"मुश्किल" सहकर्मियों के साथ संवाद करने का रहस्य। किसी विशेष अवसर पर बातचीत: किसी कर्मचारी को कैसे डांटें, व्यवहार संबंधी धुंधली सीमाएं

जब आपको किसी अधीनस्थ को उसकी व्यक्तिगत पहल पर सहयोग न करने के दायित्व से मुक्त करना होता है, तो उसे कई अप्रिय भावनाओं की गारंटी दी जाती है। यदि नियोक्ता का निर्णय नौकरी से निकाले गए व्यक्ति के आत्मसम्मान को ठेस पहुंचाता है, तो इससे छिपी हुई शिकायतों का खतरा होता है जो भविष्य में कंपनी को नुकसान पहुंचा सकती हैं। क्या आप अदालत में अपनी बर्खास्तगी की वैधता पर मुकदमा चलाने का जोखिम नहीं उठाना चाहते? और नाराज लोगों द्वारा फैलाई गई उद्यम के बारे में अप्रिय समीक्षा, छवि को नुकसान पहुंचा सकती है।

किसी नियोक्ता के लिए अपनी शक्ति से किसी व्यक्ति के भाग्य को मौलिक रूप से बदलने का निर्णय लेना भी आसान नहीं है, खासकर अगर ऐसा पहली बार होता है। लेकिन जब बर्खास्तगी को टाला नहीं जा सकता है, तो इसे यथासंभव सही ढंग से करना बेहतर है।

भेड़ की खाल और ड्रेसिंग का मूल्यांकन

किसी भी नेता को दरवाजे की ओर इशारा करने से पहले खुद से यह सवाल जरूर पूछना चाहिए: क्या अलगाव से बचना संभव है? आपको पहले उन कारणों का मूल्यांकन करना चाहिए जिन्होंने आपको एक घातक निर्णय लेने के लिए प्रेरित किया और उन्हें हल करने के लिए न्यूनतम लागत वाले तरीके खोजने का प्रयास करें, जिससे आप बर्खास्तगी से बच सकें।

1. श्रम अनुशासन का नियमित उल्लंघन. देर से आना, जल्दी काम छोड़ना, अस्वीकार्य स्थिति में दिखना (उदाहरण के लिए, शराब पीने के बाद) स्वाभाविक रूप से नियोक्ता को परेशान करता है और काम की गुणवत्ता पर नकारात्मक प्रभाव डालता है। लेकिन श्रम संहिता भी 1-2 ऐसे तथ्यों को बर्खास्तगी का उचित कारण नहीं मानती है; सबसे पहले, प्रभाव के अन्य उपायों का उपयोग करने का प्रस्ताव है। अपवाद लापरवाही है, लेकिन इस घोर उल्लंघन के मामले में भी तुरंत चरम उपाय लागू करना आवश्यक नहीं है। शायद भविष्य में परिणामों की चेतावनी के साथ अपराधी को सार्वजनिक रूप से फटकारना अधिक प्रभावी होगा। सबसे अधिक संभावना है, गवाहों के सामने फटकार के बाद, "स्वतंत्रता के लिए उम्मीदवार" ध्यान देगा कि नियोक्ता को उसके पापों के बारे में पता है और वह उन्हें जाने देने का इरादा नहीं रखता है। इस मामले में। वह अच्छी तरह से "अपने होश में आ सकता है" और एक कर्मचारी के रूप में खो नहीं जाएगा।
2. स्थिति बेमेल. यदि कोई कर्मचारी जिम्मेदारियों का सामना करने में विफल रहता है, तो इसका कारण जागरूकता या व्यावहारिक अनुभव की कमी हो सकती है। आप किसी कुशल साथी के साथ इंटर्नशिप या उन्नत प्रशिक्षण पाठ्यक्रम की पेशकश कर सकते हैं। जिस कर्मचारी को आपने प्रशिक्षित किया है वह बाहर से मान्यता प्राप्त पेशेवर की तुलना में अधिक आभारी और वफादार "कैडर" होगा।
3. व्यक्तिगत उद्देश्य. जब कोई कर्मचारी "टीम में फिट नहीं बैठता" या अपने वरिष्ठों के साथ नहीं मिल पाता, तो यह हमेशा उसकी गलती नहीं होती है। इस कारण से एक पेशेवर की बर्खास्तगी (शब्दावली "पार्टियों का समझौता" असली मकसद को कवर करेगी) प्रबंधक पर खुद पर एक छाया डाल सकती है, "एक अत्याचारी जो कर्मियों को महत्व नहीं देता है।" यदि आपको वास्तव में संबंध विच्छेद करना है, तो वास्तव में घोषित "समझौते" पर पहुंचना और इसे सम्मानपूर्वक करना बेहतर है।

बिना शर्त कारण

ऐसी परिस्थितियाँ होती हैं जब किसी कर्मचारी से अलग होना वास्तव में आवश्यक होता है और बेहतर है कि इसे स्थगित न किया जाए। बिना पछतावे के, दरवाजे की ओर इशारा करें:

• आधिकारिक रहस्यों और वर्गीकृत जानकारी का खुलासा करना;
• कोई व्यक्ति जो एक साथ प्रतिस्पर्धियों के साथ सहयोग करता है;
• जो कंपनी का पैसा बर्बाद करता है;
• काम में घोर उल्लंघन की अनुमति देना जिससे अपराधी को स्वयं और/या उसके आसपास के लोगों को परेशानी हो सकती है।

अफसोस के साथ, लेकिन बिना असफल हुए हमें अलविदा कहना होगा:

• उन कर्मचारियों के साथ जिनका रोजगार अनुबंध किसी न किसी कारण से नवीनीकृत नहीं होने वाला है;
• संक्षिप्त के साथ;
• कंपनी के परिसमापन पर सभी कर्मचारियों के साथ।

महत्वपूर्ण! किसी कर्मचारी को अस्वीकार्य कार्यों के लिए बर्खास्त करते समय, मध्यम प्रचार का ध्यान रखना उचित है: यह अन्य कर्मचारियों के लिए एक सबक के रूप में काम करेगा और अन्य नियोक्ताओं को अविश्वसनीय कर्मियों के बारे में चेतावनी देगा। अन्य सभी मामलों में, "मखमली" विकल्प बेहतर है।

बर्खास्तगी के दौरान गलतियाँ

जब निर्णायक बातचीत का समय आता है, तो मनोवैज्ञानिक गलतियाँ न करें, जो दुर्भाग्य से, बर्खास्तगी के दौरान संगठनों में काफी आम हैं।

गलती 1. "मैं नहीं"

किसी दर्दनाक दृश्य से बचने के लिए प्रबंधक सचिव या किसी अन्य अधीनस्थ को यह समाचार बताने के लिए कहता है। साथ ही, "बुरी ख़बर वाला दूत" न तो सवालों का जवाब दे सकता है और न ही यह साबित कर सकता है कि निर्णय वास्तव में प्रबंधन द्वारा किया गया था। वह केवल अवांछनीय नकारात्मकता प्राप्त करते हुए खुद पर आघात सहता है। अंतिम उपाय के रूप में, एक कार्मिक अधिकारी की भागीदारी स्वीकार्य है, लेकिन फिर भी, नौकरी पर रखने की तरह बर्खास्तगी, प्रबंधक की जिम्मेदारी है।

त्रुटि 2. “क्या तुमने सब कुछ सुना है? उसे निकाल दिया गया है!

कभी-कभी नियोक्ता भावनाओं के विस्फोट को शांत करने और गवाह प्राप्त करने के लिए तीसरे पक्ष की उपस्थिति में बर्खास्तगी की घोषणा करना पसंद करते हैं। इससे नौकरी से निकाले जाने वाले व्यक्ति को और भी अजीब स्थिति में डाल दिया जाता है, जिससे उसे अजनबियों के सामने अपमानित होना पड़ता है। सभी अप्रिय वार्तालापों को एक-पर-एक करके करना सही है।

गलती 3. "दर्द के साथ अकेले दो दिन"

बेहतर है कि सप्ताहांत से पहले कठिन समाचार प्रस्तुत न करें, जिससे नौकरी से निकाले जा रहे व्यक्ति के लिए यह बर्बाद हो जाए; सप्ताह की शुरुआत में ऐसा करना अधिक उत्पादक है। तब कर्मचारी को तुरंत भविष्य के रोजगार की योजना बनाने का अवसर मिलेगा, वह तुरंत कार्य करना शुरू कर सकता है, जिससे तनाव कम हो जाता है।

गलती 4. "लंबा फोरप्ले"

आप उस व्यक्ति को उनके सहयोग के लिए संक्षेप में धन्यवाद दे सकते हैं, थोड़ी सी माफी की मनाही नहीं है, लेकिन आपको प्रक्रिया को 15-20 मिनट से अधिक समय तक खींचकर "पूंछ को भागों में नहीं काटना चाहिए"। जिस व्यक्ति को नौकरी से निकाला जा रहा है वह घोषणा से पहले लंबी प्रशंसा से विशेष रूप से नाराज होता है। कि कंपनी को अब उनकी जरूरत नहीं है.

"संपर्क रहित" बर्खास्तगी

किसी कर्मचारी को अप्रत्याशित समाचार से चौंका देने के बजाय, आप एक विशेष रूप से पूर्वानुमानित स्थिति बना सकते हैं जो कर्मचारी को नौकरी छोड़ने के बारे में सोचने के लिए प्रेरित करती है:

• आउटप्लेसमेंट: किसी कर्मचारी की बर्खास्तगी से पहले भी उसके सक्रिय रोजगार के लिए सेवाएं (अन्य नियोक्ताओं को सिफारिशें, उसके बायोडाटा का वितरण, आदि);
• "रेशम की बेड़ियाँ": एक कर्मचारी को निरर्थक कार्य दिया जाता है (थोड़ी देर के बाद, अनुचित परियोजना बंद हो जाती है, और कर्मचारी खुद को कंपनी के मामलों से धीरे से हटा हुआ पाता है);
• "अवैध शिकार विरोधी": बर्खास्त किए गए व्यक्ति को एक अन्य नियोक्ता की सहमति प्राप्त करके एक नई स्थिति की पेशकश की जाती है, जिसने कथित तौर पर होनहार कर्मचारी का मूल्यांकन किया था;
• इन्सुलेशन: कर्मचारी को धीरे-धीरे कंपनी के सामाजिक जीवन से दूर कर दिया जाता है, और वह स्वयं समझता है कि वह "अतिश्योक्तिपूर्ण" हो गया है;
• "रूबल व्हिप": भत्ते हटा दिए जाते हैं, अगले बोनस का भुगतान नहीं किया जाता है, भुगतान किया गया कार्यभार कम कर दिया जाता है या अवैतनिक कार्यभार बढ़ा दिया जाता है - और, सबसे अधिक संभावना है, कर्मचारी जल्द ही नौकरी छोड़ देगा;
• गप करना: यदि किसी व्यक्ति को "संयोग से" पहले ही पता चल जाता है कि भविष्य में उसकी स्थिति कम हो जाएगी, तो उसे पहले से ही नई नौकरी की तलाश करने का अवसर मिलेगा, और वह अप्रत्याशित "स्वतंत्रता" से स्तब्ध नहीं होगा।

एकदम सही बर्खास्तगी

1. मिट्टी तैयार करें: उपरोक्त विधियों में से किसी एक का उपयोग करें।
2. सोमवार या मंगलवार को कर्मचारी को अपने कार्यालय में आमंत्रित करें और बैठने की पेशकश करें।
3. सम्मान दिखाएँ: दो या तीन वाक्यों में कर्मचारी के सकारात्मक पहलुओं को उजागर करें और उसकी सफलताओं का जश्न मनाएँ। वाचाल मत बनो, अन्यथा वह निर्णय लेगा कि बर्खास्तगी अनुचित है।
4. संक्षेप में बताएं कि कंपनी अब उसके साथ व्यापार क्यों नहीं करेगी। यदि संभव हो, तो कर्मचारी के अपराध पर ध्यान केंद्रित न करें, क्योंकि, उदाहरण के लिए, छंटनी के मामले में, व्यावहारिक रूप से कोई अपराध नहीं है। यदि कोई वास्तव में दोषी है तो उसे निकाल दिया जाता है, तो वह पहले से ही जानता है कि क्यों और किस लिए (आखिरकार, आपने उसे पहले ही चेतावनी दी थी, ऊपर देखें)। "यह मेरी अपनी गलती है" के बजाय "धन्यवाद" का उपयोग करने का प्रयास करें।
5. संदेश का उत्तर देने का अवसर दें. यदि कोई प्रश्न उठता है तो उसका उत्तर दें। भावनाओं के संभावित विस्फोट को शांति से लें। आरोपों या दलीलों को सुनें और जब प्रवाह ख़त्म हो जाए तो शांति से जवाब दें: "मुझे क्षमा करें, लेकिन निर्णय पहले ही हो चुका है।"
6. एक छोटे से विराम के बाद, विश्वास व्यक्त करें कि कर्मचारी उन परिस्थितियों में खुद को महसूस करने में सक्षम होगा जो उसके लिए अधिक उपयुक्त हैं: किसी अन्य कंपनी में उसके कौशल की निश्चित रूप से सराहना की जाएगी। यदि उचित हो, तो आप यह जोड़ सकते हैं कि कर्मचारी इस संगठन के ढांचे से "आगे बढ़ गया" है, और उसके लिए बर्खास्तगी उसके करियर के अगले दौर के लिए एक नई शुरुआत है।
7. विच्छेद वेतन की राशि और बर्खास्तगी की अन्य बारीकियों पर चर्चा करें।
8. अंत में, यहां नई नौकरी पाने के लिए कुछ सुझाव दिए गए हैं। कर्मचारी की खूबियों पर दोबारा जोर दें. यदि कोई अन्य नियोक्ता उपयुक्त रिक्ति के बारे में सोच रहा है, तो एक अच्छी सिफारिश का वादा करें।

पूरी बातचीत में 20 मिनट से ज्यादा का समय नहीं लगना चाहिए.

संक्षेप में, हम यह निष्कर्ष निकाल सकते हैं कि यदि नियोक्ता के पास प्रतीक्षा करने का समय है और वह कर्मचारी के सामने यह नहीं कहना चाहता है कि "आपको निकाल दिया गया है", तो आप संपर्क रहित बर्खास्तगी का उपयोग करने का प्रयास कर सकते हैं, जिससे उसके लिए असुविधाजनक माहौल बन सकता है। अन्यथा, यदि आवश्यक हो तो आपको साहस जुटाना होगा और, ऊपर सूचीबद्ध युक्तियों को ध्यान में रखते हुए, कर्मचारी को सूचित करना होगा कि वह स्वतंत्र है।

ओम्स्क में एलेक्स फिटनेस क्लब के प्रबंधक मैक्सिम मोर्शचिखिन अपना अनुभव साझा करते हैं।

किसी कर्मचारी से बात करने से मेरा तात्पर्य दैनिक आधार पर नियमित रूप से संवाद न करना है। कॉफ़ी ब्रेक नहीं. सम्मेलन या बैठकें नहीं. किसी कर्मचारी के साथ बातचीत पहली नज़र में लगने से कहीं अधिक महत्वपूर्ण है। हम इसे एक लक्षित घटना कह सकते हैं जिसका उद्देश्य एक निश्चित लाभ प्राप्त करना है।

इसे स्पष्ट करने के लिए, मैं पेशेवरों और विपक्षों की रूपरेखा तैयार करने का प्रयास करूंगा। पेशेवर:

ए) आप कर्मचारी को बेहतर तरीके से जान पाएंगे।

ग) बातचीत नए विचारों के "जन्म" के लिए एक अनुकूल माहौल है।

घ) कंपनी के प्रति कर्मचारी का स्वभाव।

अब विपक्ष. हम्म... मैं उन्हें नहीं देखता। एकमात्र बात यह है कि संचार और बातचीत की तैयारी में समय लगता है। आइए फायदे के बारे में अधिक विस्तार से बात करें।

ए) आइए कर्मचारी को बेहतर तरीके से जानें। क्या ऐसा तुम्हारे साथ भी कभी हुआ है? आप किसी सहकर्मी के साथ कंधे से कंधा मिलाकर काम करते हैं। आप हर दिन उसके साथ संवाद करते हैं, और एक साल बाद आपको पता चलता है कि उसे मछली पकड़ने या बुनाई में रुचि है। इसके अलावा, एक नियम के रूप में, उनका शौक काफी अप्रत्याशित है। आप किसी कर्मचारी से ऐसी अपेक्षा नहीं करते। मेरे जीवन की एक सच्ची घटना, जब एक सहकर्मी से बातचीत से मुझे पता चला कि वह पोल डांसिंग में लगी हुई थी। हालाँकि इस बिंदु तक हम लगभग दो वर्षों से साथ-साथ काम कर रहे थे।

ऐसी जानकारी क्या प्रदान कर सकती है? सबसे पहले, यह स्पष्ट हो जाता है कि कोई व्यक्ति अपना खाली समय कैसे व्यतीत करता है, वह कैसे आराम करता है। यह बहुत कुछ कह सकता है. दूसरे, किसी शौक की मदद से आप कभी-कभी समझ सकते हैं कि किसी कर्मचारी को कैसे प्रेरित किया जाए। तीसरा, अपने अधीनस्थों के बारे में सब कुछ जानना आवश्यक है।

बी) एक कर्मचारी एक दर्दनाक समस्या साझा करता है। कभी-कभी विभागों में टकराव की स्थिति उत्पन्न हो जाती है। लाइव कार्य वातावरण में यह सामान्य है। लेकिन संघर्ष छिपा हो सकता है. और फिर यह एक टिक-टिक करता टाइम बम है। यदि समय रहते इस "बम" को निष्क्रिय नहीं किया गया तो परिणाम विनाशकारी हो सकते हैं।

एक समय मेरे एक अच्छे मित्र को ऐसी समस्या का सामना करना पड़ा। उन्हें अपनी एक इकाई के मूड में गिरावट नज़र आने लगी। इस समस्या के लिए कोई पूर्वापेक्षाएँ नहीं थीं। विभाग ने योजना को क्रियान्वित किया। मैं सभी प्रबंधकों से प्रसन्न था। लेकिन काम करने की भावना को लेकर एक समस्या थी.

पूरे स्टाफ से बात करने के बाद, हल्के शब्दों में कहें तो वह हैरान रह गए। बिल्कुल सभी प्रबंधकों ने विभाग प्रमुख के बारे में शिकायत की। विशेष रूप से, क्योंकि उन्होंने अपने व्यवहार से सभी को हतोत्साहित कर दिया, प्रबंधकों में काम करने की इच्छा खत्म हो गई। मैनेजर नकारात्मकता से भरा हुआ था और शिकायत कर रहा था। लेकिन, विभाग की ओर से किसी ने भी यह समस्या नहीं उठाई. सबने सब कुछ शांत रखा.

बातचीत से छुपे हुए झगड़ों को सुलझाने में मदद मिल सकती है। मुख्य बात कर्मचारी का दिल जीतना है। उसे दिखाएँ कि वह आपसे खुलकर बात कर सकता है। कर्मचारी को समझाएं कि अगर उसे कोई समस्या है या कोई चीज़ उसे परेशान कर रही है, तो आप सही व्यक्ति हैं जो इसे हल कर सकते हैं। यह आपका कार्य है: अपने अधीनस्थों के लिए कामकाजी परिस्थितियों को आरामदायक बनाना। एक अच्छा नेता विनम्रता से भरा होता है - वह अपने अधीनस्थों की सेवा करता है।

बी) हम रचनात्मक हैं. इसे एक सिद्धांत के रूप में लें: प्रत्येक व्यक्ति किसी न किसी हद तक रचनात्मक है। किसी कर्मचारी के साथ लगभग हर बातचीत में, मैं कुछ नए दिलचस्प विचार सुनता हूं जो हमारे व्यवसाय को बेहतर और सरल बना देंगे। कर्मचारी से पूछें कि, उसकी राय में, उसमें, विभाग में, विभाग में और पूरी कंपनी में क्या कमी है? मेरा विश्वास करो, उत्तर आपको आश्चर्यचकित कर सकते हैं।

डी) हम कंपनी के अनुकूल हैं। इस बातचीत से, आप अपने अधीनस्थ को बताते हैं: "आप हमारे लिए महत्वपूर्ण हैं," "हम आपमें, आपकी चिंताओं और समस्याओं में रुचि रखते हैं," "हम काम के बारे में आपकी राय के प्रति उदासीन नहीं हैं।"

बातचीत की तैयारी

सबसे महत्वपूर्ण बिंदु. यदि आप इसके लिए पर्याप्त समय नहीं देते हैं, तो आप कर्मचारी को "प्रकट" नहीं कर पाएंगे। आपके पास पूछने के लिए कुछ भी नहीं होगा. इसलिए, बातचीत के इच्छित लक्ष्य के सहकर्मियों से बात करें। सोशल मीडिया पेजों पर जाएं. उन समूहों को देखें जिनकी कर्मचारी ने सदस्यता ली है - यही वह चीज़ है जिसमें उसकी रुचि है। थोड़ा "जानकार" बनने के लिए उसके शौक का अध्ययन करें।

यदि किसी कर्मचारी की रुचि भेड़ कतरने, हैरी पॉटर की जादुई दुनिया या दक्षिणी लाओस की लोककथाओं में है, तो उस विषय पर शोध करें। यह अटपटा है, लेकिन इसे गूगल करें।

सभी प्रश्न पहले से तैयार कर लें. यह समझना महत्वपूर्ण है कि मानक प्रश्नों की एक सूची है: आपको हमारी कंपनी में काम करना कैसा लगता है?

आपको अपने काम के बारे में क्या पसंद/नापसंद है?

प्रदर्शन को बेहतर बनाने के लिए मुझे क्या जोड़ना/हटाना चाहिए?

कंपनी में 1-2-3 वर्षों में आप स्वयं को कहाँ देखते हैं?

आपकी व्यक्तिगत योजनाएँ/लक्ष्य क्या हैं?

आप चाहें तो इस सूची में अपने प्रश्न भी जोड़ सकते हैं।

बातचीत की अवधि कम से कम 1 घंटा है. अगर आप कम समय बिताएंगे तो इसका कोई मतलब नहीं है. ख़ैर, मुझे आशा है कि डिस्कनेक्ट हुए फ़ोन आदि के बारे में बताने की कोई ज़रूरत नहीं है। और इसी तरह। कर्मचारी के साथ अपनी बातचीत सम्मानपूर्वक करें। क्या आपको याद है कि "सुनना" और "सुनना" अलग-अलग क्रियाएं हैं?

बातचीत के बाद, आपको निश्चित रूप से एक विश्लेषण करने की आवश्यकता होगी। साक्षात्कारकर्ता के रूप में कर्मचारी स्वयं और आप दोनों। अधीनस्थ के साथ सब कुछ स्पष्ट है. किसी प्रियजन के रूप में स्वयं का विश्लेषण करना अधिक कठिन है। यहां केवल वॉयस रिकॉर्डर ही आपकी मदद करेगा। लेकिन तुरंत एक और कठिनाई खड़ी हो जाती है. हो सकता है कि आपके वार्ताकार को यह पसंद न आए, और वह परेशान हो जाएगा। इसलिए, प्रत्येक व्यक्तिगत स्थिति में, कर्मचारी के आधार पर निर्णय लिया जाना चाहिए।

व्यक्तिगत अनुभव से: अपनी पहली बातचीत में मैंने वॉयस रिकॉर्डर का उपयोग किया। इसके बाद उन्होंने इनकार कर दिया। बातचीत के कुछ दिनों बाद, कुछ कर्मचारी किसी विषय पर चर्चा करने के लिए मेरे पास आये। और बातचीत में यह विचार देखा जा सकता था कि रिकॉर्डर ने उन्हें अत्यधिक स्पष्टवादी होने की अनुमति नहीं दी।

हर छह महीने में कम से कम एक बार बातचीत करें। मेरा विश्वास करो, यह दिलचस्प और उपयोगी है!

नो योर कंपनी के सीईओ क्लेयर लियू ने कर्मचारियों से बात करने और यह समझने के लिए छह तरीके साझा किए हैं कि वे वास्तव में आपके और आपकी कंपनी के बारे में क्या सोचते हैं

एक दिन, लगभग पाँच साल पहले, मेरे सीईओ ने मुझे आमने-सामने बातचीत के लिए आमंत्रित किया। वर्ष समाप्त हो रहा था और वह जानना चाहता था कि मुझे क्या लगता है कि कंपनी को सुधार की आवश्यकता है, क्या वह एक नेता के रूप में सुधार कर सकता है। और वह मुझसे वही सुनना चाहता था जो मैंने सोचा था। लेकिन उनके इस आश्वासन के बावजूद कि वह "सच्चाई को संभाल सकते हैं", मैं उन्हें यह बताने के लिए खुद को तैयार नहीं कर सका कि यह सच था।

लेकिन सच्चाई यह थी कि मैं कंपनी की समग्र विकास रणनीति के बारे में निश्चित नहीं था। मुझे चिंता थी कि कुछ कर्मचारियों को लगा कि उनके साथ गलत व्यवहार किया जा रहा है। लेकिन मुझे इस बारे में बात करना बेमानी लग रहा था. मैं सोच भी नहीं सकता था कि सीईओ मेरी बात सुनेंगे और कंपनी में कुछ बदलाव करेंगे। इसके विपरीत, मुझे ऐसा लगा कि इससे केवल नकारात्मक प्रतिक्रिया होगी। इसलिए मुझे लगा कि चुप रहना ही बेहतर है.

मैं इस एहसास को कभी नहीं भूलूंगा जब आप कुछ छिपा रहे होते हैं। आप चुप रहना पसंद करते हैं क्योंकि आप किसी भी बदलाव की संभावना में विश्वास नहीं करते हैं। मैं ईमानदार रहूँगा: मुझे अपनी चुप्पी पर गर्व नहीं है। अब, प्रबंधक से फीडबैक की आवश्यकता के बारे में सब कुछ जानते हुए भी, मैं ऐसा नहीं करूंगा। एक सीईओ के रूप में, मैं कल्पना कर सकता हूं कि जब मैंने इस "सीधी बात" के कुछ महीने बाद कंपनी छोड़ दी तो मेरे मैनेजर को कितनी निराशा हुई होगी।

अपने स्वयं के अनुभव से, मैं अपनी कंपनी में कर्मचारियों के साथ एक-पर-एक बातचीत के बारे में बहुत सावधान रहता हूँ। मैं नहीं चाहता कि मेरी टीम के सदस्य वैसा ही महसूस करें जैसा मैंने किया था जब मैं टेबल के दूसरी तरफ था। और मैं अपने पूर्व बॉस के अनुभव को दोहराना नहीं चाहता, जिसके लिए उसके कर्मचारियों की वास्तविक भावनाएँ एक रहस्योद्घाटन बन गईं।

और यहां बताया गया है कि आमने-सामने की बातचीत को यथासंभव खुला बनाने के लिए आपको क्या करने की आवश्यकता है।

सहानुभूति को अपना लक्ष्य बनाएं

हर बार जब मैं आमने-सामने बातचीत करता हूं, तो मुझे यह समझना होता है कि दूसरा व्यक्ति कैसा महसूस कर रहा है। बाकी सब कुछ पृष्ठभूमि में फीका पड़ जाता है। बातचीत के दौरान, मैं कर्मचारी के प्रदर्शन की आलोचना नहीं करता, न ही मैं यह कहता हूं कि परियोजना के एक नए स्तर पर पहुंचने का समय आ गया है (यह सब एक अलग बातचीत होगी)। कर्मचारी वास्तव में कैसा महसूस कर रहा है, यह जानने के लिए आमने-सामने की बातचीत एक अमूल्य, पवित्र समय है।

जब आप सहानुभूति को अपना मिशन बनाते हैं, तो बातचीत की पूरी प्रकृति बदल जाती है। आप अधिक सुनने लगते हैं. आप अधिक विचारशील प्रश्न पूछने लगते हैं। आप स्वयं को कर्मचारी के बराबर मानते हैं, यह स्वीकार करते हुए कि आपके पास सभी उत्तर नहीं हैं। कर्मचारी नोटिस करते हैं कि आप उनके साथ सहानुभूति रखने की कोशिश कर रहे हैं, न कि केवल अपने निष्कर्ष निकालने की। कर्मचारी के लिए आमने-सामने की बातचीत कम डराने वाली हो जाती है। और तब वह आपके प्रति अधिक ईमानदार होगा।

मैं डराने-धमकाने की भावनाओं से बचने के लिए कर्मचारियों के साथ बातचीत में सहानुभूति प्रदर्शित करता हूँ। उदाहरण के लिए, मैं कह सकता हूँ, “आज मैं सुनना और सचमुच समझना चाहता हूँ कि आप कैसा महसूस करते हैं—बस इतना ही। यह कोई प्रदर्शन विश्लेषण नहीं है. यह मेरे लिए एक बातचीत है. मुझे यह पता लगाने की ज़रूरत है कि आपने अब तक जिस स्थान पर काम किया है उसे सर्वश्रेष्ठ बनाने के लिए मैं क्या कर सकता हूँ।"

जब आप खुले तौर पर सहानुभूति को अपना मिशन बनाते हैं, तो आप कर्मचारियों को कुछ भी कहने की अनुमति देते हैं जो अन्यथा वे आपको बताने में सक्षम नहीं होते।

ऐसे प्रश्न पूछें जो दो चीज़ों को प्रकट करें: तनाव और ऊर्जा

किसी की राय के मूल में जाने के लिए - विशेष रूप से नकारात्मक चीजों के बारे में - मैं ऐसे प्रश्न पूछता हूं जो तनाव के विशिष्ट क्षणों और ऊर्जा के विशिष्ट क्षणों पर केंद्रित होते हैं। तनावपूर्ण क्षणों से मेरा तात्पर्य उन स्थितियों से है जहां कोई व्यक्ति क्रोधित, निराश, ऊबा हुआ आदि था। ऊर्जा के क्षण वे स्थितियाँ हैं जहाँ कोई व्यक्ति प्रेरित, उत्साहित और प्रेरित महसूस करता है। इनमें से कौन सी परिस्थितियाँ घटित हुईं, यह जानने से आपको यह समझने में मदद मिल सकती है कि कर्मचारियों को ऊर्जावान बनाने वाली अधिक सकारात्मक स्थितियाँ कैसे बनाई जाएँ और तनाव पैदा करने वाली नकारात्मक स्थितियाँ कैसे समाप्त की जाएँ।

जब आप किसी से विशिष्ट समय के बारे में पूछते हैं जब उन्हें निराशा, भ्रम, गर्व महसूस हुआ, तो वे किसी क्षणिक या काल्पनिक घटना के बजाय वास्तविक घटनाओं के दौरान अपनी भावनाओं की ओर इशारा करेंगे। उदाहरण के लिए, यदि आप प्रश्न पूछते हैं "आप कैसे हैं?", तो आपके दस में से नौ कर्मचारी उत्तर देंगे "मैं ठीक हूँ" या कोई अन्य अस्पष्ट और सामान्य उत्तर देंगे। प्रश्न "पिछले वर्ष आपको कब निराशा हुई?" एक विशिष्ट क्षण, एक विशिष्ट स्थिति और भावनाओं को संदर्भित करता है। आप कर्मचारी को ठोस रूप से सोचने के लिए मजबूर करते हैं, उसे इस बारे में बात करने की अनुमति देते हैं कि वह आपकी कंपनी में काम करके कैसा महसूस करता है।

यहां प्रश्नों के कुछ उदाहरण दिए गए हैं जिनसे आप किसी कर्मचारी से पूछ सकते हैं कि क्या टालना चाहिए:

• पिछले वर्ष आप कब निराश हुए? इस तरह की चीजों को कम निराशाजनक और आपके काम में कम व्यवधान पैदा करने के लिए मैं क्या कर सकता हूं?
• पिछले वर्ष में आपने कब उदास या हतोत्साहित महसूस किया है? मैं आपका समर्थन करने और आपको आश्वस्त करने के लिए क्या कर सकता हूं कि यह आगे के विकास में बाधा नहीं है?
• पिछले वर्ष किसी कंपनी द्वारा लिए गए निर्णय या निर्देश से आप कब निराश हुए हैं? क्या यह संभव है कि हमसे कुछ छूट गया हो? हम कहां असफल हुए? आपके अनुसार क्या करना सबसे अच्छा होगा?
• सीईओ के रूप में आप मेरे कार्यों से कब नाखुश या नाराज़ हुए हैं? क्यों? मैं भविष्य में अपने व्यवहार में क्या बदलाव ला सकता हूँ?
• पिछले साल आप कब बोर हुए थे? मैं आपको ऐसा महसूस करने से रोकने के लिए क्या कर सकता हूँ?
• पिछले वर्ष में आप कब तनावग्रस्त हुए या अधिक काम किया? मैं आपको ऐसा महसूस करने से रोकने के लिए क्या कर सकता हूँ?

कृपया ध्यान दें कि जब मैं तनाव के किसी विशिष्ट बिंदु के बारे में बात करता हूं, तो मैं यह भी पूछना सुनिश्चित करता हूं कि मैं या कंपनी भविष्य में क्या कर सकते हैं। इस तरह, आपकी स्पष्ट बातचीत वादी व्यंग्य में नहीं बदल जाती है, बल्कि उत्पादक बन जाती है, जिससे रास्ता खोजने में मदद मिलती है। इसका मतलब यह नहीं है कि आपको समस्या को यहीं और अभी हल करने की आवश्यकता है। लेकिन अपने लिए आप यह सवाल उठाएंगे कि भविष्य में क्या उपाय करने की जरूरत है, और रचनात्मक रूप से सोचना शुरू करेंगे।

यहां प्रश्नों के कुछ उदाहरण दिए गए हैं जिनसे आप विशिष्ट ऊर्जा क्षणों के बारे में पूछ सकते हैं ताकि आपको यह जानने में मदद मिल सके कि क्या करना है:

• पिछले वर्ष आप अपने काम को लेकर कब उत्साहित थे? आप भी ऐसा ही महसूस कर सकें, इसके लिए मैं क्या कर सकता हूं?
• पिछले वर्ष में, आपको कंपनी का हिस्सा होने पर सबसे अधिक गर्व कब महसूस हुआ? मैं ऐसा क्या कर सकता हूं जिससे आपको इस बात पर गर्व बना रहे?
• आपको काम के दौरान सबसे अधिक प्रेरित कब महसूस हुआ? हम ऐसा माहौल कैसे बना सकते हैं जहां आप इसे अधिक बार महसूस करें?
• पिछले सप्ताह आपने सबसे अधिक "प्रवाह में" कब महसूस किया? इस भावना का समर्थन करने के लिए आपको अधिक स्थान और समय देने के लिए हम क्या कर सकते हैं?
• आप क्या सीखना चाहते थे, किन कौशलों में सुधार करना चाहते थे? क्या कंपनी इसमें आपकी मदद कर सकती है?
• आपको कब ऐसा लगा कि यह कंपनी अब तक काम करने वाली सबसे अच्छी जगह है? मैं इसे ऐसा कैसे बना सकता हूँ?

यदि यह सब आपको बहुत अटपटा लगता है, और यह वास्तव में आपकी शैली नहीं है, तो आप भावनाओं के बारे में बात करना पसंद नहीं करते हैं - मैं समझता हूं। अपनी अगली स्पष्ट बातचीत में तनाव या ऊर्जा के क्षणों के बारे में कम से कम एक या दो प्रश्न पूछने का प्रयास करें। मैं गारंटी देता हूं कि ये कुछ प्रश्न कर्मचारी मनोबल के स्तर पर बहुत प्रकाश डालेंगे।

और ध्यान रखें कि भावुक होने में कोई बुराई नहीं है। काम करते समय कर्मचारी कैसा महसूस करते हैं इसका सीधा असर इस बात पर पड़ता है कि वे इसे कितना अच्छा प्रदर्शन करते हैं।

स्वीकार करें कि आपने क्या गलत किया

कभी-कभी जब आप कर्मचारियों से तनाव या ऊर्जा के विशिष्ट क्षणों के बारे में पूछते हैं, तो प्रश्न ही उन्हें खुलकर बोलने के लिए प्रोत्साहित करने के लिए पर्याप्त नहीं होता है। लोग विशेष रूप से किसी नकारात्मक बात को स्वीकार करने या उसके बारे में बात करने से सावधान रहते हैं, और अतिरिक्त प्रोत्साहन की आवश्यकता हो सकती है। क्यों? क्योंकि कर्मचारियों और व्यवसाय के मालिक के बीच एक निश्चित संबंध है, और आपको इसे बेअसर करने का एक तरीका खोजना होगा।

इस बाधा को दूर करने का सबसे अच्छा तरीका यह स्वीकार करना है कि आपको लगता है कि आप कुछ क्षेत्रों में कम रह गए हैं। यह दिखाने के लिए एक प्रश्न का उपयोग करें कि आपसे कहां गलती हुई। उदाहरण के लिए, यदि आप पूछते हैं, "एक कंपनी के रूप में हम क्या बेहतर कर सकते हैं?" और प्रतिक्रिया में मौन प्राप्त करें, जिस बात से आप जूझ रहे हैं या जिसके बारे में अनिश्चित हैं उसे साझा करें। "मुझे लगता है... यह बेहतर हो सकता है... आप क्या सोचते हैं?" या "मुझे लगता है कि मैं इसमें बेहतर हो सकता हूँ... क्या आप सहमत हैं या असहमत?" असुरक्षा दिखाकर, आप कर्मचारी को विश्वास दिलाते हैं कि उनकी प्रतिक्रिया को नकारात्मक रूप से नहीं लिया जाएगा।

बताएं कि आपको उनकी मदद की आवश्यकता क्यों है

किसी कर्मचारी को खुले विचारों के लिए प्रोत्साहित करने के लिए आप जो प्रमुख चीजें कर सकते हैं उनमें से एक यह समझाना है कि उनका इनपुट मूल्यवान क्यों है। मैं अक्सर स्वयं ऐसा करना भूल जाता हूँ। लेकिन जब मैं समझाता हूं, तो यह कर्मचारी को दिखाता है कि मैं घमंड या सीमाएं तय करने की इच्छा से सवाल नहीं पूछ रहा हूं। मैं समझाता हूं कि उनकी प्रतिक्रिया कंपनी की सफलता और उनके अपने करियर को कैसे प्रभावित करती है। प्रोफेसर एमी एडमंडसन, जिन्होंने 'कार्यस्थल में मनोवैज्ञानिक सुरक्षा' शब्द गढ़ा है, यह स्पष्ट करने की सलाह देते हैं कि भविष्य के लिए भारी अनिश्चितता और भारी परस्पर निर्भरता है। दूसरे शब्दों में, चूँकि भविष्य अनिश्चित है और अभी भी बहुत कुछ समझना बाकी है, इसलिए हर किसी की राय और प्रतिक्रिया महत्वपूर्ण है। उदाहरण के लिए, आप अपने कर्मचारी से ऐसा कुछ कह सकते हैं: "आपकी राय वास्तव में मेरे लिए बहुत मायने रखती है क्योंकि हम समझ नहीं पाए हैं कि कैसे... अभी भी बहुत कुछ है जो हम नहीं समझते हैं, और हमें आपकी प्रतिक्रिया की आवश्यकता है सौंपे गए कार्यों को हल करने के लिए।"

रक्षात्मक मत बनो

जब कोई आपके प्रश्न का स्पष्टता से उत्तर देता है, तो आपको यह सुनिश्चित करना होगा कि आप रक्षात्मक न बनें। रक्षात्मकता खुलेपन की संस्कृति को ख़त्म कर देती है। रक्षात्मक होकर, आप अपने कर्मचारी से कहते हैं, "मैं वास्तव में यह सुनना नहीं चाहता था," और अगली बार आपको ईमानदार उत्तर नहीं मिलेंगे। इसलिए जब कोई कठिन विषय उठाता है, तो स्वयं पर नज़र रखें। क्या आप बेचैन और रक्षात्मक होते जा रहे हैं? या क्या आप शांति से सुनते हैं और आगे विचारशील प्रश्न पूछते हैं? आपकी प्रतिक्रिया उनके लिए एक संकेतक है कि क्या वे भविष्य में इन कठिन वार्तालापों में सहज महसूस करेंगे।

कम बोलो

अपने वार्ताकार की प्रत्येक टिप्पणी का खंडन करने का प्रयास न करें। आप कितने व्यस्त हैं, इसका बहाना मत बनाइये। एक छोटा प्रश्न पूछें. सुनना। नोट ले लो। संदेश के लिए कर्मचारी को धन्यवाद दें और उसने जो कहा है उस पर विचार करने का वादा करें। यदि आप स्वयं को बहस करते हुए पाते हैं, तो रुकें। अपने आप को याद दिलाएं कि आपका काम सहानुभूति है। इसका मतलब है कि आपको कम बात करने की ज़रूरत है। आप जितना कम बोलेंगे, कर्मचारी के लिए आपको सच बताने का अवसर उतना ही अधिक होगा कि वह कंपनी में कैसा महसूस करता है।

यह इतना आसान नहीं है. जब भी मैं आमने-सामने बातचीत करता हूं, तो जब मैं तनाव के क्षणों के बारे में पूछता हूं तो थोड़ा घबरा जाता हूं। और जब कर्मचारी मुझे जवाब देते हैं तो रक्षात्मक प्रतिक्रिया देने से बचने के लिए मैं हमेशा गहरी सांस लेता हूं।

ईमानदार बातचीत के लिए अनुशासन और एक निश्चित मात्रा में साहस की आवश्यकता होती है। और सबसे बढ़कर, इसके लिए सत्य जानने की सच्ची इच्छा की आवश्यकता होती है। इन वार्तालापों में मुझे हर बार ईमानदार उत्तरों की तलाश होती है, वह यह विश्वास है कि वर्तमान वास्तविकता की एक वस्तुनिष्ठ तस्वीर - हमारा व्यवसाय कैसे विकसित हो रहा है, हमारे कर्मचारी कंपनी के बारे में क्या सोचते हैं - एक बेहतर कंपनी बनाने और बनने का एकमात्र तरीका है बेहतर नेता. सच्चाई जाने बिना, मैं कंपनी को बेहतर बनाने का मौका बर्बाद कर रहा हूं और यहां तक ​​कि एक मूल्यवान कर्मचारी को नौकरी छोड़ने के लिए मजबूर कर रहा हूं।

किसी कर्मचारी के साथ ईमानदारी से बातचीत करना इस सच्चाई का पता लगाने के कुछ तरीकों में से एक है। आइए हम इसे अच्छी तरह से करने के लिए अपने प्रयासों को दोगुना कर दें।

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समाज के लोकतंत्रीकरण को देखते हुए, प्रत्येक व्यक्ति के मूल्य की समझ, टीम प्रबंधन के नए तरीकों, सिद्धांतों और शैलियों की आवश्यकता थी। एक नए प्रकार के नेता को न केवल एक अच्छा संगठनकर्ता, विश्लेषक और मनोवैज्ञानिक होना चाहिए, बल्कि उसमें ऐसे व्यक्तिगत गुण भी होने चाहिए जिससे वह अपने अधीनस्थों के बीच अधिकार अर्जित कर सके।

बॉस और अधीनस्थ, एक टीम का प्रबंधन कैसे करें और एक नेता में क्या गुण होने चाहिए, आप इस लेख में जानेंगे। सहकर्मियों की मान्यता और सम्मान अर्जित करने के लिए एक आधुनिक नेता के पास उच्च नैतिक संस्कृति होनी चाहिए। ईमानदारी, निष्पक्षता, शालीनता, समझने और सुनने की क्षमता जैसे गुणों की आवश्यकता होती है। एक प्रबंधक के लिए शिष्टाचार और व्यवहार के नियमों का ज्ञान भी उतना ही महत्वपूर्ण है।

एक प्रबंधक और अधीनस्थों के बीच संचार व्यावसायिक शैली में होना चाहिए, लेकिन साथ ही आपसी विनम्रता, सावधानी और सद्भावना का पालन करना भी आवश्यक है। यह टीम में स्वस्थ माहौल और सहयोग करने की इच्छा की कुंजी है। एक टीम को प्रबंधित करने के लिए प्रबंधक को आदेश देना, अनुरोध करना, साक्षात्कार आयोजित करना, नौकरी से निकालना, प्रेरित करना और दंडित करना आवश्यक है। इसे सही तरीके से कैसे करें?

बॉस और अधीनस्थ: एक प्रबंधक के बीच व्यावसायिक संचार

1. आदेश देते समय नेता को अपने अधिकार पर भरोसा करना चाहिए। आदेशात्मक लहजे में आदेश केवल आपातकालीन स्थितियों में ही दिया जा सकता है, जब समस्या का तुरंत समाधान करना आवश्यक हो। इस मामले में, कलाकार की पहल को दबा दिया जाता है और वास्तव में, उसे जिम्मेदारी से मुक्त कर दिया जाता है। वह सिर्फ आदेशों का पालन कर रहा है.
   यदि सज़ा की धमकी के साथ कोई आदेश दिया जाता है तो श्रम दक्षता कम हो जाती है।
   किसी कर्मचारी को प्रबंधित करने का एक प्रभावी तरीका अनुरोध के रूप में एक आदेश है। तब कर्मचारी को लगता है कि वे उस पर भरोसा करते हैं, उसके साथ सहयोग करना चाहते हैं और उसकी क्षमताओं पर विश्वास करते हैं। विशेष रूप से यदि असाइनमेंट किसी ऐसी चीज़ से संबंधित है जो उसके कर्तव्यों का हिस्सा नहीं है। प्रभावी प्रबंधन इस तथ्य पर आधारित है कि कर्मचारियों को उत्तेजित करने, उनकी गतिविधि विकसित करने और पहल करने का अवसर दिया जाना चाहिए। केवल इस मामले में श्रम दक्षता उच्चतम होगी।
2. प्रबंधक की ज़िम्मेदारियों में सज़ा, प्रोत्साहन और कर्मचारियों को प्रेरित करना दोनों शामिल हैं।
   कानून कर्मचारियों के खिलाफ संभावित प्रतिबंधों को परिभाषित करता है, लेकिन प्रबंधक को स्वयं शिष्टाचार के बारे में नहीं भूलना चाहिए। सज़ा देते समय भी, आपको टीम में सामान्य रिश्ते बनाए रखने की कोशिश करनी होगी।

सही तरीके से सज़ा कैसे दें?

• किसी भी परिस्थिति में आपको उल्लंघन के पुष्ट सबूत के बिना किसी व्यक्ति को दंडित या आलोचना नहीं करनी चाहिए;
• यदि काम खराब तरीके से किया गया था, तो आपको यह पता लगाना होगा कि इसे कर्मचारी को किसने सौंपा, नियंत्रण कैसे किया गया और खराब गुणवत्ता वाले काम के लिए कर्मचारी की जिम्मेदारी की डिग्री निर्धारित की गई। आख़िरकार, अक्सर ऐसी स्थितियाँ होती हैं जहाँ किसी व्यक्ति के पास कार्य पूरा करने के लिए आवश्यक सामग्री, ज्ञान या सहायता नहीं होती है;
• एक नेता को अपनी गलतियाँ स्वीकार करने में सक्षम होना चाहिए;
• कर्मचारी से बात करना और उसकी प्रेरणा और उल्लंघन के कारणों का पता लगाना आवश्यक है;
• कभी भी किसी कर्मचारी की सार्वजनिक रूप से आलोचना न करें;
• सजा अपराध की गंभीरता पर निर्भर होनी चाहिए। इसके अलावा, टीम के सभी सदस्यों के लिए आवश्यकताएँ समान होनी चाहिए।

3.मनोवैज्ञानिक टीम प्रबंधन का तात्पर्य प्रबंधक की अधीनस्थों के साथ बातचीत ठीक से करने की क्षमता से है। इससे पहले कि आप कदाचार के बारे में बात करना शुरू करें, आपको शांत होना होगा और कर्मचारी की उपलब्धियों और सफलताओं के साथ बातचीत शुरू करनी होगी। बातचीत एक निजी सेटिंग में की जानी चाहिए ताकि टीम में इंट्राग्रुप संघर्ष पैदा न हो। यह सलाह दी जाती है कि प्रबंधक अधीनस्थ को समझाए कि वह किस बात से असंतुष्ट है, उल्लंघन के तथ्यों का हवाला दे और अधीनस्थ के स्पष्टीकरण को ध्यान से सुने। बातचीत इस तथ्य के साथ समाप्त होनी चाहिए कि प्रबंधक को कर्मचारी की ताकत पर जोर देना चाहिए और उसमें यह विश्वास पैदा करना चाहिए कि भविष्य में वह सफल होगा।

4. किसी टीम को कैसे प्रबंधित किया जाए, इस मामले में कर्मचारी प्रेरणा की प्रणाली का बहुत महत्व है। लेकिन कर्मचारियों को प्रोत्साहित करने के लिए भी आपको इसे सही ढंग से करने में सक्षम होना चाहिए। कर्मियों की भौतिक प्रेरणा को उसके पूरा होने के तुरंत बाद सफलतापूर्वक पूर्ण किए गए कार्य के लिए पुरस्कारों में व्यक्त किया जाना चाहिए। किसी विशिष्ट तत्काल प्रोत्साहन की प्रभावशीलता महीने के अंत में बोनस की प्रतीक्षा करने की तुलना में बहुत अधिक है। अमूर्त कर्मचारी प्रेरणा भौतिक प्रेरणा से अधिक मूल्यवान हो सकती है। उदाहरण के लिए, यदि कोई प्रबंधक सार्वजनिक रूप से उन सहकर्मियों की उपस्थिति में किसी कर्मचारी की प्रशंसा करता है जिनका सम्मान उसके लिए महत्वपूर्ण है। किसी अधीनस्थ की सफलता को समय पर सही शब्दों से पहचानना एक उत्कृष्ट प्रेरणा है। पहले, संगठन अक्सर प्रमाणपत्र और सम्मान बोर्ड प्रस्तुत करने का अभ्यास करते थे। आजकल कुछ सरकारी संगठनों में टीम प्रबंधन के ऐसे तरीके बने हुए हैं, लेकिन नई पीढ़ी अब इन्हें गंभीरता से नहीं लेती।

5. प्रबंधक की जिम्मेदारियों में कर्मचारियों को बर्खास्त करना शामिल है। यह काफी दर्दनाक प्रक्रिया है. प्रबंधक को माफी नहीं मांगनी चाहिए ताकि अधीनस्थ को अनावश्यक आशा न मिले। आपको सप्ताहांत या छुट्टियों से पहले गोलीबारी नहीं करनी चाहिए। बातचीत में 20 मिनट से अधिक समय नहीं लगना चाहिए, क्योंकि कर्मचारी, तनाव में होने के कारण, अपनी बर्खास्तगी के लिए विस्तृत स्पष्टीकरण और कारण नहीं सुन पाएगा।

किसी भी स्थिति में प्रबंधक का अपने अधीनस्थों के प्रति रवैया सम्मानजनक होना चाहिए। कर्मचारियों को "आप" कहकर संबोधित करना सबसे अच्छा है। किसी अधीनस्थ से बात करते समय प्रबंधक को बात से ज्यादा सुनना चाहिए। कर्मचारी अपने काम की गुणवत्ता के बारे में क्या सोचता है, वह क्या सुधार करेगा, वह अपनी ताकत क्या मानता है, इसके बारे में प्रश्न पूछें। अधीनस्थों के साथ बातचीत की प्रक्रिया में, एक नेता जो सुनना जानता है वह बहुत सारी उपयोगी जानकारी निकाल सकता है। विशेष रूप से, संगठन के कर्मियों के प्रबंधन को कैसे बेहतर बनाया जाए।

हाल तक, मानव संसाधन प्रबंधकों के कार्य लाइन प्रबंधकों द्वारा किए जाते थे। केवल बर्खास्तगी, नियुक्ति और पदोन्नति के आदेश जारी करना ही पर्याप्त था। अब ये काफी नहीं है. मानव संसाधन प्रबंधकों को कर्मचारियों की भर्ती, विकास, प्रेरित करने और काम को प्रोत्साहित करने में शामिल होना चाहिए।

कार्मिक प्रबंधन संगठन के लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए कर्मचारियों की सभी संभावित क्षमताओं का उपयोग करने में मदद करता है। लेकिन साथ ही, टीम में सामान्य मनोवैज्ञानिक रूप से स्वस्थ माहौल सुनिश्चित करें, काम करने की स्थिति की निगरानी करें।

संगठन के कार्मिक प्रबंधन के मुख्य कार्य:

1. कर्मचारी की ज़रूरतें निर्धारित करें;
2. नई टीम को अनुकूलित करने में सहायता करें;
3. कर्मियों का चयन करें;
4. कैरियर विकास में रुचि जगाना;
5. सही प्रेरणा प्रणाली विकसित करें;
6. व्यक्तिगत और व्यावसायिक दोनों तरह के विकास को बढ़ावा देना;
7. विवादों को सुलझाओ।

अच्छे प्रबंधन के सिद्धांत

प्रबंधक को स्थिति का विश्लेषण करना चाहिए, रणनीति की भविष्यवाणी करनी चाहिए और उसके कार्यान्वयन का प्रबंधन करना चाहिए। अधीनस्थ को प्रबंधक के निर्णय को लागू करना होगा। इसलिए, प्रभावी प्रबंधन के मूल सिद्धांत एक नेता के कुछ गुण हैं - व्यावसायिकता, संगठन और ईमानदारी। चूँकि उसे संगठन के किसी भी क्षेत्र की समस्याओं का समाधान करना होता है।

बदले में, अधीनस्थ को कुशल, सक्रिय, ईमानदार, सभ्य और पदोन्नति के लिए प्रयासरत होना चाहिए।

टीम प्रबंधन शैलियाँ: कार्मिक प्रबंधन, कौन सी प्रबंधन शैली बेहतर है?

कार्मिक प्रबंधन की 6 मुख्य शैलियाँ हैं, जिनमें से प्रत्येक के अपने फायदे और नुकसान हैं:

1. आदेश शैली - कर्मचारियों की तत्काल अधीनता, मुख्यतः व्यवस्थित स्वर में। यह शैली कर्मचारियों को नियंत्रण में रखने, उन्हें अनुशासन और प्रतिबंधों से प्रेरित करने में मदद करती है। गंभीर परिस्थितियों में इसकी सलाह दी जाती है जब थोड़ी सी गलती से जोखिम बहुत अधिक हो जाता है। लेकिन साथ ही, कर्मचारी विकसित नहीं होते हैं, कुछ नहीं सीखते हैं और टीम में असंतोष होता है, जिससे निराशा होगी।
2. सत्तावादी शैली में विकास रणनीति बनाना और अधीनस्थों के लिए संभावनाएं बनाना शामिल है। प्रबंधक सख्ती से व्यवहार करता है, लेकिन निष्पक्ष और स्पष्ट रूप से कर्मचारियों को निर्देश देता है कि किस दिशा में विकास करना है, उदाहरण के तौर पर दिखाना है कि क्या हासिल किया जा सकता है। इस शैली का नुकसान यह है कि यदि कर्मचारी नेता पर भरोसा नहीं करते हैं, तो वे उसका अनुसरण नहीं करेंगे। इसके अलावा, अधीनस्थ केवल चरण-दर-चरण निर्देशों के अनुसार काम करते हैं, और इसलिए उनकी योग्यता कम होती है।
3. कर्मचारियों के काम के प्रबंधन की साझेदारी शैली में सामंजस्यपूर्ण संबंध बनाना, संघर्षों की अनुपस्थिति और एक अच्छे मूड को प्रेरित करना शामिल है। अन्य शैलियों के साथ संयुक्त होने पर यह शैली बहुत बढ़िया काम करती है। चूंकि साझेदारी से उत्पादकता नहीं बढ़ती है. यह शैली केवल उन मामलों में अच्छी है जहां आपको विवादों को सुलझाने में सहायता या सलाह की आवश्यकता होती है।
4. लोकतांत्रिक शैली को कर्मचारियों को कार्य प्रक्रिया में शामिल करने और टीम में आपसी समझ बनाए रखने के लिए डिज़ाइन किया गया है। यह शैली तब प्रभावी होती है जब कर्मचारी एक टीम के रूप में काम करते हैं, एक ही लक्ष्य के लिए मिलकर प्रयास करते हैं, और उनके पास इतना अनुभव होता है कि हर किसी पर एक विशिष्ट कार्य के लिए भरोसा किया जा सकता है। कार्मिक प्रबंधन के ऐसे संगठन का एकमात्र नुकसान यह है कि अधीनस्थों को लगातार संगठित, निर्देशित, पर्यवेक्षण और अक्सर बैठकें आयोजित करने की आवश्यकता होती है।
5. नेतृत्व शैली जिसे "गति-निर्धारण" कहा जाता है, वह काम कर रही है और साथ ही नेता स्वयं भी यह काम कर रहा है। यह शैली कर्मचारियों के स्व-संगठन और प्रबंधक के उदाहरण का अनुसरण करते हुए उच्चतम स्तर पर कार्य करने की इच्छा को दर्शाती है। तीसरे पक्ष की सहायता या अतिरिक्त प्रशिक्षण और समन्वय की आवश्यकता होने पर अप्रभावी।
6. "कोच" शैली कर्मचारियों का निरंतर व्यावसायिक विकास, प्रेरणा, खोज और शक्तियों का विकास है। यह कर्मचारियों को प्रेरित करता है, लेकिन साथ ही, यदि अधीनस्थ आलसी हैं तो प्रबंधन की यह शैली बेकार होगी। हर किसी में हर दिन खुद पर काम करने की इच्छा और ताकत नहीं होती।

टीम का प्रबंधन कैसे करें और कौन सी शैली चुनें? सबसे अधिक संभावना है, कार्मिक प्रबंधन की प्रभावशीलता न केवल प्रबंधन की शैली और तरीकों पर निर्भर करती है, बल्कि अधीनस्थों के व्यक्तिगत गुणों पर भी निर्भर करती है। इसलिए, विभिन्न स्थितियों के आधार पर, आपको विभिन्न प्रबंधन शैलियों को संयोजित करने की आवश्यकता है।
कर्मचारी प्रबंधन प्रणाली में न केवल शैलियाँ, बल्कि प्रबंधन विधियाँ भी शामिल हैं।

टीम प्रबंधन के तरीके

कार्मिक प्रबंधन के तरीके - टीम को प्रभावित करने के तरीके। वे प्रशासनिक, आर्थिक और सामाजिक-मनोवैज्ञानिक हैं।

• प्रशासनिक तरीके टीम की जागरूकता को प्रभावित करते हैं, यह समझ कि अनुशासन बनाए रखना, कर्तव्य की भावना रखना, इस संगठन में काम करने का प्रयास करना और संगठन में स्थापित नियमों और विनियमों का अनुपालन करना आवश्यक है।
• आर्थिक तरीके - कर्मचारियों के लिए सामग्री प्रोत्साहन। सामाजिक और मनोवैज्ञानिक - कर्मचारियों की सामाजिक आवश्यकताओं को ध्यान में रखते हुए, टीम में स्वस्थ माहौल बनाए रखना।

सभी विधियाँ आपस में जुड़ी हुई हैं और टीम प्रबंधन में उनका कार्यान्वयन स्पष्ट है। लेकिन कार्मिक प्रबंधन के नवीन तरीके भी हैं। उदाहरण के लिए, किसी कर्मचारी और प्रबंधक के लिए अगले छह महीने या एक वर्ष के लिए लक्ष्य निर्धारित करना। एक कर्मचारी संगठन के लाभ के लिए एक विशिष्ट लक्ष्य निर्धारित करता है। यदि यह हासिल हो जाता है, उदाहरण के लिए, प्रबंधक उसे पद पर पदोन्नत करता है या उसका वेतन बढ़ाता है।

• त्रैमासिक रिपोर्टिंग पद्धति प्रभावी ढंग से काम करती है। इस तरह, कर्मचारी अपने लक्ष्य निर्धारित करता है और समय का सही प्रबंधन करना सीखता है। परिणामस्वरूप, वह अधिक फलदायी रूप से कार्य करता है और पहल दिखाता है। इसके अलावा, हर तिमाही में अपने बॉस को रिपोर्ट करने की आवश्यकता आपको अपना सर्वश्रेष्ठ पक्ष दिखाने के लिए प्रेरित करती है। किसी भी कर्मचारी का ध्यान नहीं जाता. हर किसी को उनके प्रयासों का पुरस्कार मिलता है।
• कार्मिक प्रबंधन की एक अद्भुत विधि संरचित योजना है। प्रत्येक विभाग अपने लिए एक विशिष्ट लक्ष्य निर्धारित करता है, जो संगठन के विकास के लाभ के लिए अन्य विभागों के लक्ष्यों का पूरक होता है। विभागों में कार्य को व्यवस्थित करने के लिए "टीम प्रबंधन" का प्रयोग किया जाता है। समूह उन कर्मचारियों को एक साथ लाते हैं जिनका संगठन के लक्ष्यों को प्राप्त करने के बारे में समान दृष्टिकोण होता है।
• समस्याएँ उत्पन्न होने पर ही स्थितिजन्य प्रबंधन पद्धति लागू की जाती है। कार्यात्मक प्रबंधन - अपने विभाग का प्रत्येक प्रमुख कुछ कार्यों के लिए जिम्मेदार होता है।
• तुलना विधि तब अच्छी तरह काम करती है जब किसी दिए गए संगठन की प्रबंधन प्रणाली की तुलना अधिक उन्नत संगठन से की जाती है और उसके उदाहरण के आधार पर प्रबंधन प्रणाली को फिर से बनाया जाता है।
• विशेषज्ञ-विश्लेषणात्मक पद्धति में कार्मिक प्रबंधन विशेषज्ञों की भागीदारी शामिल है। विशेषज्ञ संगठन की समस्याओं का अध्ययन करता है और इस बात पर राय देता है कि इस संगठन में प्रबंधन के लिए कौन से तरीके सर्वोत्तम हैं।
• व्यवहार में, कार्यात्मक-लागत विश्लेषण की विधि का अक्सर उपयोग किया जाता है। जब विशेषज्ञ यह निर्धारित करते हैं कि कौन से कार्य नहीं किए जाते हैं और क्यों, अनावश्यक प्रबंधन कार्य और कार्मिक प्रबंधन के केंद्रीकरण की डिग्री हटा दी जाती है।
• रचनात्मक बैठकों की पद्धति उत्कृष्ट परिणाम देती है। विशेषज्ञ और प्रबंधक कार्मिक प्रबंधन प्रणाली को बेहतर बनाने के बारे में अपने सुझाव व्यक्त करते हैं, जो कई रचनात्मक विचारों को जन्म देता है।

प्रत्येक प्रबंधक आश्चर्य करता है कि कर्मचारियों को प्रभावी ढंग से कैसे प्रबंधित किया जाए? ऐसा करने के लिए, सभी प्रबंधन विधियों और शैलियों को व्यापक रूप से लागू करना आवश्यक है। इसके अलावा, यह मत भूलिए कि कर्मचारियों के साथ संवाद करते समय आपको नैतिकता के नियमों का सख्ती से पालन करने की आवश्यकता है। प्रबंधन, प्रेरणा, दंड और पुरस्कार की सही प्रणाली एक समृद्ध कंपनी बनाने में मदद करेगी। यदि उसके कर्मचारी अपने काम को रचनात्मक और पहल के साथ नहीं करते हैं तो प्रबंधक स्वयं कुछ भी हासिल नहीं कर पाएगा। एक प्रबंधक के लिए मुख्य बात कर्मचारियों को रुचि देने, प्रेरित करने और समर्थन करने में सक्षम होना है।

यूरोपीय कंपनियों में कार्मिक मूल्यांकन की बहुत अधिक व्यापक परंपराएँ हैं। रूसी कंपनियों ने हाल ही में इस क्षेत्र में प्रयोग करना शुरू किया है। लेकिन बहुसंख्यक अपने पश्चिमी सहयोगियों के अनुभव को अपनाना पसंद करते हैं, हमेशा इसे हमारी परिस्थितियों के अनुरूप नहीं ढालते। मूल्यांकन साक्षात्कार का उपयोग अक्सर कार्मिक मूल्यांकन के भाग के रूप में किया जाता है। इसमें कर्मचारी के साथ संवाद आयोजित करना शामिल है। मूल्यांकन के परिणामों के आधार पर, कर्मचारी के अगले वर्ष के लक्ष्य बनते हैं। संवाद की गुणवत्ता ही तय करती है कि कर्मचारी किस मूड में और किस सोच के साथ काम करेगा. इसलिए, संवाद को संचालित करने वाले और जिसके साथ किया जाता है, दोनों के लिए संवाद प्रभावी हो, इसके लिए कुछ सिद्धांतों का पालन करना आवश्यक है।

अधीनस्थों के कार्य का मूल्यांकन करने में सबसे महत्वपूर्ण कदम मूल्यांकन साक्षात्कार है। मूल्यांकन साक्षात्कार उस व्यक्ति के साथ एक साक्षात्कार है जिसका मूल्यांकन किया जा रहा है, जो अच्छी तरह से परिभाषित समस्याओं को हल करता है।
इस तरह के साक्षात्कार से प्रबंधक और अधीनस्थ को उनकी आपसी अपेक्षाओं को निर्धारित करने में मदद मिलती है। कर्मचारियों को उनके प्रदर्शन के मूल्यांकन के परिणाम की जानकारी देने के लिए उनके साथ एक मूल्यांकन साक्षात्कार भी आयोजित किया जाता है। यह प्रबंधक को अधीनस्थ के प्रदर्शन की समीक्षा करने, वांछित व्यवहार को सुदृढ़ करने, प्रदर्शन की कमियों को इंगित करने और सुधार के लिए योजना विकसित करने के लिए प्रबंधक के साथ काम करने की अनुमति देता है।

कुछ समय पहले तक, हमारी कंपनी में इस तरह के संवाद आयोजित करने की प्रथा नहीं थी, हालाँकि, जब मूल्यांकन प्रणाली को बदलने का निर्णय लिया गया, तो कार्मिक मूल्यांकन के लिए नए मॉडल खोजने की आवश्यकता पैदा हुई।

हमारी कंपनी में, कार्मिक प्रमाणन के बजाय, एक यूरोपीय मॉडल पेश किया गया था, जिसे मैंने "कर्मचारी के साथ वार्षिक मूल्यांकन और संवाद" के रूप में नामित किया था।

और जबकि प्रबंधक वर्ष के अंत में कर्मचारियों की ग्रेडिंग के मुद्दे को सुलझाने में सक्षम थे, कर्मचारियों के साथ संवाद आयोजित करने में बड़ी समस्याएं पैदा हुईं, क्योंकि अधिकांश प्रबंधकों के पास ऐसी प्रथा नहीं थी।

वार्षिक कार्मिक मूल्यांकन प्रक्रिया में कर्मचारी के साथ संवाद एक महत्वपूर्ण बिंदु है। संवाद का निर्माण लोगों को प्रबंधित करने की प्रक्रिया और उनके व्यवहार को प्रभावित करने के तरीकों के बारे में प्रबंधक के विचारों पर आधारित है। ऐसे कम से कम तीन दृष्टिकोण हैं जिनका उपयोग एक प्रबंधक द्वारा किया जा सकता है:

• बल- कार्य या व्यवहार में जबरदस्ती सुधार करना, प्रतिरोध को दबाना।
• राजी करना- कर्मचारी को परिवर्तन की आवश्यकता के बारे में समझाएं।
• निर्णय लेने में कर्मचारियों को शामिल करना- अपना दृष्टिकोण बताएं, कर्मचारी का दृष्टिकोण समझें और एक आम सहमति पर आएं। पेशेवर विकास और व्यक्तिगत विकास के लिए कर्मचारी की इच्छा जागृत करें। निर्धारित करें कि उसकी कार्य कुशलता में सुधार में बाधक समस्याओं को हल करने के लिए क्या करने की आवश्यकता है।

जाहिर है, सबसे प्रभावी कर्मचारी प्रेरणा के दृष्टिकोण से तीसरा विकल्प सही है। कर्मचारी अपने निर्णय स्वयं लेता है, जिसका अर्थ है कि वह उनके लिए जिम्मेदार है।

हमारे प्रबंधकों के लिए इसे ध्यान में रखना आसान बनाने के लिए, कर्मचारी के साथ मूल्यांकन और संवाद करने के लिए एक प्रशिक्षण कार्यक्रम लिखा गया था।

सबसे पहले यह बताना जरूरी था कि आखिर हम बातचीत क्यों कर रहे हैं।

प्रबंधक और कर्मचारी के लिए, संवाद में विभिन्न लक्ष्यों की पहचान की गई:

कर्मचारी के लिए:

• कंपनी के लक्ष्यों को समझें और उन्हें अपने व्यावसायिक लक्ष्यों से जोड़ें;
• समझें कि वह अपना काम कितनी अच्छी तरह करता है, प्रबंधक उसके काम के परिणामों से किस हद तक संतुष्ट है;
• समय पर सिफारिशें प्राप्त करें जो काम के बेहतर प्रदर्शन में योगदान देती हैं, अपनी गतिविधियों की अधिक प्रभावी ढंग से योजना बनाती हैं;
• विकास योजनाएँ तैयार करने और लक्ष्य निर्धारित करने की प्रक्रिया में शामिल हों;
• अपने प्रबंधक को अपना दृष्टिकोण बताएं.

प्रबंधक के लिए:

• कर्मचारी अपेक्षाओं पर प्रतिक्रिया प्राप्त करें;
• कर्मचारी को उसके कार्य की दक्षता बढ़ाने, उसकी व्यावसायिक क्षमता का पूर्ण उपयोग करने में सहायता करें;
• कर्मचारी प्रेरणा बढ़ाकर बढ़ी हुई उत्पादकता और व्यावसायिक उद्देश्यों की पूर्ति प्राप्त करें।

वार्षिक मूल्यांकन प्रक्रिया को नियंत्रित करना आसान बनाने और प्रबंधकों को योजना बनाने में मदद करने के लिए, संवाद प्रक्रिया को चरणों में रेखांकित किया गया था।

चरण 1. कर्मचारी प्रशिक्षण।

संवाद से गुजरने से पहले, कर्मचारी को मूल्यांकन मानदंडों से परिचित होना चाहिए और निम्नलिखित प्रश्नों के उत्तर देने के लिए भी तैयार रहना चाहिए:

1. आपने रिपोर्टिंग अवधि के दौरान क्या करने की योजना बनाई?
2. क्या किया गया?
3. क्या करने में असफल रहे और क्यों?
4. भविष्य के लिए किन कार्यों की योजना बनाई गई है?
5. उनकी उपलब्धि का मूल्यांकन कैसे किया जाएगा (यह कैसे समझना संभव होगा कि उन्हें हासिल किया गया है?)
6. हम आज के परिणामों को कैसे सुधार सकते हैं? इसके लिए क्या करना होगा?

कर्मचारी अपने दृष्टिकोण से कार्य योजना के कार्यान्वयन और अन्य आवश्यक दस्तावेजों पर एक रिपोर्ट भी तैयार कर सकता है। एक कर्मचारी प्रबंधक के मूल्यांकन से सहमत नहीं हो सकता है, और इसलिए उसे अपनी राय पर बहस करने में सक्षम होना चाहिए। इसके अलावा, संवाद के दौरान, कर्मचारी के काम के परिणामों को संक्षेप में प्रस्तुत किया जाता है, और उसे एक बार फिर से खुद को दोहराने के लिए पर्याप्त समय की आवश्यकता होती है कि उसके लिए क्या लक्ष्य निर्धारित किए गए थे और उसने कौन से लक्ष्य हासिल किए।

कर्मचारी प्रशिक्षण सबसे पहले उसके स्वयं के लिए महत्वपूर्ण है। इसलिए, सबसे पहले, प्रबंधक कर्मचारी को आगामी मूल्यांकन के बारे में सूचित करना भूल सकते हैं, या उसे तैयारी की आवश्यकता के बारे में सूचित नहीं कर सकते हैं।

बातचीत को तनावपूर्ण स्थिति बनने से रोकने के लिए, कार्मिक मूल्यांकन समूह ने स्वतंत्र रूप से मुद्दों के विस्तृत विवरण और बातचीत और सिफारिशों के संचालन की प्रक्रिया के साथ कर्मचारियों को सूचना पत्र भेजे।

• पिछले वर्ष के अपने लक्ष्यों की समीक्षा करें और आपके द्वारा निर्धारित प्रत्येक लक्ष्य के लिए अपनी उपलब्धि के स्तर का मूल्यांकन करें।
• अपनी ताकत का आकलन करें और उन क्षेत्रों की पहचान करें जिनमें विकास की आवश्यकता है।
• अपना व्यक्तिगत विकास जारी रखने के लिए अपने अगले कदम निर्धारित करें।
• उन 3-6 व्यक्तिगत लक्ष्यों को पहचानें और स्पष्ट रूप से वर्णन करें जिन्हें आप अगले वर्ष प्राप्त करने पर ध्यान केंद्रित करना चाहते हैं, और यह निर्धारित करें कि आप उनकी उपलब्धि को कैसे मापेंगे।
• भविष्य के लिए अपनी योजनाओं पर विचार करें ताकि आप उनका स्पष्ट और स्पष्ट वर्णन कर सकें।

एक कर्मचारी जितना अधिक सक्रिय रूप से मूल्यांकन प्रक्रिया में भाग लेता है, मूल्यांकन साक्षात्कार के दौरान लिए गए निर्णयों को लागू करने के लिए उसकी जिम्मेदारी उतनी ही अधिक होती है।

चरण 2. नेता की तैयारी.

किसी कर्मचारी के साथ संवाद सफल होने के लिए, प्रबंधक को चाहिए:

• अधीनस्थों के साथ मनोवैज्ञानिक संपर्क खोजने में सक्षम हो;
• अधीनस्थों के कार्य की योजना बनाने और उसका विश्लेषण करने में सक्षम हो;
• संगठन के लक्ष्यों और कर्मचारी के सामने आने वाले कार्यों को समझें;
• कार्य करने के मानकों और मानदंडों को जानें;
• कर्मचारी के कार्य परिणामों के बारे में पूरी जानकारी एकत्र करें।

नेतृत्व प्रशिक्षण के लिए ये आवश्यकताएँ हैं जिन्हें मैंने प्रशिक्षण आयोजित करते समय बताया था। लेकिन यह बिल्कुल स्पष्ट है कि सभी प्रबंधक इसे जिम्मेदारी से नहीं लेंगे और हर कोई इन आवश्यकताओं को पूरा नहीं कर सकता है। अभ्यास से पता चला है कि कुछ प्रबंधक अपने अधीनस्थों के लिए वर्ष के लिए लक्ष्य निर्धारित नहीं कर सकते हैं, मुख्य बात पर प्रकाश नहीं डाल सकते हैं, आदि। बेशक, यह निचले स्तर के प्रबंधकों पर अधिक लागू होता है... लेकिन फिर भी, यह खोज सुखद नहीं थी। इस समस्या को खत्म करने के लिए, हमने अपने प्रशिक्षण केंद्र के लिए लक्ष्य निर्धारण प्रशिक्षण लिखने का आदेश दिया।

पहले बिंदु (एक अधीनस्थ के साथ मनोवैज्ञानिक संपर्क खोजने की क्षमता) के साथ, स्थिति अधिक जटिल थी। संचार कौशल विकसित करने के लिए पहले से ही प्रशिक्षण की एक पूरी श्रृंखला की आवश्यकता थी। यदि किसी प्रबंधक को कर्मचारियों के साथ संवाद करने में कठिनाई होती थी, तो उसे पहले प्रशिक्षण लेने की पेशकश की जाती थी। अनजाने में, कई प्रबंधकों ने खुले तौर पर स्वीकार किया कि उन्हें कुछ समस्याएं थीं और उन्होंने प्रशिक्षण के लिए कहा।

हमने यह भी सिफारिश की कि प्रबंधक एक डेटाबेस बनाएं जिसमें वे वर्ष के दौरान कर्मचारी के अंतरिम मूल्यांकन, की गई गलतियाँ, पहल आदि दर्ज कर सकें। पूरे वर्ष निरंतर निगरानी से मूल्यांकनकर्ता को कर्मचारी की उपलब्धियों, कठिनाइयों और संभावित विफलताओं की स्पष्ट तस्वीर प्राप्त करने में मदद मिलेगी।

पिछले कर्मचारी आकलन के अनुसार, मूल्यांकन समूह के पास संपूर्ण डेटाबेस था और प्रबंधक इस जानकारी का उपयोग कर सकता था। वहां वह कर्मचारी के विकास, कमजोरियों, कैरियर की अपेक्षाओं के लिए सिफारिशें पा सकता है और यह निर्धारित कर सकता है कि कर्मचारी ने प्रत्येक पैरामीटर में क्या प्रगति की है।

मनोवैज्ञानिक दृष्टिकोण से, प्रबंधक को यह ध्यान में रखना चाहिए कि मूल्यांकन का उद्देश्य कर्मचारी की कार्य कुशलता, उसके आउटपुट और उसकी पेशेवर क्षमता के पूर्ण उपयोग में सुधार करने में मदद करना है। भावनाओं और आत्मपरकता के लिए कोई जगह नहीं होनी चाहिए. प्रबंधक को मूल्यांकनकर्ता क्या कह रहा है उसे सुनने और सोचने के लिए तैयार होना चाहिए और उसके साथ बातचीत में शामिल होना चाहिए।

मूल्यांकनकर्ता को उन लक्ष्यों और मानदंडों का ठीक-ठीक पता होना चाहिए जिनके द्वारा उसके कार्य और कार्य व्यवहार का मूल्यांकन किया जाता है। एक कर्मचारी अपने काम के मूल्यांकन को जितना अधिक निष्पक्ष मानता है, मूल्यांकन साक्षात्कार के दौरान लिए गए निर्णयों को लागू करने के लिए उसकी जिम्मेदारी उतनी ही अधिक होती है, वह साक्षात्कार के दौरान जितना अधिक संतुष्ट होता है, वह अंतिम मूल्यांकन से सहमत होने के लिए उतना ही अधिक तैयार होता है और इस बात की संभावना उतनी ही अधिक होगी कि वह वास्तविक कार्रवाई करेगा। भविष्य में अपने काम की दक्षता और अपने पेशेवर विकास में सुधार के लिए कदम उठाएं।

चरण 3. हम कर्मचारी के साथ बातचीत करते हैं।

प्रबंधक को प्रत्येक कर्मचारी के लिए कम से कम दो सप्ताह पहले एक साक्षात्कार निर्धारित करना होगा (साक्षात्कार आमतौर पर आधे घंटे से डेढ़ घंटे के बीच होता है, यह इस बात पर निर्भर करता है कि मूल्यांकन किए जा रहे कर्मचारी की स्थिति क्या है और वह कौन से कर्तव्य करता है)।

लेकिन सबसे पहले, वार्षिक मूल्यांकन और संवाद की पूरी प्रक्रिया की निगरानी कार्मिक मूल्यांकन समूह द्वारा की जाती थी। यह सुनिश्चित करने के लिए कि बातचीत पूरी हो गई और कोई भी निर्धारित समय से पीछे न रह जाए, हमने सभी बैठकें व्यक्तिगत रूप से निर्धारित कीं। श्रमसाध्य, लेकिन आवश्यक कार्य।

प्रबंधक और कर्मचारी के लिए बैठकें निर्धारित की गईं (एक नियम के रूप में, इन बैठकों के लिए बैठक कक्षों का उपयोग किया जाता था ताकि कार्य कॉल आदि बातचीत में हस्तक्षेप न करें)।

जब तक प्रक्रिया परिचित नहीं हो गई, मूल्यांकन समूह के विशेषज्ञ संवादों में मौजूद रहे और प्रक्रिया के सही प्रवाह को सुनिश्चित करने में मदद की।

कुछ नेताओं ने स्वयं ही हमें उपस्थित रहने के लिए कहा, जबकि अन्य, कई संवादों के बाद, स्वयं ही संवाद करने में सक्षम हुए और उन्हें कोई कठिनाई नहीं हुई।

असंबद्ध विषयों पर लंबी चुप्पी या बातचीत से बचने के लिए, प्रत्येक प्रबंधक को एक कर्मचारी के साथ बातचीत करने के लिए नमूना प्रश्नों की एक सूची की पेशकश की गई थी:

1. आपके पद के लिए बुनियादी आवश्यकताएँ क्या हैं?
2. आपने इनमें से प्रत्येक आवश्यकता में कौन सा स्तर हासिल किया है?
3. पिछली अवधि के लिए आपके क्या लक्ष्य थे? (2-3 गोल)
4. क्या कोई अतिरिक्त, अनियोजित कार्य थे?
5. आपने जो काम किया है उसका मूल्यांकन आप कैसे करेंगे?
6. प्रत्येक लक्ष्य किस सीमा तक प्राप्त किया गया?
7. क्या काम नहीं आया? ऐसा क्यों हुआ? इसे किसने रोका?
8. भविष्य के लिए किन कार्यों की योजना बनाई गई है?
9. ये कार्य किस उद्देश्य से किये जायेंगे?
10. किन उद्देश्यों को प्राप्त करना सबसे महत्वपूर्ण होगा?
11. उनकी उपलब्धि का मूल्यांकन कैसे किया जाएगा (यह कैसे समझना संभव होगा कि उन्हें हासिल किया गया है?)
12. कितनी बार और किस तरीके से उनका मूल्यांकन करना इष्टतम होगा?
13. इनके कार्यान्वयन के दौरान क्या कठिनाइयाँ आ सकती हैं? आप उनकी घटना को कैसे रोक सकते हैं (आप इसके बारे में क्या कर सकते हैं?)
14. आप अपने वर्तमान परिणामों को कैसे सुधार सकते हैं?
15. क्या आपके कौशल, ज्ञान और क्षमताओं का सर्वोत्तम संभव तरीके से उपयोग किया जा रहा है? यदि नहीं तो क्या किया जाना चाहिए?
16. कौन सा प्रशिक्षण आपको अपना प्रदर्शन सुधारने में मदद करेगा?
17. भविष्य में काम से आपकी क्या अपेक्षाएँ हैं?
18. आपके लिए किस प्रकार के प्रोत्साहन बेहतर होंगे?
19. आपके प्रबंधक द्वारा आपको दिए गए फीडबैक से आप कितने संतुष्ट हैं?
20. आप चाहेंगे कि वह आपको किस प्रकार की प्रतिक्रिया दे और कितनी बार?

जैसा कि बाद में पता चला, सवालों ने नेताओं को संवाद बनाने में बहुत मदद की।

साथ ही, प्रबंधक को यह लगातार याद रखना चाहिए कि संवाद से कर्मचारी को प्रेरणा मिलनी चाहिए।

किसी कर्मचारी की कार्य गतिविधि के कुछ पहलू प्रबंधक से छिपे हो सकते हैं, इसलिए कभी-कभी किसी के स्वयं के कार्य का मूल्यांकन (स्व-मूल्यांकन) वरिष्ठों द्वारा किए गए मूल्यांकन से अधिक सटीक होता है।

संवाद के परिणामों के आधार पर, प्रबंधक अगले वर्ष के लिए कर्मचारी के लिए लक्ष्य तैयार करता है।

लक्ष्य स्पष्ट और प्राप्त करने योग्य होने के लिए, वे होने चाहिए:

1. विशिष्ट- सूत्रीकरण में "क्या करें?" प्रश्न का उत्तर अवश्य होना चाहिए, अर्थात एक पूर्ण क्रिया (प्रदान करना, कार्यान्वित करना, बढ़ाना)। लक्ष्य के निर्माण में ऐसे शब्दों की अनुमति नहीं दी जानी चाहिए जिनमें अर्थ संबंधी कोई बोझ न हो। उदाहरण के लिए: इष्टतम, योग्य, व्यापक।
2. मात्रात्मक (गुणात्मक) मापनीय- लक्ष्य निर्धारित करते समय, स्पष्ट मापने योग्य मानदंड निर्धारित करना आवश्यक है जो इसकी उपलब्धि का आकलन करने में मदद करेगा। संख्याओं का उपयोग मात्रात्मक मापन के लिए किया जाता है। गुणवत्ता के लिए - तकनीकी विनिर्देश या अन्य दस्तावेज़।
3. कंपनी और/या प्रभाग के लक्ष्यों और उद्देश्यों से संबंधित- आपके द्वारा निर्धारित लक्ष्य उच्च-क्रम के लक्ष्यों का अनुसरण करने वाले होने चाहिए। आदर्श रूप से, उद्यम के दर्शन से लेकर संगठन और प्रभाग के रणनीतिक और सामरिक लक्ष्यों तक, लक्ष्यों के पदानुक्रम को परिभाषित करना आवश्यक है।
4. अंत- यदि किसी लक्ष्य की कोई समय सीमा नहीं है, तो उसके कभी भी पूरा न होने की अच्छी संभावना है। इसलिए, लक्ष्य निर्धारित करते समय, आपको पूरा करने की समय सीमा निर्धारित करने की आवश्यकता है।
5. समझौता (वास्तविकता और चुनौती)- लक्ष्य यथार्थवादी, यानी प्राप्त करने योग्य होने चाहिए। साथ ही, उनमें पिछले संकेतक की अधिकता होनी चाहिए।

अपने स्वयं के कार्य लक्ष्य निर्धारित करने में कर्मचारियों की भागीदारी से प्रबंधक की ओर से दबाव या आलोचना की तुलना में बेहतर परिणाम मिलते हैं।

एक कर्मचारी जितना बेहतर समझता है कि उसके काम के परिणाम पूरे संगठन के लक्ष्यों को प्राप्त करने से कैसे संबंधित हैं, संवाद से उतने ही अधिक परिणामों की उम्मीद की जा सकती है।

एक कर्मचारी के लिए लक्ष्यों की संख्या, एक नियम के रूप में, पाँच से सात से अधिक नहीं होनी चाहिए। यदि इनकी संख्या अधिक होगी तो कर्मचारी उन सभी को ध्यान के क्षेत्र में नहीं रख पायेगा और बिखरने लगेगा।

अभ्यास से पता चला है कि लगभग कोई भी पांच से अधिक लक्ष्य निर्धारित करने में सक्षम नहीं था, क्योंकि... यह काफी कठिन है. यहां आपको लक्ष्यों को कार्यों से अलग करने की आवश्यकता है। केवल उन सभी कार्यों को सूचीबद्ध करने की आवश्यकता नहीं है जो प्रबंधक कर्मचारी को सौंपना चाहता है। विकास के लिए लक्ष्य निर्धारित किए जाने चाहिए, पेशेवर और व्यक्तिगत दोनों, और केवल वार्षिक योजना को फिर से लिखने की आवश्यकता नहीं है।

ताकि प्रबंधक यह समझ सकें कि लक्ष्य कैसे तैयार किए जाने चाहिए, आप एक संक्षिप्त प्रशिक्षण आयोजित कर सकते हैं और उन्हें एक संवाद आयोजित करने और एक काल्पनिक कर्मचारी के लिए लक्ष्य निर्धारित करने के लिए आमंत्रित कर सकते हैं। हमारे पास प्रबंधकों के साथ समूह में काम करने के कई मामले आए (एक मामले के उदाहरण के लिए, परिशिष्ट 1 देखें)।

प्रशिक्षण के दौरान, प्रबंधकों को प्रस्तावित नायकों पर विचार करने और उनकी ताकत और कमजोरियों के विश्लेषण के आधार पर अगले वर्ष के लिए उनके लिए लक्ष्य निर्धारित करने के लिए कहा गया।

तब समूह ने तथाकथित नेताओं की गलतियों पर काम किया। "गलत लक्ष्य" प्रत्येक "गलत" लक्ष्य के लिए, प्रबंधकों ने एक "सही" लक्ष्य तैयार किया।

संवाद के परिणामस्वरूप, प्रबंधक को यह सुनिश्चित करना होगा कि असाइनमेंट के उद्देश्य और अपेक्षित परिणाम स्पष्ट हैं।
हमारी कंपनी ने एक फॉर्म विकसित किया है जिसमें संवाद के परिणाम दर्ज किए जाते हैं (परिशिष्ट 2)। प्रबंधक को अपने अधीनस्थ के लिए संगठन द्वारा विकसित मूल्यांकन फॉर्म को तुरंत भरना आवश्यक है। यदि वह इस कार्य को अंतिम क्षण तक छोड़ देता है, तो वह भूल सकता है कि क्या लक्ष्य निर्धारित किए गए थे।

एक मूल्यांकन साक्षात्कार की सफलता महत्वपूर्ण रूप से प्रबंधक के आवश्यक कौशल के विकास के स्तर और एक अधीनस्थ के साथ बातचीत के दौरान वार्षिक मूल्यांकन के मुख्य लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए अनुकूल परिस्थितियां बनाने की क्षमता पर निर्भर करती है। ऐसे कई कारक हैं जो मूल्यांकन साक्षात्कार की सफलता को प्रभावित करते हैं।

मूल्यांकनकर्ताओं के आवश्यक कौशल के विकास का स्तर:

• मनोवैज्ञानिक संपर्क स्थापित करने की क्षमता
• सक्रिय श्रवण तकनीक में निपुणता
• कार्य योजना एवं विश्लेषण
• मूल्यांकन विधियों को उचित रूप से चुनने और उपयोग करने की क्षमता
• अधीनस्थों का परामर्श एवं विकास

मूल्यांकनकर्ताओं और मूल्यांकनकर्ताओं के साक्षात्कार के लिए तैयारी की गुणवत्ता:

नेता प्रशिक्षण:

• संगठन के लक्ष्यों और मूल्यांकन किए जा रहे कर्मचारी के सामने आने वाले कार्यों को समझना
• कार्य प्रदर्शन मानकों और मानदंडों का ज्ञान
• मूल्यांकन किए जा रहे कर्मचारी के कार्य परिणामों के संबंध में संपूर्ण जानकारी का संग्रह
• मूल्यांकन किए गए कर्मचारी से अधिकतम रिटर्न प्राप्त करने के तरीकों की पहचान

अधीनस्थ तैयारी:

• कार्य/कार्य के उद्देश्य को समझना
• कार्य प्रदर्शन मानदंड और मानकों का ज्ञान
• अपनी ताकत और कमजोरियों को जानना
• अपने व्यावसायिक विकास और करियर के लिए कार्य परिणामों और संभावनाओं के बीच संबंध को समझना

प्रक्रिया:

• मूल्यांकन प्रक्रिया में मूल्यांकन किए गए कर्मचारी की सक्रिय भागीदारी
• प्रबंधक का रचनात्मक रवैया और, यदि आवश्यक हो, मूल्यांकन किए गए कर्मचारियों को सहायता

कार्य की सामग्री पर सहमति पर पहुंचना:

• प्रदर्शन को कम करने वाली कार्य समस्याओं को हल करने के लिए एक कार्य योजना विकसित करना
• भविष्य के लिए कार्य लक्ष्य निर्धारित करना
• अपेक्षित परिणामों के मापदंडों को परिभाषित करना
• जिन मुद्दों पर चर्चा हो रही है उन पर सहमति बनाना

नियंत्रण

• समय सीमा तय करना
• बेंचमार्क सेट करना
• नियंत्रण का एक रूप चुनना
• यह सुनिश्चित करना कि कर्मचारी को मिलने वाले पुरस्कार मूल्यांकन के परिणामों के अनुरूप हैं।

इस तरह का संवाद कर्मचारी और प्रबंधक को काम के प्रदर्शन, भविष्य के कार्यों और प्रभावी बातचीत के लिए आवश्यक शर्तों से संबंधित अपेक्षाओं के बारे में प्रतिक्रिया प्राप्त करने का अवसर प्रदान करता है। इसलिए, साक्षात्कार के लिए प्रबंधकों को तैयार करते समय, इस बात पर विशेष ध्यान दिया जाना चाहिए कि किसी अधीनस्थ को फीडबैक कैसे प्रदान किया जाए और उससे इसे कैसे प्राप्त किया जाए।

साक्षात्कार के दौरान प्रबंधक के प्रश्न न केवल कर्मचारी के प्रदर्शन के वास्तविक स्तर को स्थापित करने के लिए डिज़ाइन किए गए हैं, बल्कि उन कारकों की पहचान करने के लिए भी हैं जो उसके काम को नकारात्मक रूप से प्रभावित करते हैं। हालाँकि, किसी को किसी कर्मचारी की उन कारकों का विश्लेषण करने की क्षमता को अधिक महत्व नहीं देना चाहिए जो उसके काम की प्रभावशीलता को निर्धारित करते हैं। सुनने की क्षमता में मामूली विवरण, व्यक्तिगत स्ट्रोक, कर्मचारी के काम को प्रभावित करने वाली गंभीर समस्याओं की उपस्थिति की पहचान करने की क्षमता शामिल है। इससे कुछ धारणाएँ तैयार करने में मदद मिलेगी जिनका साक्षात्कार के दौरान परीक्षण किया जा सकता है।
मूल्यांकन साक्षात्कार के लिए प्रबंधक को न केवल सुनने की, बल्कि सक्रिय रूप से सुनने की भी आवश्यकता होती है - यह एक ऐसा कौशल है जिसे प्रशिक्षित करने की आवश्यकता है।

चरण 4: मूल्यांकन साक्षात्कार पूरा करना

यह मूल्यांकन साक्षात्कार का सबसे महत्वपूर्ण चरण है। इस स्तर पर, पहले दिए गए आकलन को संक्षेप में प्रस्तुत किया जाता है, और आने वाले वर्ष के लिए लक्ष्यों और प्राथमिकताओं को एक बार फिर से बताया जाता है।

साक्षात्कार के अंत में प्रबंधक के लिए आलोचना की रचनात्मकता पर विशेष ध्यान देना ज़रूरी है। अधीनस्थ को न केवल यह स्पष्ट रूप से समझना चाहिए कि उसने स्थापित आवश्यकताओं से नीचे कुछ किया है, बल्कि यह भी कि आने वाले वर्ष में की गई गलतियों को कैसे ठीक किया जाए।

कर्मचारी की प्रेरणा पर ध्यान देना विशेष रूप से महत्वपूर्ण है। साक्षात्कार पूरा करने के बाद, क्या वह सुधार करने और नई पेशेवर ऊंचाइयों तक पहुंचने के लिए उत्सुक होगा या क्या वह नई नौकरी की तलाश करने के विचार से निराश होकर चला जाएगा? आपको साक्षात्कार को सकारात्मक तरीके से समाप्त करना चाहिए ताकि अधीनस्थ प्रबंधक के साथ काम के प्रति अच्छा रवैया अपनाए। अंत में आपको एक बार फिर उन लक्ष्यों को दोहराना चाहिए जिन्हें भविष्य में हासिल करना होगा। इसके अलावा, उस तारीख को निर्धारित करना आवश्यक है जब साक्षात्कार के दौरान नियोजित कार्य के अंतरिम परिणामों को संक्षेप में प्रस्तुत किया जाएगा।

जब हमारी कंपनी एक नई कार्मिक मूल्यांकन प्रणाली शुरू कर रही थी, तो हमने बातचीत के बाद सीधे कर्मचारियों का एक सर्वेक्षण करने का निर्णय लिया।

जैसा कि यह निकला, कई प्रबंधकों को संवाद का संचालन करना पसंद आया, क्योंकि उन्हें अपने अधीनस्थों के साथ वर्तमान कार्यों के बारे में नहीं, बल्कि उनकी गंभीर समस्याओं और संभावनाओं के बारे में बात करने का अवसर मिला। संवाद के दौरान, कई प्रबंधकों (विशेष रूप से युवा) ने नोट किया कि उन्हें पूरी तरह से अप्रत्याशित जानकारी मिली, जिससे उन्हें अपने अधीनस्थों के साथ संपर्क स्थापित करने में बहुत मदद मिली।
जिन कर्मचारियों का मूल्यांकन किया गया, उन्होंने ऐसे संवाद आयोजित करने के महत्व पर भी ध्यान दिया।
हालाँकि, रुचि और उत्साह के अलावा, निराशा भी थी - कुछ प्रबंधक अपने कर्मचारियों के उत्तरों से बहुत निराश थे (उदाहरण के लिए, कर्मचारी अपनी नौकरी की जिम्मेदारियों को स्पष्ट रूप से परिभाषित नहीं कर सका)। बेशक, प्रबंधकों ने कर्मचारियों के इतने खराब प्रशिक्षण का कारण उनकी कमियों में देखा।

संवाद के दौरान कॅरियर योजनाओं पर भी चर्चा हुई। कई कर्मचारियों को कार्मिक रिजर्व में शामिल करने की सिफारिश की गई, बाद में उन्हें पदोन्नत किया गया, और बातचीत के दौरान दो लोगों ने कंपनी छोड़ने की इच्छा व्यक्त की, क्योंकि उनके पास कई अनकही शिकायतें जमा हो गई थीं जिन्हें अब दूर नहीं किया जा सकता था।

सामान्य तौर पर, कर्मचारी के साथ संवाद का कर्मचारियों पर प्रेरक प्रभाव पड़ता था।

परिशिष्ट 1

वार्षिक संवाद आयोजित करने की प्रक्रिया सिखाने का मामला

फ़िडगेट इवान

23 वर्षीय। वह आपके विभाग में छह महीने से बिक्री विशेषज्ञ के रूप में काम कर रहा है। वह किसी अन्य की तरह सक्रिय है, किसी भी जटिलता के कार्य करता है, इस तथ्य के बावजूद कि उनमें से कई को अपने दम पर हल नहीं किया जा सकता है। वह अनुभव प्राप्त करने और विकास करने की लालसा रखता है, लेकिन उसके पास स्पष्ट रूप से ज्ञान का अभाव है, वह अक्सर महत्वपूर्ण विवरणों को भूल जाता है, आवेगी है, और अपनी ताकत और समय की गणना नहीं करता है। मैं प्रशिक्षण से एक वकील हूँ, मैंने अभी-अभी विश्वविद्यालय से स्नातक किया है।

योजना के अनुसार, आपने उसे 2 दिये, क्योंकि... यह स्थिर परिणाम नहीं दिखाता है.
लेकिन क्षमता के संदर्भ में, उसे 4 दिया जा सकता है, क्योंकि इवान केवल ऊर्जा और गतिविधि का एक अटूट स्रोत है, जिसे सही वेक्टर दिए जाने की आवश्यकता है। इसके अलावा, वह युवा है और कंपनी के प्रति उच्च निष्ठा दिखाता है, कैरियर के विकास के लिए प्रयास करता है और सिद्धांत रूप में, जल्दी से नया ज्ञान सीखता है।