"Vaikeiden" kollegoiden kanssa kommunikoinnin salaisuudet. Keskustelu erityistilaisuudessa: kuinka nuhtella työntekijää Hämärät käyttäytymisrajat

Kun joudut vapauttamaan alaisen yhteistyövelvollisuudesta ei hänen henkilökohtaisesta aloitteestaan, hänelle taataan useita epämiellyttäviä tunteita. Jos työnantajan päätös loukkaa irtisanotun itsetuntoa, se uhkaa piilotettuja epäkohtia, jotka voivat vahingoittaa yritystä tulevaisuudessa. Etkö halua olla vaarassa joutua riitauttamaan irtisanomisesi laillisuutta tuomioistuimessa? Ja loukkaantuneiden levittämät epämiellyttävät arviot yrityksestä voivat vahingoittaa kuvaa.

Työnantajan ei myöskään ole helppoa päättää voimallaan muuttaa ihmisen kohtaloa radikaalisti, varsinkaan jos tämä tapahtuu ensimmäistä kertaa. Mutta kun irtisanomista ei voida välttää, on parempi suorittaa se mahdollisimman oikein.

Lampaannahkojen ja pukeutumisen arviointi

Jokaisen johtajan on ennen ovea osoittamista kysyttävä itseltään kysymys: onko mahdollista välttää eroaminen? Sinun on ensin arvioitava syyt, jotka saivat sinut tekemään kohtalokkaan päätöksen, ja yritettävä löytää mahdollisimman kalliita tapoja ratkaista ne, jotta voit välttää irtisanomisen.

1. Säännölliset työkuririkkomukset. Myöhästyminen, aikaisin töistä lähteminen, sopimattomaan tilaan ilmestyminen (esimerkiksi juoman jälkeen) ärsyttää luonnollisesti työnantajaa ja vaikuttaa negatiivisesti työn laatuun. Mutta työlakikaan ei pidä 1-2 tällaista seikkaa oikeutettuna irtisanomissyynä, vaan ensinnäkin ehdotetaan käytettäväksi muita vaikuttamiskeinoja. Poikkeuksena on poissaolo, mutta edes tämän törkeän rikkomuksen tapauksessa ei ole välttämätöntä ryhtyä välittömästi äärimmäisiin toimenpiteisiin. Ehkä olisi tehokkaampaa nuhtella rikoksentekijää julkisesti varoittamalla tulevista seurauksista. Todennäköisesti todistajien edessä olevan nuhteen jälkeen "vapausehdokas" huomaa, että työnantaja on tietoinen synneistään eikä aio päästää niitä irti. Tässä tapauksessa. Hän saattaa hyvinkin "tulee järkiinsä" eikä menehdy työntekijänä.
2. Sijainti ei täsmää. Jos työntekijä ei selviä velvollisuuksistaan, syynä voi olla tietoisuuden tai käytännön kokemuksen puute. Voit tarjota harjoittelupaikan ammattitaitoisen kumppanin kanssa tai syventäviä koulutuskursseja. Kouluttamastasi työntekijästä tulee kiitollisempi ja uskollisempi "kaader" kuin ulkopuolelta tunnustettu ammattilainen.
3. Henkilökohtaiset motiivit. Kun työntekijä "ei sovi tiimiin" tai ei tule toimeen esimiehiensä kanssa, se ei aina ole hänen vikansa. Ammattilaisen irtisanominen tästä syystä (sanamuoto "osapuolten sopimus" peittää todellisen motiivin) voi heittää varjon johtajalle itselleen, "tyrannalle, joka ei arvosta henkilöstöä". Jos sinun täytyy todella erota, on parempi todella saavuttaa ilmoitettu "sopimus" ja tehdä se kunnioittavasti.

Ehdottomat syyt

On tilanteita, joissa eroaminen työntekijän kanssa on todella välttämätöntä, ja on parempi olla lykkäämättä sitä. Osoita katumatta ovea:

• virallisten salaisuuksien ja turvaluokiteltujen tietojen paljastaminen;
• joku, joka tekee samanaikaisesti yhteistyötä kilpailijoiden kanssa;
• kuka tuhlaa yrityksen rahoja;
• sallia työssä törkeät rikkomukset, jotka voivat aiheuttaa ongelmia rikoksentekijälle itselleen ja/tai hänen ympärillään oleville.

Pahoitellen, mutta erehtymättä meidän on sanottava hyvästit:

• työntekijöiden kanssa, joiden työsopimusta ei syystä tai toisesta uusita;
• lyhennettyjen kanssa;
• kaikkien työntekijöiden kanssa yrityksen purkautuessa.

TÄRKEÄ! Kun työntekijä irtisanotaan ei-hyväksyttävistä toimista, kannattaa huolehtia kohtuullisesta julkisuudesta: tämä toimii opetuksena muille työntekijöille ja varoittaa muita työnantajia epäluotettavasta henkilöstöstä. Kaikissa muissa tapauksissa "sametti" -vaihtoehto on parempi.

Virheitä irtisanomisen aikana

Kun hetki tulee ratkaisevaan keskusteluun, älä tee psykologisia virheitä, jotka valitettavasti ovat melko yleisiä organisaatioissa irtisanomisen aikana.

Virhe 1. "En minä"

Välttääkseen tuskallisen kohtauksen johtaja pyytää sihteeriä tai muuta alaista kertomaan tämän uutisen. Samaan aikaan "huonojen uutisten sanansaattaja" ei voi vastata kysymyksiin eikä todistaa, että päätöksen todella teki johto. Hän ottaa iskun vain itseensä ja saa ansaitsematonta negatiivisuutta. Viimeisenä keinona henkilöstöpäällikön osallistuminen on hyväksyttävää, mutta silti irtisanominen, kuten palkkaaminen, on esimiesten vastuulla.

Virhe 2. ”Oletko kuullut kaiken? Hän on potkut!

Joskus työnantajat haluavat ilmoittaa irtisanomisesta kolmansien osapuolten läsnä ollessa tasoittaakseen tunteiden purkauksia ja saadakseen todistajia. Tämä asettaa irtisanottavan vieläkin kiusalliseen asemaan ja nöyryytä häntä vieraiden ihmisten edessä. On oikein käydä kaikki epämiellyttävät keskustelut yksitellen.

Virhe 3. "Kaksi päivää yksin kivun kanssa"

On parempi olla esittämättä vaikeita uutisia ennen viikonloppua, mikä pilaa sen irtisanotulle, on tuottavampaa tehdä se viikon alussa. Silloin työntekijällä on mahdollisuus välittömästi suunnitella tulevaa työllistymistä, hän voi ryhtyä toimiin välittömästi, mikä lievittää stressiä.

Virhe 4. "Pitkä esipeli"

Voit kiittää henkilöä lyhyesti yhteistyöstä, pieni anteeksipyyntö ei ole kiellettyä, mutta sinun ei pidä "leikaista häntää osiin" venytämällä toimenpidettä yli 15-20 minuuttia. Erityisesti irtisanottavaa ärsyttää pitkät ylistykset ennen ilmoitusta. Että yritys ei enää tarvitse häntä.

"kontaktiton" irtisanominen

Sen sijaan, että järkyttäisit työntekijää odottamattomilla uutisilla, voit luoda erityisen ennustetun tilanteen, joka saa työntekijän ajattelemaan irtisanoutumista:

• outplacement: palvelut työntekijän aktiiviseen työllistämiseen jo ennen irtisanomista (suositukset muille työnantajille, ansioluettelon jakelu jne.);
• "silkkikahleet": työntekijälle annetaan tehtävä, joka on tuomittu turhaan (jonkin ajan kuluttua sopimaton projekti suljetaan ja työntekijä huomaa olevansa varovasti erotettu yrityksen asioista);
• "salametsästyksen vastainen": irtisanotulle tarjotaan uutta tehtävää saatuaan suostumuksen toiselta työnantajalta, joka väitti arvioineen lupaavan työntekijän;
• eristys: työntekijä työnnetään vähitellen pois yrityksen sosiaalisesta elämästä ja hän itse ymmärtää, että hänestä on tullut "turha";
• "ruplapiiska": korvaukset poistetaan, seuraavaa bonusta ei makseta, palkattua työmäärää vähennetään tai palkatonta työmäärää lisätään - ja todennäköisesti työntekijä lopettaa pian;
• juoru: jos henkilö "vahingossa" tietää etukäteen, että hänen asemaansa alennetaan tulevaisuudessa, hänellä on mahdollisuus etsiä uusi työpaikka etukäteen, eikä hän tyrkytä odottamattomasta "vapaudesta".

Täydellinen irtisanominen

1. Valmistele maaperä: käytä jotakin yllä olevista menetelmistä.
2. Maanantaina tai tiistaina kutsu työntekijä toimistoosi ja tarjoudu istumaan.
3. Osoita kunnioitusta: korosta kahdella tai kolmella virkkeellä työntekijän positiivisia puolia ja juhli hänen onnistumisiaan. Älä ole monisanainen, muuten hän päättää, että irtisanominen on epäoikeudenmukaista.
4. Kerro lyhyesti, miksi yritys ei enää tee liiketoimintaa hänen kanssaan. Mikäli mahdollista, älä keskity työntekijän syyllisyyteen, sillä esimerkiksi lomautusten tapauksessa syyllisyyttä ei käytännössä ole. Jos joku todella syyllinen saa potkut, hän tietää jo miksi ja miksi (varoitithan häntä etukäteen, katso yllä). Kokeile sanan "kiitos" sijaan "se on oma vikani".
5. Anna mahdollisuus vastata viestiin. Vastaa kysymyksiin, jos niitä herää. Suhtaudu mahdolliseen tunteenpurkaukseen rauhallisesti. Kuuntele syytöksiä tai vetoomuksia ja vastaa rauhallisesti, kun virta kuivuu: "Anteeksi, mutta päätös on jo tehty."
6. Ilmaise lyhyen tauon jälkeen luottamusta siihen, että työntekijä pystyy toteuttamaan itsensä hänelle sopivammissa olosuhteissa: hänen taitojaan arvostetaan ehdottomasti toisessa yrityksessä. Tarvittaessa voit lisätä, että työntekijä on "ylittänyt" tämän organisaation puitteet ja irtisanominen on hänelle uusi alku hänen uransa seuraavalle kierrokselle.
7. Keskustele irtisanomiskorvauksen määrästä ja muista irtisanomiseen liittyvistä vivahteista.
8. Lopuksi tässä muutamia vinkkejä uuden työn hankkimiseen. Korosta työntekijän vahvuuksia uudelleen. Jos mielessä on toinen työnantaja, jolla on sopiva työpaikka, lupaa hyvä suositus.

Koko keskustelu ei saa kestää yli 20 minuuttia.

Yhteenvetona voidaan todeta, että jos työnantajalla on aikaa odottaa eikä halua sanoa "Olet potkut" työntekijän kasvoihin, voit yrittää käyttää kontaktitonta irtisanomista luoden hänelle huomaamattomasti epämukavan ilmapiirin. Muussa tapauksessa sinun on tarvittaessa kerättävä rohkeutta ja edellä luetellut vinkit huomioon ottaen ilmoitettava työntekijälle, että hän on vapaa.

Maxim Morshchikhin, Omskin ALEX FITNESS -klubin johtaja, jakaa kokemuksensa.

Puhumalla työntekijän kanssa tarkoitan sitä, etten kommunikoi säännöllisesti päivittäin. Ei kahvitauko. Ei konferensseja tai kokouksia. Keskustelu työntekijän kanssa on paljon tärkeämpää kuin miltä ensi silmäyksellä näyttää. Voimme kutsua sitä kohdistetuksi tapahtumaksi, jolla pyritään saamaan tietty hyöty.

Selvyyden vuoksi yritän hahmotella edut ja haitat. Plussat:

a) Opit tuntemaan työntekijän paremmin.

c) Keskustelu on suotuisa ilmapiiri uusien ideoiden ”syntymiselle”.

d) Työntekijän asenne yritystä kohtaan.

Nyt miinukset. Hmm... En näe niitä. Ainoa asia on, että viestintään ja itse keskusteluun valmistautuminen vie aikaa. Puhutaanpa eduista tarkemmin.

A) Tutustutaan työntekijään paremmin. Onko sinulle koskaan käynyt näin? Työskentelet rinnakkain kollegan kanssa. Keskustelet hänen kanssaan joka päivä, ja vuotta myöhemmin huomaat, että hän on kiinnostunut kalastuksesta tai neulomisesta. Lisäksi hänen harrastuksensa on yleensä melko odottamaton. Et vain odota sellaista työntekijältä. Todellinen tapaus elämästäni, kun keskustelusta kollegan kanssa sain tietää, että hän harrastaa tankotanssia. Vaikka tähän asti olimme työskennelleet rinnakkain melkein kaksi vuotta.

Mitä tällainen tieto voi tarjota? Ensinnäkin käy selväksi, kuinka ihminen viettää vapaa-aikaansa, kuinka hän rentoutuu. Tämä voi kertoa paljon. Toiseksi harrastuksen avulla voi joskus ymmärtää, miten työntekijää motivoidaan. Kolmanneksi on yksinkertaisesti välttämätöntä tietää kaikki alaisistasi.

B) Työntekijällä on tuskallinen ongelma. Joskus yksiköiden sisällä syntyy ristiriitoja. Tämä on normaalia elävässä työympäristössä. Mutta konflikti voi olla piilossa. Ja sitten se on tikittävä aikapommi. Jos tätä "pommia" ei pureta ajoissa, seuraukset voivat olla tuhoisia.

Kerran eräs hyvä ystäväni kohtasi tällaisen ongelman. Hän alkoi huomata mielialan heikkenemistä yhdessä yksiköstään. Tälle ongelmalle ei ollut edellytyksiä. Osasto toteutti suunnitelman. Olin tyytyväinen kaikkiin johtajiin. Mutta työhengessä oli ongelma.

Keskusteltuaan koko henkilökunnan kanssa hän oli lievästi sanoen järkyttynyt. Ehdottomasti kaikki johtajat valittivat osaston johtajasta. Erityisesti koska hän motivoi kaikkia käyttäytymisellään, johtajat menettivät halun työskennellä. Johtaja oli täynnä negatiivisuutta ja valittamista. Kukaan osastolta ei kuitenkaan ottanut tätä ongelmaa esille. Kaikki pitivät kaiken hiljaa.

Keskustelu voi auttaa ratkaisemaan piilotetut ristiriidat. Pääasia on voittaa työntekijä. Näytä hänelle, että hän voi avautua sinulle. Selitä työntekijälle, että jos hänellä on ongelma tai jokin vaivaa häntä, olet oikea henkilö, joka voi ratkaista sen. Tämä on sinun tehtäväsi: tehdä työoloista mukavat alaisillesi. Hyvä johtaja on täynnä nöyryyttä - hän palvelee alaisiaan.

B) Olemme luovia. Ota se aksioomana: jokainen ihminen on luova tavalla tai toisella. Lähes jokaisessa keskustelussa työntekijän kanssa kuulen uusia mielenkiintoisia ideoita, joiden avulla liiketoimintamme paranee ja yksinkertaistuu. Kysy työntekijältä, mikä hänen mielestään puuttuu häneltä, osastolta, osastolta ja koko yrityksestä? Usko minua, vastaukset voivat yllättää sinut.

D) Suhtaudumme yritykseen myönteisesti. Tällä keskustelulla annat alaisellesi ymmärtää: "Olet meille tärkeä", "Olemme kiinnostuneita sinusta, huolenaiheistasi ja ongelmistasi", "Emme ole välinpitämättömiä mielipiteesi työstä."

Valmistautuminen keskusteluun

Tärkein kohta. Jos et omista tarpeeksi aikaa tähän, et yksinkertaisesti pysty "paljastamaan" työntekijää. Sinulla ei ole mitään kysyttävää. Keskustele siksi keskustelun kohteena olevien kollegoiden kanssa. Mene sosiaalisen median sivuille. Katso ryhmiä, joihin työntekijä on tilannut - tästä hän on kiinnostunut. Opiskele hänen harrastuksiaan tullaksesi hieman "tietäväksi".

Jos työntekijä on kiinnostunut lampaiden keritsemisestä, Harry Potterin maagisesta maailmasta tai Etelä-Laosin kansanperinteestä, tutki tätä aihetta. Se on ruma, mutta Googleta se.

Valmistele kaikki kysymykset etukäteen. On tärkeää ymmärtää, että on olemassa lista vakiokysymyksistä: Mitä pidät työskentelystä yrityksessämme?

Mistä pidät/että pidät työssäsi?

Mitä minun pitäisi lisätä/poistaa suorituskyvyn parantamiseksi?

Missä näet itsesi yrityksessä 1-2-3 vuoden kuluttua?

Mitkä ovat henkilökohtaiset suunnitelmasi/tavoitteesi?

Halutessasi voit lisätä omia kysymyksiäsi tähän listaan.

Keskustelun kesto on vähintään 1 tunti. Jos käytät vähemmän aikaa, siinä ei ole mitään järkeä. No, toivottavasti ei ole tarvetta selittää katkenneista puhelimista jne. ja niin edelleen. Kohtele vuorovaikutustasi työntekijän kanssa kunnioittavasti. Muistatko, että "kuuntele" ja "kuulla" ovat eri verbejä?

Keskustelun jälkeen sinun on ehdottomasti suoritettava analyysi. Sekä työntekijä itse että sinä haastattelijana. Alaisen kanssa kaikki on selvää. On vaikeampaa analysoida itseään rakkaana. Vain ääninauhuri auttaa sinua tässä. Mutta heti ilmaantuu toinen vaikeus. Keskustelukumppanisi ei ehkä pidä tästä, ja häntä puristetaan. Siksi jokaisessa tilanteessa on tehtävä päätös työntekijän perusteella.

Omakohtaisesta kokemuksesta: käytin ensimmäisissä keskusteluissani ääninauhuria. Myöhemmin hän kieltäytyi. Muutama päivä keskustelujen jälkeen pari työntekijää tuli luokseni keskustelemaan jostain aiheesta. Ja keskustelussa saattoi nähdä ajatuksen siitä, että nauhuri ei antanut heidän olla äärimmäisen rehellisiä.

Keskustele vähintään kerran kuudessa kuukaudessa. Usko minua, se on mielenkiintoista ja hyödyllistä!

Tunne yritystäsi Toimitusjohtaja Claire Liu jakaa kuusi tapaa saada työntekijät puhumaan ja ymmärtämään, mitä he todella ajattelevat sinusta ja yrityksestäsi

Eräänä päivänä, noin viisi vuotta sitten, toimitusjohtajani kutsui minut kahdenkeskiseen keskusteluun. Vuosi oli loppumassa, ja hän halusi tietää, mitä yrityksen pitäisi mielestäni parantaa, voisiko hän kehittyä johtajana. Ja hän halusi kuulla minulta tarkalleen mitä ajattelin. Mutta huolimatta hänen vakuutuksistaan, että hän "käsittelee totuuden", en pystynyt kertomaan hänelle sellaisena kuin se oli.

Mutta totuus oli, etten ollut varma yrityksen yleisestä kehitysstrategiasta. Olin huolissani siitä, että osa henkilöstöstä koki, että heitä kohdeltiin epäoikeudenmukaisesti. Mutta minusta tuntui turhalta puhua siitä. En voinut kuvitella, että toimitusjohtaja kuunteli minua ja muuttaisi jotain yrityksessä. Päinvastoin, minusta näytti, että tämä aiheuttaisi vain kielteisen reaktion. Siksi minusta tuntui, että oli parempi olla hiljaa.

En koskaan unohda tätä tunnetta, kun salaat jotain. Haluat mieluummin olla hiljaa, koska et usko muutosten mahdollisuuteen. Olen rehellinen: en ole ylpeä hiljaisuudestani. Nyt, kun tiedän kaiken johtajan palautteen tarpeesta, en tekisi tätä. Toimitusjohtajana voin kuvitella, kuinka pettynyt johtajani tunsi, kun lähdin yrityksestä muutama kuukausi tämän "suoran puheen" jälkeen.

Oman kokemukseni perusteella olen erittäin varovainen henkilökohtaisissa keskusteluissa oman yritykseni työntekijöiden kanssa. En halua tiimini jäsenten tuntevan samoin kuin minä tunsin ollessani pöydän toisella puolella. Enkä halua toistaa entisen pomoni kokemuksia, jolle hänen työntekijöidensä todelliset tunteet tulivat paljastukseksi.

Ja tässä on mitä sinun on tehtävä tehdäksesi kahdenkeskisestä keskustelusta mahdollisimman avointa.

Tee empatiasta tavoitteesi

Joka kerta kun keskustelen kahden kesken, minun on ymmärrettävä, miltä toisesta tuntuu. Kaikki muu jää taustalle. Keskustelun aikana en arvostele työntekijän suorituksia enkä sano, että projektin on aika nousta uudelle tasolle (kaikki tämä on erillinen keskustelu). Kahdenkeskinen keskustelu on korvaamaton, pyhä hetki saada selville, miltä työntekijästä todella tuntuu.

Kun teet empatiasta tehtäväksesi, koko keskustelun luonne muuttuu. Alat kuunnella enemmän. Alat kysyä ajattelevampia kysymyksiä. Pidät itseäsi tasa-arvoisena työntekijän kanssa ja myönnät, että sinulla ei ole kaikkia vastauksia. Työntekijät huomaavat, että yrität tuntea heidän kanssaan myötätuntoa etkä vain tehdä omia johtopäätöksiäsi. Henkilökohtaisista keskusteluista tulee työntekijän kannalta vähemmän pelottavia. Ja sitten hän on rehellisempi sinulle.

Osoitan empatiaa keskusteluissa työntekijöiden kanssa välttääkseni pelottelun tunteita. Voisin esimerkiksi sanoa: ”Tänään haluan kuunnella ja todella ymmärtää, miltä sinusta tuntuu – siinä kaikki. Tämä ei ole suorituskykyanalyysi. Tämä on keskustelu minulle. Minun täytyy selvittää, mitä voin tehdä luodakseni parhaan paikan, jossa olet koskaan työskennellyt."

Kun asetat avoimesti empatian tehtäväksesi, annat työntekijöille luvan sanoa kaikkea, mitä he eivät muuten voisi kertoa sinulle.

Esitä kysymyksiä, jotka paljastavat kaksi asiaa: jännitystä ja energiaa

Päästäkseni jonkun mielipiteen ytimeen – erityisesti negatiivisista asioista – esitän kysymyksiä, jotka koskettavat tiettyjä jännitteen ja energian hetkiä. Jännitteillä hetkillä tarkoitan tilanteita, joissa joku oli vihainen, turhautunut, tylsistynyt jne. Energiahetket ovat tilanteita, joissa joku tunsi olevansa inspiroitunut, innostunut ja motivoitunut. Tietäminen, mitkä näistä tilanteista tapahtuivat, voi auttaa sinua ymmärtämään, kuinka luoda positiivisempia olosuhteita, jotka antavat työntekijöille energiaa, ja kuinka poistaa negatiiviset, jotka luovat jännitteitä.

Kun kysyt joltakulta tietyistä ajoista, jolloin hän tunsi olevansa pettynyt, hämmentynyt, ylpeä, hän viittaa tunteisiinsa todellisten tapahtumien aikana pikemminkin kuin jotain lyhytaikaista tai kuvitteellista. Jos esimerkiksi kysyt "Kuinka voit?", yhdeksän kymmenestä työntekijästäsi vastaa "Olen kunnossa" tai antaa jonkin muun epämääräisen ja yleisen vastauksen. Kysymys "Milloin tunsit pettymystä kuluneen vuoden aikana?" viittaa tiettyyn hetkeen, tiettyyn tilanteeseen ja tunteisiin. Pakotat työntekijän ajattelemaan konkreettisesti ja annat hänelle luvan puhua siitä, miltä hänestä tuntuu työskennellä yrityksessäsi.

Tässä on esimerkkejä kysymyksistä, joita voit kysyä työntekijältä saadaksesi selville, mitä tulisi välttää:

• Milloin olit pettynyt kuluneen vuoden aikana? Mitä voin tehdä tehdäkseni tämänkaltaisista asioista vähemmän turhauttavaa ja vähemmän häiritsevää työtäsi?
• Milloin olet tuntenut olosi masentuneeksi tai masentuneeksi viimeisen vuoden aikana? Mitä voin tehdä tukeakseni sinua ja vakuuttaakseni, että tämä ei ole este jatkokehitykselle?
• Milloin olet ollut pettynyt päätökseen tai suuntaan, jonka yritys on tehnyt kuluneen vuoden aikana? Onko mahdollista, että olemme menettäneet jotain? Missä epäonnistuimme? Mikä olisi mielestäsi parasta tehdä?
• Milloin olet ollut tyytymätön tai ärsyyntynyt toiminnastani toimitusjohtajana? Miksi? Mitä voin muuttaa käyttäytymisessäni tulevaisuudessa?
• Milloin sinulla oli tylsää viime vuonna? Mitä voin tehdä estääkseni sinut tuntemaan tältä?
• Milloin olet ollut stressaantunut tai ylityöllistynyt viimeisen vuoden aikana? Mitä voin tehdä estääkseni sinut tuntemaan tältä?

Huomaa, että kun puhun tietystä jännityskohdasta, kysyn myös, mitä minä tai yritys voi tehdä tulevaisuudessa. Näin rehellinen keskustelusi ei muutu valitteleviksi tiradoiksi, vaan siitä tulee tuottelias, mikä auttaa löytämään tien. Tämä ei tarkoita, että sinun pitäisi ratkaista ongelma tässä ja nyt. Mutta itsellesi esität kysymyksen siitä, mitä toimenpiteitä on toteutettava tulevaisuudessa, ja alat ajatella rakentavasti.

Tässä on esimerkkejä kysymyksistä, joita voit kysyä tietyistä energiahetkistä, jotta tiedät, mitä tehdä enemmän:

• Milloin innostuit työstäsi kuluneen vuoden aikana? Mitä voin tehdä, jotta voisit tuntea samoin?
• Milloin olit viime vuonna ylpein saadessasi olla osa yritystä? Mitä voin tehdä, jotta olisit edelleen ylpeä tästä?
• Milloin tunsit itsesi motivoituneimmaksi työssäsi? Kuinka voimme luoda ympäristön, jossa tunnet tämän useammin?
• Milloin tunsit olosi eniten "virtaukseksi" viimeisen viikon aikana? Mitä voimme tehdä antaaksemme sinulle enemmän tilaa ja aikaa tukea tätä tunnetta?
• Mitä halusit oppia, mitä taitoja kehittää? Voiko yritys auttaa sinua tässä?
• Milloin koit tämän yrityksen olevan paras työpaikkasi? Miten voin tehdä sen sellaiseksi?

Jos tämä kaikki tuntuu sinusta liian röyhkeältä, eikä se ole oikeastaan ​​sinun tyylisi, et halua puhua tunteista - ymmärrän. Yritä hiipiä seuraavaan avoimeen keskusteluusi vähintään yksi tai kaksi kysymystä jännitteistä tai energisistä hetkistä. Takaan, että nämä pari kysymystä valaisevat paljon työntekijöiden moraalia.

Ja muista, ettei tunteellisessa ole mitään väärää. Se, miltä työntekijöistä tuntuu työskennellessään, vaikuttaa suoraan siihen, kuinka hyvin he tekevät sen.

Myönnä, mitä teit väärin

Joskus kun kysyt työntekijöiltä tietyistä jännityksen tai energian hetkistä, itse kysymys ei riitä rohkaisemaan heitä avautumaan. Ihmiset ovat erityisen varovaisia ​​myöntäessään tai puhuessaan negatiivisista asioista, ja lisäsysäystä voidaan tarvita. Miksi? Koska työntekijöiden ja yrityksen omistajan välillä on tietty suhde, ja sinun on löydettävä keino neutraloida se.

Paras tapa voittaa tämä este on myöntää, että olet mielestäsi epäonnistunut joillakin alueilla. Käytä kysymystä osoittaaksesi, missä menit pieleen. Jos esimerkiksi kysyt "Mitä voimme tehdä paremmin yrityksenä?" ja saada vastaukseksi hiljaisuus, jaa, minkä kanssa kamppailet tai mistä olet epävarma. "Luulen... se voisi olla parempi... Mitä luulet?" Tai "Luulen, että voisin olla parempi... Oletko samaa vai eri mieltä?" Osoittamalla haavoittuvuutta annat työntekijälle luottamusta siihen, ettei hänen palautetta oteta negatiivisesti.

Selitä, miksi tarvitset heidän apuaan

Yksi tärkeimmistä asioista, joita voit tehdä kannustaaksesi työntekijää avoimuuteen, on selittää, miksi hänen panoksensa on arvokasta. Usein unohdan tehdä tämän itse. Mutta kun selitän, se osoittaa työntekijälle, etten esitä kysymyksiä turhamaisuudesta tai halusta asettaa rajoja. Selitän kuinka hänen vastauksensa vaikuttaa yrityksen menestykseen ja omaan uraansa. Professori Amy Edmondson, joka loi termin "psykologinen turvallisuus työpaikalla", suosittelee tekemään selväksi, että tulevaisuuden suhteen on valtava epävarmuus ja valtava keskinäinen riippuvuus. Toisin sanoen, koska tulevaisuus on epävarma ja paljon on vielä ymmärrettävää, jokaisen mielipiteet ja vastaukset ovat tärkeitä. Voit esimerkiksi sanoa työntekijällesi jotain tällaista: "Mielipiteesi on minulle todella tärkeä, koska emme ole keksineet, miten... On vielä niin paljon, mitä emme ymmärrä, ja tarvitsemme palautettasi. ratkaisemaan annettuja tehtäviä."

Älä ole puolustava

Kun joku on vastannut kysymykseesi avoimesti, sinun on varmistettava, ettet tule puolustautumaan. Puolustavuus tappaa avoimuuden kulttuurin. Puolustamalla sanot työntekijällesi: "En todellakaan halunnut kuulla sitä", etkä saa rehellisiä vastauksia seuraavalla kerralla. Joten kun joku ottaa esiin vaikean aiheen, tarkkaile itseäsi. Oletko tulossa levottomaksi ja puolustavaksi? Vai kuunteletko rauhallisesti ja esität miettiviä kysymyksiä lisää? Reaktiosi on osoitus heille siitä, tuntevatko he olonsa mukavaksi näissä vaikeissa keskusteluissa tulevaisuudessa.

Puhu vähemmän

Älä yritä kumota jokaista keskustelukumppanisi kommenttia. Älä tee tekosyitä siitä, kuinka kiireinen olet ollut. Esitä lyhyt kysymys. Kuunnella. Tee muistiinpanoja. Kiitä työntekijää viestistä ja lupaa miettiä, mitä hän sanoi. Jos huomaat väitteleväsi, lopeta. Muistuta itseäsi, että työsi on empatiaa. Tämä tarkoittaa, että sinun täytyy puhua vähemmän. Mitä vähemmän sanot, sitä suurempi mahdollisuus työntekijällä on kertoa sinulle totuus siitä, mitä hän tuntee yrityksessä.

Se ei ole niin helppoa. Joka kerta kun keskustelen kahden kesken, hermostun hieman, kun kysyn jännittyneistä hetkistä. Ja vedän aina syvään henkeä, jotta vältyisin puolustautumasta, kun työntekijät vastaavat minulle.

Rehelliset keskustelut vaativat kurinalaisuutta ja tietynlaista rohkeutta. Ja ennen kaikkea se vaatii todellista halua tietää totuus. Se, mikä saa minut etsimään näissä keskusteluissa joka kerta rehellisiä vastauksia, on usko, että objektiivinen kuva nykyisestä todellisuudesta - miten liiketoimintamme kehittyy, mitä työntekijämme ajattelevat yrityksestä - on ainoa tapa rakentaa parempi yritys ja tulla parempi johtaja. Tietämättä totuutta, hukkaan tilaisuuden parantaa yritystä ja jopa pakottaa arvokkaan työntekijän eroamaan.

Rehellinen keskustelu työntekijän kanssa on yksi harvoista tavoista löytää tämä totuus. Kaksinkertaistakaamme ponnistelumme tehdäksemme tämän hyvin.

Hyödyllinen artikkeli? Tilaa meidän kanava Zenissä ja seuraa parhaita ideonomiikkapäivityksiä ja keskusteluja

","nextFontIcon":" ")" data-theiapostslider-onchangeslide=""""/>

Lukuaika 9 minuuttia

Yhteiskunnan demokratisoituessa, jokaisen yksilön arvon ymmärtämisen vuoksi tarvittiin uusia tiimijohtamisen menetelmiä, periaatteita ja tyylejä. Uuden tyyppisen johtajan ei tarvitse olla vain hyvä organisaattori, analyytikko ja psykologi, vaan hänellä on oltava myös sellaisia ​​henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia, jotka ansaitsevat auktoriteettia alaistensa keskuudessa.

Pomo ja alaiset, miten tiimiä johdetaan ja mitä ominaisuuksia johtajalla tulee olla, opit tästä artikkelista. Nykyaikaisella johtajalla on oltava korkea moraalinen kulttuuri ansaitakseen kollegoidensa tunnustuksen ja kunnioituksen. Vaaditaan sellaisia ​​ominaisuuksia kuin rehellisyys, oikeudenmukaisuus, säädyllisyys, kyky ymmärtää ja kuunnella. Yhtä tärkeää johtajalle on etiketin ja käyttäytymissääntöjen tuntemus.

Johtajan ja alaisten välisen kommunikoinnin tulisi tapahtua liike-elämän tyyliin, mutta samalla on välttämätöntä noudattaa keskinäistä kohteliaisuutta, tarkkaavaisuutta ja hyvää tahtoa. Tämä on avain terveeseen ilmapiiriin tiimissä ja yhteistyöhalukkuuteen. Tiimin johtaminen edellyttää, että esimiehen tulee antaa käskyjä, tehdä pyyntöjä, tehdä haastatteluja, ampua, motivoida ja rankaista. Miten tämä tehdään oikein?

Pomo ja alaiset: Esimiehen välinen liikeviestintä

1. Käskyjä antaessaan johtajan tulee luottaa omaan auktoriteettiinsa. Käsky voidaan antaa käskyvällä äänellä vain hätätilanteissa, kun ongelma on tarpeen ratkaista välittömästi. Tässä tapauksessa esiintyjän aloite tukahdutetaan ja hän itse asiassa vapautetaan vastuusta. Hän vain noudattaa käskyjä.
   Työn tehokkuus heikkenee, jos käsky annetaan rangaistuksen uhalla.
   Tehokas tapa johtaa työntekijää on tilaus pyynnön muodossa. Silloin työntekijä kokee, että hän luottaa häneen, haluaa tehdä yhteistyötä hänen kanssaan ja uskoa hänen kykyihinsä. Varsinkin jos toimeksianto koskee jotain, mikä ei kuulu hänen tehtäviinsä.Tehokas johtaminen perustuu siihen, että työntekijöitä tulee kannustaa, kehittää toimintaansa ja antaa mahdollisuus aloitteellisuuteen. Vain tässä tapauksessa työn tehokkuus on korkein.
2. Esimiehen tehtäviin kuuluu sekä rankaisemista ja kannustamista että työntekijöiden motivointia.
   Lainsäädäntö määrittelee mahdolliset seuraamukset työntekijöitä kohtaan, mutta johtajan itsensä ei pidä unohtaa etikettiä. Jopa rankaisemisessa sinun on yritettävä ylläpitää normaaleja suhteita joukkueessa.

Kuinka rangaista oikein?

• Älä missään tapauksessa rankaise tai arvostele henkilöä ilman vahvistettua näyttöä rikkomuksesta.
• Jos työ suoritettiin huonosti, sinun on selvitettävä, kuka sen on antanut työntekijälle, kuinka valvonta suoritettiin ja määritettävä työntekijän vastuun aste huonosta työstä. Loppujen lopuksi on usein tilanteita, joissa henkilöllä ei yksinkertaisesti ollut tarvittavia materiaaleja, tietoja tai tukea työn suorittamiseen;
• Johtajan on kyettävä myöntämään virheensä;
• On tarpeen keskustella työntekijän kanssa ja selvittää hänen motivaationsa ja syyt rikkomiseen;
• Älä koskaan arvostele työntekijää julkisesti;
• Rangaistuksen tulisi riippua rikoksen vakavuudesta. Lisäksi kaikkien joukkueen jäsenten on oltava samat.

3. Psykologinen tiimijohtaminen tarkoittaa johtajan kykyä käydä keskustelua alaistensa kanssa. Ennen kuin alat puhua väärinkäytöksistä, sinun tulee rauhoittua ja aloittaa keskustelu työntekijän saavutuksista ja onnistumisista. Keskustelu tulisi käydä yksityisessä ympäristössä, jotta ryhmässä ei synny ryhmän sisäisiä konflikteja. On suositeltavaa, että johtaja selittää alaisensa, mihin hän on tyytymätön, mainitsee rikkomuksen tosiasiat ja kuuntelee tarkasti alaisen selitykset. Keskustelun tulee päättyä siihen, että esimiehen on korostettava työntekijän vahvuuksia ja juurrutettava häneen usko, että hän menestyy tulevaisuudessa.

4. Työntekijöiden motivaatiojärjestelmällä tiimin johtamisessa on suuri merkitys. Mutta jopa työntekijöiden kannustamiseksi sinun on kyettävä tekemään se oikein. Henkilöstön aineellinen motivaatio tulee ilmaista palkkiona onnistuneesti suoritetusta työstä heti sen valmistumisen jälkeen. Tietyn välittömän kannustimen tehokkuus on paljon suurempi kuin bonuksen odottaminen kuun lopussa. Aineeton työntekijämotivaatio voi olla arvokkaampaa kuin aineellinen motivaatio. Esimerkiksi, jos esimies kehuu julkisesti työntekijää sellaisten kollegoiden läsnäollessa, joiden kunnioitus on hänelle tärkeä. Alaisen menestyksen tunnistaminen ajoissa oikeilla sanoilla on erinomainen motivaatio. Aikaisemmin organisaatiot harjoittivat usein todistusten ja kunniataulujen esittämistä. Nykyään joissakin valtion organisaatioissa tällaiset tiimijohtamisen menetelmät ovat säilyneet, mutta uusi sukupolvi ei enää ota niitä vakavasti.

5. Esimiehen velvollisuuksiin kuuluu työntekijöiden irtisanominen. Tämä on melko tuskallinen toimenpide. Johtajan ei pitäisi pyytää anteeksi, jotta se ei antaisi tarpeetonta toivoa alaiselle. Älä tule ampumaan ennen viikonloppuja tai pyhäpäiviä. Keskustelun tulisi kestää korkeintaan 20 minuuttia, koska stressaantunut työntekijä ei yksinkertaisesti voi kuulla yksityiskohtaisia ​​​​selvityksiä ja syitä irtisanomiseen.

Esimiehen asenteen alaisiaan kohtaan tulee olla kunnioittava kaikissa tilanteissa. On parasta puhua työntekijöistä "sinä". Kun puhut alaisen kanssa, esimiehen tulisi kuunnella enemmän kuin puhua. Esitä kysymyksiä siitä, mitä työntekijä ajattelee työnsä laadusta, mitä hän parantaisi, mitä hän pitää vahvuuksinaan. Vuoropuheluprosessissa alaistensa kanssa johtaja, joka osaa kuunnella, voi poimia paljon hyödyllistä tietoa. Erityisesti miten parantaa organisaation henkilöstön johtamista.

Viime aikoihin asti henkilöstöjohtajien tehtäviä hoitivat linjajohtajat. Se riitti vain antaa määräyksiä irtisanomisesta, palkkaamisesta ja ylennyksestä. Nyt tämä ei riitä. Henkilöstöjohtajien tulee olla mukana rekrytoinnissa, työntekijöiden kehittämisessä, motivoinnissa ja työnteon kannustamisessa.

Henkilöstöjohtaminen auttaa hyödyntämään työntekijöiden kaikkia mahdollisia kykyjä organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi. Mutta samalla varmista normaali psykologisesti terve ilmapiiri joukkueessa, seuraa työoloja.

Organisaation henkilöstöjohtamisen päätehtävät:

1. Määritä työntekijöiden tarpeet;
2. Auta sopeutumaan uuteen tiimiin;
3. Valitse henkilöstö;
4. Herätä kiinnostusta uran kasvuun;
5. Kehitä oikea motivaatiojärjestelmä;
6. Edistää sekä henkilökohtaista että ammatillista kehitystä;
7. Ratkaise konfliktit.

Hyvän johtamisen periaatteet

Esimiehen tulee analysoida tilanne, ennakoida strategia ja ohjata sen toteutusta. Alaisen tulee panna toimeen esimiehen päätös. Siksi tehokkaan johtamisen perusperiaatteet ovat tietyt johtajan ominaisuudet - ammattitaito, organisointi ja rehellisyys. Koska hänen on ratkaistava ongelmia miltä tahansa organisaation alueelta.

Alaisen tulee puolestaan ​​olla tehokas, proaktiivinen, rehellinen, kunnollinen ja ylennystä tavoitteleva.

Tiimin johtamistyylit: henkilöstöjohtaminen, mikä johtamistyyli on parempi?

Henkilöstöjohtamisessa on 6 päätyyliä, joista jokaisella on omat hyvät ja huonot puolensa:

1. Komentotyyli - työntekijöiden välitön alisteinen, pääasiassa säännöllisessä sävyssä. Tämä tyyli auttaa pitämään työntekijät kurissa, motivoimaan heitä kurinalaisesti ja seuraamuksilla. Se on suositeltavaa kriittisissä tilanteissa, joissa riskit ovat erittäin korkeat pienimmälläkin virheellä. Mutta samaan aikaan työntekijät eivät kehity, eivät opi mitään, ja tiimissä on tyytymättömyyttä, mikä johtaa turhautumiseen.
2. Autoritaariseen tyyliin kuuluu kehitysstrategian rakentaminen ja alaisten näkymien luominen. Esimies käyttäytyy tiukasti, mutta oikeudenmukaisesti ja selkeästi ohjaa työntekijöitä mihin suuntaan kehittyä, näyttäen esimerkillään mitä voidaan saavuttaa. Tämän tyylin haittana on, että jos työntekijät eivät luota johtajaan, he eivät yksinkertaisesti seuraa häntä. Lisäksi alaiset työskentelevät vain vaiheittaisten ohjeiden mukaan, ja siksi heillä on alhainen pätevyys.
3. Työntekijöiden työn johtamisen kumppanuustyyliin kuuluu harmonisten ihmissuhteiden luominen, konfliktien puuttuminen ja hyvän mielen motivoiminen. Tämä tyyli toimii hyvin yhdistettynä muihin tyyleihin. Koska kumppanuus ei lisää tuottavuutta. Tämä tyyli on hyvä vain tapauksissa, joissa tarvitset apua tai neuvoja konfliktien ratkaisemisessa.
4. Demokraattinen tyyli on suunniteltu ottamaan työntekijät mukaan työprosessiin ja ylläpitämään keskinäistä ymmärrystä tiimissä. Tämä tyyli on tehokas, kun työntekijät työskentelevät tiiminä, pyrkivät yhdessä samaan päämäärään ja heillä on tarpeeksi kokemusta, jotta jokainen voi luottaa tiettyyn tehtävään. Ainoa huono puoli tällaisessa henkilöstöjohtamisen organisoinnissa on se, että alaisia ​​on jatkuvasti organisoitava, ohjattava, valvottava ja pidettävä kokouksia melko usein.
5. "Pace-setting"-niminen johtamistyyli tekee työn yhtä hyvin kuin johtaja itse tekee sen. Tämä tyyli tarkoittaa työntekijöiden itseorganisaatiota ja halua tehdä työtä korkeimmalla tasolla johtajan esimerkin mukaisesti. Tehoton, kun tarvitaan kolmannen osapuolen apua tai lisäkoulutusta ja koordinaatiota.
6. "Coach"-tyyli on työntekijöiden jatkuvaa ammatillista kehittymistä, inspiraatiota, vahvuuksien etsimistä ja kehittämistä. Tämä motivoi työntekijöitä, mutta samaan aikaan tämä johtamistyyli on hyödytöntä, jos alaiset ovat laiskoja. Kaikilla ei ole halua ja voimaa työskennellä itsensä kanssa joka päivä.

Kuinka johtaa tiimiä ja mikä tyyli valita? Todennäköisesti henkilöstöjohtamisen tehokkuus ei riipu vain johtamistyylistä ja menetelmistä, vaan myös alaisten henkilökohtaisista ominaisuuksista. Siksi eri tilanteista riippuen sinun on yhdistettävä eri johtamistyylit.
Työntekijöiden johtamisjärjestelmä sisältää paitsi tyylit myös johtamismenetelmät.

Ryhmän johtamismenetelmät

Henkilöstöjohtamisen menetelmät - tapoja vaikuttaa tiimiin. Ne ovat hallinnollisia, taloudellisia ja sosiopsykologisia.

• Hallinnolliset menetelmät vaikuttavat tiimin tietoisuuteen, ymmärrykseen siitä, että pitää yllä kurinalaisuutta, velvollisuudentuntoa, pyrkiä toimimaan tässä organisaatiossa sekä noudattaa organisaatiossa vahvistettuja sääntöjä ja määräyksiä.
• Taloudelliset menetelmät - aineelliset kannustimet työntekijöille. Sosiaalinen ja psykologinen – työntekijöiden sosiaalisten tarpeiden huomioiminen, terveen ilmapiirin ylläpitäminen tiimissä.

Kaikki menetelmät liittyvät toisiinsa ja niiden toteutus tiimijohtamisessa on selkeää. Mutta on myös innovatiivisia henkilöstöjohtamisen menetelmiä. Esimerkiksi tavoitteiden asettaminen työntekijälle ja esimiehelle seuraavaksi kuudeksi kuukaudeksi tai vuodeksi. Työntekijä asettaa tietyn tavoitteen organisaation eduksi. Jos se saavutetaan, esimies esimerkiksi ylentää hänet tehtävään tai nostaa hänen palkkaansa.

• Neljännesvuosittainen raportointimenetelmä toimii tehokkaasti. Näin työntekijä asettaa omat tavoitteensa ja oppii hallitsemaan aikaa oikein. Tämän seurauksena hän työskentelee hedelmällisemmin ja osoittaa aloitteellisuutta. Lisäksi tarve raportoida pomollesi neljännesvuosittain motivoi sinua näyttämään parhaat puolesi. Yksikään työntekijä ei jää huomaamatta. Jokainen saa palkinnon ponnisteluistaan.
• Loistava henkilöstöjohtamisen menetelmä on jäsennelty suunnittelu. Jokainen osasto asettaa itselleen tietyn tavoitteen, joka täydentää muiden osastojen tavoitteita organisaation kehityksen hyväksi. Työn järjestämiseen osastoilla käytetään "tiimin hallintaa". Ryhmät kokoavat yhteen ne työntekijät, joilla on samanlainen näkemys organisaation tavoitteiden saavuttamisesta.
• Tilanteenhallintamenetelmää sovelletaan vain ongelmien ilmetessä. Toiminnallinen johtaminen - jokainen osastonsa johtaja on vastuussa tietyistä toiminnoista.
• Vertailumenetelmä toimii hyvin, kun tietyn organisaation johtamisjärjestelmää verrataan edistyneempään organisaatioon ja johtamisjärjestelmä luodaan uudelleen sen esimerkin perusteella.
• Asiantuntija-analyyttisessä menetelmässä on mukana henkilöstöjohtamisen asiantuntijoita. Asiantuntija tutkii organisaation ongelmia ja antaa mielipiteen siitä, mitä menetelmiä tässä organisaatiossa on parasta hallita.
• Käytännössä käytetään usein toiminnallis-kustannusanalyysimenetelmää. Kun asiantuntijat määrittävät, mitkä toiminnot jäävät suorittamatta ja miksi, tarpeettomat johtamistoiminnot ja henkilöstöjohtamisen keskittämisaste poistetaan.
• Luovien kokousten menetelmä antaa erinomaisia ​​tuloksia. Asiantuntijat ja esimiehet esittävät ehdotuksiaan henkilöstöjohtamisjärjestelmän parantamiseksi, mikä synnyttää monia luovia ideoita.

Jokainen johtaja ihmettelee, kuinka tehokkaasti hallita henkilöstöä? Tätä varten on välttämätöntä soveltaa kaikkia johtamismenetelmiä ja tyylejä kokonaisvaltaisesti. Älä myöskään unohda, että sinun on noudatettava tiukasti eettisiä sääntöjä kommunikoidessasi työntekijöiden kanssa. Oikea johtamis-, motivaatio-, rangaistus- ja palkitsemisjärjestelmä auttaa luomaan vauraan yrityksen. Johtaja itse ei voi saavuttaa mitään, jos hänen työntekijänsä eivät lähesty työtään luovasti ja aloitteellisesti. Esimiehen tärkeintä on, että hän osaa kiinnostaa, motivoida ja tukea työntekijöitä.

Eurooppalaisilla yrityksillä on paljon laajemmat perinteet henkilöstöarvioinnissa. Venäläiset yritykset ovat vasta hiljattain alkaneet kokeilla tällä alalla. Mutta enemmistö mieluummin omaksuu länsimaisten kollegojensa kokemuksen, mutta ei aina mukauta sitä olosuhteidemme mukaan. Arviointihaastattelua käytetään usein osana henkilöstöarviointia. Siihen kuuluu vuoropuhelu työntekijän kanssa. Arvioinnin tulosten perusteella muodostuu työntekijän tavoitteet seuraavalle vuodelle. Dialogin laatu määrää, millä tuulella ja ajatuksella työntekijä työskentelee. Siksi on välttämätöntä noudattaa tiettyjä periaatteita, jotta vuoropuhelu olisi tehokasta sekä vuoropuhelua käyvälle että sille, jonka kanssa sitä käydään.

Tärkein vaihe alaisten työn arvioinnissa on arviointihaastattelu. Arviointihaastattelu on arvioitavan henkilön haastattelu, jossa ratkaistaan ​​tarkasti määriteltyjä ongelmia.
Tällainen haastattelu auttaa johtajaa ja alaista määrittelemään keskinäiset odotuksensa. Työntekijöiden kanssa tehdään myös arviointihaastattelu, jossa heille kerrotaan suorituksensa arvioinnin tuloksista. Sen avulla johtaja voi arvioida alaisensa suorituskykyä, vahvistaa haluttua käyttäytymistä, osoittaa suorituskyvyn puutteet ja kehittää yhdessä esimiehen kanssa parannussuunnitelmaa.

Yrityksellämme ei viime aikoihin asti ollut käytäntöä käydä tällaisia ​​keskusteluja, mutta kun arviointijärjestelmän muuttamisesta päätettiin, heräsi tarve löytää uusia malleja henkilöstön arviointiin.

Yrityksessämme henkilöstösertifioinnin sijaan otettiin käyttöön eurooppalainen malli, jonka nimesin "Vuosiarviointi ja vuoropuhelu työntekijän kanssa".

Ja vaikka johtajat pystyivät ratkaisemaan työntekijöiden luokittelun vuoden lopussa, ilmeni suuria ongelmia vuoropuhelun käymisessä työntekijöiden kanssa, koska Useimmilla esimiehillä ei ollut tällaista käytäntöä.

Vuoropuhelu työntekijän kanssa on keskeinen kohta vuosittaisessa henkilöstöarviointimenettelyssä. Dialogin rakentaminen perustuu johtajan ideoihin ihmisten johtamisprosessista ja tavoista vaikuttaa heidän käyttäytymiseensa. Esimies voi käyttää ainakin kolmea lähestymistapaa:

• pakottaa- pakottaa parantamaan työtä tai käyttäytymistä, tukahduttaa vastus.
• vakuuttaa- vakuuttaa työntekijä muutoksen tarpeesta.
• ottaa työntekijät mukaan päätöksentekoon- välitä näkemyksesi, ymmärrä työntekijän näkökulma ja pääset yhteisymmärrykseen. Herätä työntekijän halu ammatilliseen kasvuun ja henkilökohtaiseen kehitykseen. Selvitä, mitä on tehtävä ongelmien ratkaisemiseksi, jotka estävät hänen työnsä tehokkuuden parantamisen.

Ilmeisesti kolmas vaihtoehto on oikea tehokkaimman työntekijän motivaation kannalta. Työntekijä tekee itse päätöksensä, mikä tarkoittaa, että hän on vastuussa niistä.

Jotta esimiehimme olisi helpompi ottaa huomioon, kirjoitettiin koulutusohjelma arviointien tekemiseen ja vuoropuheluun työntekijän kanssa.

Ensinnäkin oli tarpeen selittää, miksi ylipäänsä käymme dialogia.

Johtajalle ja työntekijälle vuoropuhelussa tunnistettiin erilaisia ​​tavoitteita:

työntekijälle:

• Ymmärrä Yrityksen tavoitteet ja liitä ne ammatillisiin tavoitteisiisi;
• Ymmärtää kuinka hyvin hän tekee työnsä, missä määrin johtaja on tyytyväinen hänen työtulokseensa;
• Saat oikea-aikaisia ​​suosituksia, jotka edistävät työn parempaa suorituskykyä, suunnittelet toimintaasi tehokkaammin;
• Olla mukana kehittämissuunnitelmien laatimisessa ja tavoitteiden asettamisessa;
• Välitä näkemyksesi esimiehellesi.

johtajalle:

• Vastaanota palautetta työntekijöiden odotuksista;
• Auta työntekijää lisäämään työnsä tehokkuutta, hyödyntämään ammatillista potentiaaliaan täysimääräisesti;
• Lisää tuottavuutta ja saavuttaa liiketoiminnan tavoitteet lisäämällä työntekijöiden motivaatiota.

Vuotuisen arviointiprosessin hallinnan helpottamiseksi ja esimiesten suunnittelun helpottamiseksi dialogimenettely hahmoteltiin vaiheittain.

Vaihe 1. Työntekijöiden koulutus.

Ennen keskustelua työntekijän tulee tuntea arviointikriteerit ja valmistautua vastaamaan seuraaviin kysymyksiin:

1. Mitä aiot tehdä raportointikauden aikana?
2. Mitä tehtiin?
3. Mikä epäonnistui ja miksi?
4. Mitä tehtäviä on suunniteltu tulevaisuudessa?
5. Miten heidän saavutuksiaan arvioidaan (miten on mahdollista ymmärtää, että ne on saavutettu?)
6. Miten voimme parantaa tämän päivän tuloksia? Mitä tälle pitää tehdä?

Työntekijä voi myös laatia selvityksen työsuunnitelman toteuttamisesta ja muut hänen näkökulmastaan ​​tarpeelliset asiakirjat. Työntekijä ei välttämättä ole samaa mieltä esimiehen arviosta, ja siksi hänen tulee pystyä argumentoimaan mielipiteensä. Lisäksi vuoropuhelun aikana työntekijän työn tulokset summataan, ja hän tarvitsee tarpeeksi aikaa toistaa itselleen vielä kerran, mitkä tavoitteet hänelle asetettiin ja mitkä hän saavutti.

Työntekijöiden koulutus on tärkeää ennen kaikkea hänelle itselleen. Siksi johtajat voivat aluksi unohtaa ilmoittaa työntekijälle tulevasta arvioinnista tai olla ilmoittamatta hänelle valmistautumisen tarpeesta.

Jotta keskustelusta ei muodostuisi stressaavaa tilannetta, henkilöstöarviointiryhmä lähetti itsenäisesti työntekijöille tiedotuskirjeet, joissa oli yksityiskohtainen kuvaus asioista ja vuoropuhelun kulku sekä suositukset.

• Tarkista edellisen vuoden tavoitteesi ja arvioi jokaisen asettamasi tavoitteesi saavuttamistaso.
• Arvioi vahvuutesi ja tunnista alueet, jotka kaipaavat kehittämistä.
• Päätä seuraavat askeleet henkilökohtaisen kehityksesi jatkamiseksi.
• Tunnista ja kuvaile selkeästi 3–6 henkilökohtaista tavoitetta, joiden saavuttamiseen haluat keskittyä seuraavan vuoden aikana, ja määritä, miten mittaat niiden saavuttamista.
• Mieti läpi tulevaisuuden suunnitelmasi, jotta voit kuvata ne selkeästi ja selkeästi.

Mitä aktiivisemmin työntekijä osallistuu arviointiprosessiin, sitä suurempi on hänen vastuunsa arviointihaastattelussa tehtyjen päätösten toimeenpanosta.

Vaihe 2. Johtajan valmistelu.

Jotta vuoropuhelu työntekijän kanssa onnistuisi, johtaja tarvitsee:

• pystyä löytämään psykologisia kontakteja alaistensa kanssa;
• osaa suunnitella ja analysoida alaistensa työtä;
• ymmärtää organisaation tavoitteet ja työntekijän tehtävät;
• tuntea työn suorittamisen standardit ja kriteerit;
• kerätä mahdollisimman kattavaa tietoa työntekijän työtuloksista.

Nämä ovat johtamiskoulutuksen vaatimukset, jotka esitin koulutuksen aikana. Mutta on ilmeistä, että kaikki johtajat eivät ota tätä vastuullisesti, eivätkä kaikki voi täyttää näitä vaatimuksia. Käytäntö on osoittanut, että jotkut johtajat eivät voi asettaa alaisilleen vuodelle tavoitteita, eivät voi korostaa pääasiaa jne. Tietysti tämä koski enemmän matalan tason johtajia... Mutta silti, löytö ei ollut miellyttävä. Tämän ongelman poistamiseksi teimme tilauksen tavoitteen asettamiskoulutuksen kirjoittamisesta koulutuskeskukseemme.

Ensimmäisen kohdan (kyky löytää psykologinen kontakti alaisen kanssa) tilanne oli monimutkaisempi. Tämä vaati jo kokonaisen joukon koulutusta viestintätaitojen kehittämiseen. Jos esimiehellä oli vaikeuksia käydä keskustelua työntekijöiden kanssa, hänelle tarjottiin ensin koulutusta. Anekdoottisesti monet johtajat myönsivät avoimesti, että heillä oli tiettyjä ongelmia, ja pyysivät koulutusta.

Suosittelimme myös esimiehille tietokannan luomista, johon he voisivat syöttää väliarvioinnit työntekijästä vuoden aikana, tehdyt virheet, aloitteet jne. Jatkuva seuranta ympäri vuoden auttaa arvioijaa saamaan selkeän kuvan työntekijän saavutuksista, vaikeuksista ja mahdollisista epäonnistumisista.

Aiempien työntekijöiden arvioiden mukaan arviointiryhmällä oli koko tietokanta ja esimies saattoi käyttää näitä tietoja. Sieltä hän saattoi löytää suosituksia työntekijän kehityksestä, heikkouksista, uraodotuksista ja selvittää, miten työntekijä oli edistynyt kussakin parametrissa.

Psykologisesta näkökulmasta esimiehen tulee pitää mielessä, että arvioinnin tarkoituksena on parantaa työntekijän työn tehokkuutta, tuottavuutta ja ammatillisen potentiaalin täysimääräistä hyödyntämistä. Tunteille ja subjektivismille ei pitäisi olla sijaa. Esimiehen on oltava valmis kuuntelemaan ja ajattelemaan arvioitavan sanoja ja käymään vuoropuhelua hänen kanssaan.

Arvioitavan tulee tietää tarkalleen, millä tavoitteilla ja kriteereillä hänen työtä ja työkäyttäytymistä arvioidaan. Mitä oikeudenmukaisemmaksi työntekijä pitää työnsä arviointia, sitä suurempi on hänen vastuunsa arviointihaastattelussa tehtyjen päätösten toimeenpanosta, mitä tyytyväisempi hän on haastattelun etenemiseen, sitä valmiimpi hän on yhtyä loppuarvioon ja sitä suurempi on todennäköisyys, että hän ryhtyy oikeisiin toimiin.toimenpiteitä oman työsi tehokkuuden ja ammatillisen kasvun parantamiseksi tulevaisuudessa.

Vaihe 3. Käymme vuoropuhelua työntekijän kanssa.

Esimiehen tulee varata haastattelu jokaiselle työntekijälle vähintään kaksi viikkoa etukäteen (haastattelu kestää yleensä puolen tunnin ja puolentoista tunnin välillä riippuen arvioitavan työntekijän asemasta ja tehtävistä).

Mutta aluksi koko vuosiarvioinnin ja dialogin prosessia seurattiin henkilöstön arviointiryhmässä. Varmistaaksemme, että keskustelu sujui ja kukaan ei jäänyt aikataulusta, ajoimme kaikki tapaamiset henkilökohtaisesti. Työvaltaista, mutta tarpeellista työtä.

Esimiehen ja työntekijän tapaamiset ajoitettiin (näihin tapaamisiin käytettiin pääsääntöisesti kokoushuoneita, jotta työpuhelut jne. eivät häirinneet keskustelua).

Kunnes menettely tuli tutuksi, arviointiryhmän asiantuntijat olivat läsnä keskusteluissa ja auttoivat varmistamaan prosessin oikean sujumisen.

Jotkut johtajat itse pyysivät meitä olemaan läsnä, toiset pystyivät useiden vuoropuhelujen jälkeen käymään vuoropuhelua itsenäisesti, eikä heillä ollut vaikeuksia.

Välttääkseen pitkiä hiljaisuuksia tai keskusteluja asiaankuulumattomista aiheista, jokaiselle esimiehelle tarjottiin luettelo esimerkkikysymyksistä vuoropuhelua varten työntekijän kanssa:

1. Mitkä ovat tehtäväsi perusvaatimukset?
2. Minkä tason olet saavuttanut kussakin näistä vaatimuksista?
3. Mitä tavoitteita sinulla oli kuluneelle kaudelle? (2-3 maalia)
4. Oliko muita, suunnittelemattomia tehtäviä?
5. Miten arvioisit tekemääsi työtä?
6. Missä määrin kukin tavoite saavutettiin?
7. Mikä ei toiminut? Miksi näin kävi? Mikä tämän esti?
8. Mitä tehtäviä on suunniteltu tulevaisuudessa?
9. Mitä tarkoitusta varten nämä tehtävät suoritetaan?
10. Mitkä tavoitteet ovat merkittävimpiä?
11. Miten heidän saavutuksiaan arvioidaan (miten on mahdollista ymmärtää, että ne on saavutettu?)
12. Kuinka usein ja millä tavalla ne olisi optimaalista arvioida?
13. Mitä vaikeuksia saattaa syntyä niiden täytäntöönpanossa? Kuinka voit estää niiden esiintymisen (mitä voit tehdä tälle?)
14. Miten voisit parantaa nykyisiä tuloksiasi?
15. Käytetäänkö taitojasi, tietojasi ja kykyjäsi parhaalla mahdollisella tavalla? Jos ei, mitä pitäisi tehdä?
16. Mikä koulutus auttaisi sinua parantamaan suorituskykyäsi?
17. Mitä odotat työltäsi tulevaisuudessa?
18. Millaiset kannustimet ovat sinulle parempia?
19. Kuinka tyytyväinen olet esimiehesi antamaan palautteeseen?
20. Millaista palautetta haluaisit hänen antavan sinulle ja kuinka usein?

Kuten kävi ilmi, kysymykset auttoivat suuresti johtajia vuoropuhelun rakentamisessa.

Samalla esimiehen on jatkuvasti muistettava, että dialogin tulee motivoida työntekijää.

Jotkut työntekijän työtoiminnasta voivat jäädä esimieheltä piiloon, joten joskus oman työn arviointi (itsearviointi) on tarkempi kuin esimiesten tekemä arvio.

Vuoropuhelun tulosten perusteella johtaja muotoilee työntekijälle tavoitteet seuraavalle vuodelle.

Jotta tavoitteet olisivat selkeitä ja saavutettavissa, niiden on oltava:

1. Erityiset- sanamuodon tulee sisältää vastaus kysymykseen "mitä tehdä?", eli täydellinen verbi (tarjoa, toteuttaa, lisää). Sanoja, jotka eivät kanna semanttista kuormaa, ei pitäisi sallia tavoitteen muotoilussa. Esimerkiksi: optimaalinen, arvokas, kattava.
2. Määrällisesti (laadullisesti) mitattavissa- tavoitetta asetettaessa on asetettava selkeät mitattavat kriteerit, jotka auttavat arvioimaan sen saavuttamista. Numeroita käytetään kvantitatiiviseen mitattamiseen. Laadun vuoksi - tekniset tiedot tai muu asiakirja.
3. Liittyy Yhtiön ja/tai divisioonan tavoitteisiin ja tavoitteisiin- asettamasi tavoitteet on seurattava korkeamman asteen tavoitteista. Ihannetapauksessa on tarpeen määritellä tavoitteiden hierarkia yrityksen filosofiasta organisaation ja divisioonan strategisiin ja taktisiin tavoitteisiin.
4. Lopeta- Jos tavoitteella ei ole määräaikaa, sitä ei todennäköisesti koskaan saavuteta. Siksi tavoitteita asettaessasi sinun on määritettävä valmistumisen määräaika.
5. Kompromissi (todellisuus ja haaste)- Tavoitteiden tulee olla realistisia eli saavutettavissa olevia. Samalla niiden on sisällettävä edellistä indikaattoria enemmän.

Työntekijöiden osallistuminen omien työtavoitteiden asettamiseen johtaa parempiin tuloksiin kuin esimiehen pakottaminen tai kritiikki.

Mitä paremmin työntekijä ymmärtää, miten hänen työnsä tulokset liittyvät koko organisaation tavoitteiden saavuttamiseen, sitä suurempia tuloksia dialogilta voidaan odottaa.

Yhden työntekijän tavoitteiden määrä ei yleensä saa ylittää viidestä seitsemään. Jos niitä on enemmän, työntekijä ei pysty pitämään niitä kaikkia huomion kentällä ja alkaa hajaantua.

Käytäntö on osoittanut, että melkein kukaan ei pystynyt asettamaan viittä enempää tavoitetta, koska... se on aika vaikeaa. Tässä sinun on erotettava tavoitteet tehtävistä. Ei tarvitse vain luetella kaikkia tehtäviä, jotka esimies haluaa antaa työntekijälle. Kehittämiselle tulee asettaa tavoitteita, niin ammatillisia kuin henkilökohtaisia, eikä vuosisuunnitelmaa tarvitse vain kirjoittaa uudelleen.

Jotta johtajat ymmärtävät, kuinka tavoitteet tulisi muotoilla, voit järjestää lyhyen koulutuksen ja kutsua heidät käymään vuoropuhelua ja asettamaan tavoitteita kuvitteelliselle työntekijälle. Keksimme useita tapauksia työskennellä ryhmässä esimiesten kanssa (esimerkki tapauksesta, katso liite 1).

Koulutuksen aikana johtajia pyydettiin pohtimaan ehdotettuja sankareita ja asettamaan heille tavoitteet ensi vuodelle heidän vahvuuksiensa ja heikkouksiensa analyysin perusteella.

Sitten ryhmä työskenteli läpi johtajien virheet - ns. "väärät tavoitteet" Jokaiselle "vääralle" tavoitteelle johtajat muotoilivat "oikean" tavoitteen.

Keskustelun tuloksena esimiehen tulee varmistaa, että toimeksiannon tavoitteet ja odotetut tulokset ovat selvät.
Yrityksemme on kehittänyt lomakkeen, johon dialogin tulokset syötetään (Liite 2). Esimiehen on täytettävä viipymättä organisaation alaisensa varten kehittämä arviointilomake. Jos hän jättää tämän tehtävän viime hetkellä, hän saattaa yksinkertaisesti unohtaa, mitkä tavoitteet asetettiin.

Arviointihaastattelun onnistuminen riippuu kriittisesti esimiehen tarvittavien taitojen kehitystasosta ja kyvystä luoda olosuhteet, jotka edistävät vuosiarvioinnin päätavoitteiden saavuttamista alaisen kanssa käydyn keskustelun aikana. Arviointihaastattelun onnistumiseen vaikuttavat monet tekijät.

Arvioijien tarvittavien taitojen kehitystaso:

• Kyky muodostaa psykologinen kontakti
• Aktiivisen kuuntelutekniikan hallinta
• Työn suunnittelu ja analysointi
• Kyky valita ja käyttää arviointimenetelmiä asianmukaisesti
• Alaisten konsultointi ja kehittäminen

Arvioijien ja arvioijien haastatteluun valmistautumisen laatu:

Johtajakoulutus:

• Organisaation tavoitteiden ja arvioitavan työntekijän tehtävien ymmärtäminen
• Työn suoritusstandardien ja -kriteerien tuntemus
• Täydellisimmän tiedon kerääminen arvioitavan työntekijän työtuloksista
• Tunnistaa tapoja saada suurin tuotto arvioidulta työntekijältä

Alisteinen valmistelu:

• Työn/tehtävän tarkoituksen ymmärtäminen
• Työn suorituskriteerien ja -standardien tuntemus
• Vahvuutesi ja heikkoutesi tunteminen
• Ymmärrät työn tulosten ja ammatillisen kehityksesi ja urasi näkymien välisen yhteyden

Käsitellä asiaa:

• Arvioidun työntekijän aktiivinen osallistuminen arviointiprosessiin
• Esimiehen rakentavia asenteita ja tarvittaessa apua arvioiduille työntekijöille

Sopimukseen pääseminen työn sisällöstä:

• Toimintasuunnitelman kehittäminen suorituskykyä heikentävien työongelmien ratkaisemiseksi
• Työtavoitteiden asettaminen tulevaisuutta varten
• Odotettujen tulosten parametrien määrittäminen
• Yhteisymmärrykseen pääseminen keskustelun kohteena olevista asioista

Ohjaus

• Määräaikojen asettaminen
• Vertailuarvojen asettaminen
• Valvontamuodon valinta
• Varmistetaan, että työntekijän saamat palkkiot ovat yhdenmukaisia ​​arvioinnin tulosten kanssa.

Tällainen dialogi tarjoaa työntekijälle ja esimiehelle mahdollisuuden saada palautetta työn suorittamiseen liittyvistä vastaodotuksista, tulevista tehtävistä ja tehokkaan vuorovaikutuksen edellytyksistä. Siksi esimiehiä haastatteluun valmisteltaessa tulee kiinnittää erityistä huomiota siihen, miten palautetta annetaan alaiselle ja miten se saadaan häneltä.

Esimiehen haastattelun aikana esittämät kysymykset on suunniteltu paitsi selvittämään työntekijän suorituskyvyn todellinen taso, myös tunnistamaan tekijät, jotka vaikuttavat negatiivisesti hänen työhönsä. Ei kuitenkaan pidä yliarvioida työntekijän kykyä analysoida tekijöitä, jotka määräävät hänen työnsä tehokkuuden. Taito kuunnella edellyttää kykyä tunnistaa pienilläkin yksityiskohdilla yksittäiset vedot, vakavat työntekijän työhön vaikuttavat ongelmat. Tämä auttaa muotoilemaan tiettyjä oletuksia, jotka voidaan testata haastattelun aikana.
Arviointihaastattelu edellyttää johtajalta paitsi kuuntelemista, myös aktiivista kuuntelemista – tämä on taito, jota pitää harjoitella.

Vaihe 4: Arviointihaastattelun suorittaminen

Tämä on arviointihaastattelun tärkein vaihe. Tässä vaiheessa tiivistetään aiemmin annetut arviot ja täsmennetään jälleen ensi vuoden tavoitteet ja painopisteet.

Haastattelun lopussa on tärkeää, että johtaja kiinnittää erityistä huomiota kritiikin rakentavuuteen. Alaisen on ymmärrettävä selvästi paitsi se, että hän teki jotain asetettujen vaatimusten alapuolella, myös kuinka korjata tulevana vuonna tehdyt virheet.

Erityisen tärkeää on kiinnittää huomiota työntekijän motivaatioon. Onko hän haastattelun päätyttyä innokas kehittymään ja saavuttamaan uusia ammatillisia korkeuksia vai lähteekö hän masentuneena ajatuksesta, että hänen on etsittävä uutta työtä? Haastattelu kannattaa lopettaa positiiviseen sävyyn, jotta alainen lähtee esimiehestä hyvällä asenteella työhön. Lopuksi sinun tulisi vielä kerran toistaa ne tavoitteet, jotka on saavutettava tulevaisuudessa. Lisäksi on tarpeen määrittää päivämäärä, jolloin haastattelun aikana suunnitellun työn välitulokset lasketaan yhteen.

Kun yhtiömme oli juuri ottamassa käyttöön uutta henkilöstöarviointijärjestelmää, päätimme tehdä henkilöstökyselyn heti keskustelun jälkeen.

Kuten kävi ilmi, monet johtajat halusivat käydä vuoropuhelua, koska heillä oli mahdollisuus keskustella alaistensa kanssa ei ajankohtaisista tehtävistä, vaan heidän kiireellisistä ongelmistaan ​​ja tulevaisuudestaan. Vuoropuhelun aikana monet johtajat (erityisesti nuoret) totesivat saaneensa täysin odottamatonta tietoa, mikä auttoi heitä suuresti yhteyden muodostamisessa alaistensa kanssa.
Arvioidut työntekijät totesivat myös tällaisten keskustelujen tärkeyden.
Kiinnostuksen ja innostuksen lisäksi oli kuitenkin myös pettymys - jotkut johtajat olivat erittäin pettyneitä työntekijöidensä vastauksiin (esimerkiksi työntekijä ei osannut selkeästi määritellä työtehtäviään). Johtajat näkivät tietysti syyn niin huonoon työntekijöiden koulutukseen puutteissaan.

Dialogien aikana keskusteltiin myös urasuunnitelmista. Useita työntekijöitä suositeltiin henkilöstöreserviin, heidät ylennettiin myöhemmin, ja kaksi henkilöä vuoropuhelun aikana ilmaisi halunsa lähteä yrityksestä, koska heille oli kertynyt monia ääneen sanomattomia valituksia, joita ei voitu enää voittaa.

Yleisesti ottaen vuoropuhelu työntekijän kanssa vaikutti työntekijöihin motivoivasti.

Liite 1

Tapaus vuotuisen dialogin johtamismenettelyn opettamiseen

Vituttaa Ivan

23 vuotta vanha. Hän on työskennellyt osastollasi myyntiasiantuntijana kuusi kuukautta. Hän on aktiivinen kuin mikään muu, ottaa vastaan ​​mitä tahansa monimutkaisia ​​tehtäviä, vaikka monia niistä ei voida ratkaista yksin. Hän kaipaa kokemusta ja kehittymistä, mutta hänellä ei selvästikään ole tietoa, hän kaipaa usein tärkeitä yksityiskohtia, on impulsiivinen eikä laske voimaa ja aikaa. Koulutukseltani lakimies, valmistuin juuri yliopistosta.

Suunnitelman mukaan annoit hänelle 2, koska... se ei näytä vakaita tuloksia.
Mutta potentiaalin suhteen hänelle voidaan antaa 4, koska Ivan on yksinkertaisesti ehtymätön energian ja toiminnan lähde, jolle on annettava oikea vektori. Lisäksi hän on nuori ja osoittaa suurta uskollisuutta Yhtiölle, pyrkii urakehitykseen ja oppii periaatteessa nopeasti uutta tietoa.