Tajne komunikacije sa "teškim" kolegama. Razgovor u posebnoj prilici: kako ukoriti zaposlenog. Zamagljene granice ponašanja

Kada podređenog morate osloboditi obaveze saradnje ne na njegovu ličnu inicijativu, zagarantovan je niz neprijatnih emocija. Ako odluka poslodavca narušava samopoštovanje otpuštene osobe, to prijeti skrivenim pritužbama koje bi mogle oštetiti kompaniju u budućnosti. Ne želite da se izlažete riziku da ćete morati da vodite sudski spor o zakonitosti svog otpuštanja? A neugodne kritike o preduzeću, koje šire uvrijeđeni, mogu oštetiti imidž.

Takođe, poslodavcu nije lako odlučiti se svojom moći da radikalno promijeni nečiju sudbinu, pogotovo ako se to dešava prvi put. Ali kada se otpuštanje ne može izbjeći, bolje ga je provesti što je moguće ispravnije.

Evaluacija ovčije kože i odijevanja

Svaki vođa, prije nego što pokaže na vrata, mora sebi postaviti pitanje: da li je moguće izbjeći razdvajanje? Prvo morate procijeniti razloge koji su vas naveli na fatalnu odluku i pokušati pronaći minimalno skupe načine za njihovo rješavanje, koji će vam omogućiti da izbjegnete otpuštanje.

1. Redovno kršenje radne discipline. Kasnjenje, rano odlazak s posla, pojavljivanje u neprihvatljivom stanju (na primjer, nakon ispijanja libacija) prirodno iritira poslodavca i negativno utiče na kvalitet rada. Ali čak ni Zakon o radu ne smatra 1-2 takve činjenice opravdanim razlogom za otkaz, prvo se predlaže korištenje drugih mjera uticaja. Izuzetak je izostanak, ali čak ni u slučaju ovog grubog prekršaja nije potrebno odmah primijeniti ekstremne mjere. Možda bi bilo efikasnije javno ukoriti počinioca uz upozorenje o budućim posljedicama. Najvjerovatnije će, nakon ukora pred svjedocima, “kandidat za slobodu” primijetiti da je poslodavac svjestan svojih grijeha i da ih ne namjerava pustiti. U ovom slučaju. On bi mogao da se „opameti“ i neće biti izgubljen kao zaposlenik.
2. Neusklađenost položaja. Ako se zaposlenik ne nosi sa svojim obavezama, razlog može biti nedostatak svijesti ili praktičnog iskustva. Možete ponuditi stažiranje sa iskusnim partnerom ili kurseve napredne obuke. Zaposlenik kojeg ste obučili bit će zahvalniji i lojalniji “kadar” nego priznati profesionalac izvana.
3. Lični motivi. Kada se zaposleni „ne uklapa u tim“ ili ne može da se složi sa nadređenima, nije uvek njegova greška. Otpuštanje profesionalca iz tog razloga (formulacija “sporazum stranaka” će prikriti pravi motiv) može baciti sjenu na samog menadžera, “tiranina koji ne cijeni kadrove”. Ako zaista morate da raskinete, bolje je da zaista postignete deklarisani „sporazum“, i to s poštovanjem.

Bezuslovni razlozi

Postoje okolnosti kada je rastanak sa zaposlenikom zaista neophodan i bolje ga je ne odlagati. Bez žaljenja pokaži na vrata:

• odavanje službenih tajni i tajnih podataka;
• neko ko istovremeno sarađuje sa konkurentima;
• ko rasipa novac kompanije;
• dopuštanje grubih prekršaja u radu koji bi mogli uzrokovati probleme samom počiniocu i/ili onima oko njega.

Sa žaljenjem, ali bez greške moramo reći zbogom:

• sa zaposlenima kojima se iz ovih ili onih razloga neće produžiti ugovor o radu;
• sa skraćenim;
• sa svim zaposlenima po likvidaciji kompanije.

BITAN! Prilikom otpuštanja zaposlenika zbog neprihvatljivih radnji, vrijedi voditi računa o umjerenom publicitetu: to će poslužiti kao lekcija drugim zaposlenicima i upozoriti druge poslodavce na nepouzdano osoblje. U svim ostalim slučajevima poželjnija je opcija „baršunasta“.

Greške prilikom otpuštanja

Kada dođe trenutak za odlučujući razgovor, nemojte praviti psihičke greške, koje su, nažalost, prilično česte u organizacijama prilikom otpuštanja.

Greška 1. “Ne ja”

Kako bi izbjegao bolnu scenu, menadžer traži od sekretarice ili nekog drugog podređenog da saopšti ovu vijest. Istovremeno, „glasnik sa lošim vijestima“ ne može ni odgovoriti na pitanja niti dokazati da je odluku zapravo donio menadžment. On samo preuzima udarac na sebe, primajući nezasluženu negativnost. U krajnjem slučaju, učešće kadrovskog službenika je prihvatljivo, ali je ipak otpuštanje, kao i zapošljavanje, odgovornost menadžera.

Greška 2. „Jeste li čuli sve? Otpušten je!

Ponekad poslodavci radije najavljuju otkaz u prisustvu trećih lica kako bi izgladili izljev emocija i dobili svjedoke. Ovo osobu koja je otpuštena stavlja u još više nezgodan položaj, ponižavajući je pred strancima. Ispravno je voditi sve neugodne razgovore jedan na jedan.

Greška 3. “Dva dana sami sa bolom”

Bolje je ne iznositi teške vijesti prije vikenda, uništavajući ih za osobu koja je otpuštena, produktivnije je to učiniti početkom sedmice. Tada će zaposleni imati priliku da odmah planira buduće zaposlenje, može odmah početi djelovati, što ublažava stres.

Greška 4. “Duga predigra”

Osobi možete ukratko zahvaliti na saradnji, nije zabranjeno blago izvinjenje, ali ne treba „rezati rep na dijelove“, razvlačeći proceduru na duže od 15-20 minuta. Osobi koja je otpuštena posebno nerviraju duge pohvale prije objave. Da on kompaniji više nije potreban.

"Beskontaktno" otpuštanje

Umjesto da šokirate zaposlenika neočekivanim vijestima, možete stvoriti posebno predviđenu situaciju koja će ga natjerati da razmišlja o prestanku rada:

• outplacement: usluge za aktivno zapošljavanje zaposlenog i prije njegovog otpuštanja (preporuke drugim poslodavcima, podjela njegovog životopisa i sl.);
• "svileni okovi": zaposleni dobija zadatak osuđen na beskorisnost (nakon nekog vremena, neodgovarajući projekat se zatvara, a zaposlenik se nalazi blago uklonjen iz poslova kompanije);
• "protiv krivolova": otpuštenom se nudi nova pozicija, uz pribavljanje saglasnosti drugog poslodavca, koji je navodno ocjenjivao perspektivnog radnika;
• izolacija: zaposlenika se postepeno gura iz društvenog života kompanije, a i sam shvata da je postao „suvišan“;
• "bič rublje": dodaci su uklonjeni, sljedeći bonus se ne isplaćuje, plaćeno opterećenje se smanjuje ili se neplaćeno povećava - i, najvjerovatnije, zaposleni će uskoro dati otkaz;
• trač: ako osoba “slučajno” unaprijed sazna da će mu u budućnosti biti smanjena pozicija, imat će priliku unaprijed potražiti novi posao i neće zanijemiti pred neočekivanom “slobodom”.

Savršeno otpuštanje

1. Pripremite tlo: koristite jednu od gore navedenih metoda.
2. U ponedjeljak ili utorak pozovite zaposlenog u svoju kancelariju i ponudite mu da sjedne.
3. Pokažite poštovanje: u dvije ili tri rečenice istaknite pozitivne aspekte zaposlenika i proslavite njegove uspjehe. Nemojte biti punoslovni, inače će odlučiti da je otkaz nepravedan.
4. Ukratko navedite zašto kompanija više neće poslovati s njim. Ako je moguće, nemojte se fokusirati na krivicu zaposlenika, jer u slučaju, na primjer, otpuštanja, krivice praktički nema. Ako neko ko je zaista kriv dobije otkaz, onda već zna zašto i zbog čega (uostalom, unaprijed ste ga upozorili, vidi gore). Umjesto "ja sam kriva", pokušajte koristiti "hvala".
5. Dajte priliku da odgovorite na poruku. Odgovorite na pitanja ako se pojave. Smireno tretirajte mogući izliv emocija. Saslušajte optužbe ili molbe i mirno odgovorite kada tok prestane: "Žao mi je, ali odluka je već donesena."
6. Nakon kratke pauze izrazite uvjerenje da će se zaposlenik moći realizirati u uslovima koji mu više odgovaraju: njegove vještine će svakako biti cijenjene u drugoj kompaniji. Ako je prikladno, možete dodati da je zaposlenik “prerastao” okvire ove organizacije, a otpuštanje za njega predstavlja novi početak za sljedeći krug karijere.
7. Razgovarajte o visini otpremnine i drugim nijansama otkaza.
8. Na kraju, evo nekoliko savjeta za dobivanje novog posla. Ponovo naglasite snage zaposlenika. Ako imate na umu drugog poslodavca sa odgovarajućim slobodnim mjestom, obećajte dobru preporuku.

Cijeli razgovor ne bi trebao trajati više od 20 minuta.

Da rezimiramo, možemo zaključiti da ako poslodavac ima vremena za čekanje i ne želi reći zaposleniku „otpušteni ste“ u lice, onda možete pokušati koristiti beskontaktni otkaz, nenametljivo stvarajući mu neugodnu atmosferu. U suprotnom, morate skupiti hrabrost, ako je potrebno, i, uzimajući u obzir gore navedene savjete, obavijestiti zaposlenika da je slobodan.

Maxim Morshchikhin, menadžer ALEX FITNESS kluba u Omsku, dijeli svoje iskustvo.

Pod razgovorom sa zaposlenim mislim na neredovnu komunikaciju na dnevnoj bazi. Nije pauza za kafu. Ne konferencije ili sastanci. Razgovor sa zaposlenim je mnogo važniji i važniji nego što se na prvi pogled čini. Možemo ga nazvati ciljanim događajem koji ima za cilj izvlačenje određene koristi.

Da bude jasnije, pokušat ću iznijeti prednosti i nedostatke. Pros:

a) Moći ćete bolje upoznati zaposlenog.

c) Razgovor je povoljna atmosfera za „rađanje“ novih ideja.

d) Raspoloženje zaposlenog prema kompaniji.

Sada kontra. Hmm... Ne vidim ih. Jedino što je potrebno vrijeme za pripremu za komunikaciju i sam razgovor. Razgovarajmo o prednostima detaljnije.

A) Hajde da bolje upoznamo zaposlenog. Da li vam se ovo ikada desilo? Radite rame uz rame sa kolegom. Svaki dan komunicirate s njim, a godinu dana kasnije saznate da ga zanima pecanje ili pletenje. Štaviše, njegov hobi je u pravilu prilično neočekivan. Jednostavno ne očekujete tako nešto od zaposlenog. Pravi incident iz mog života, kada sam iz razgovora sa koleginicom saznao da se bavi plesom na šipki. Iako smo do sada radili rame uz rame skoro dvije godine.

Šta takve informacije mogu pružiti? Prvo, postaje jasno kako osoba provodi svoje slobodno vrijeme, kako se opušta. Ovo može puno reći. Drugo, uz pomoć hobija ponekad možete razumjeti kako motivirati zaposlenog. Treće, jednostavno je potrebno znati sve o svojim podređenima.

B) Zaposleni dijeli bolan problem. Ponekad dolazi do sukoba unutar odjeljenja. Ovo je normalno u živom radnom okruženju. Ali sukob može biti skriven. A onda je tempirana bomba. Ako se ova "bomba" ne deaktivira na vrijeme, posljedice mogu biti katastrofalne.

Svojevremeno se jedan moj dobar prijatelj suočio sa takvim problemom. Počeo je da primjećuje pad raspoloženja u jednoj od svojih jedinica. Nije bilo preduslova za ovaj problem. Odjeljenje je izvršilo plan. Bio sam zadovoljan svim menadžerima. Ali postojao je problem sa radnim duhom.

Nakon razgovora sa cijelim osobljem, bio je, blago rečeno, šokiran. Apsolutno svi rukovodioci su se žalili na šefa odjeljenja. Konkretno, pošto je sve demotivisao svojim ponašanjem, menadžeri su izgubili želju za radom. Menadžer je bio pun negativnosti i kukanja. Međutim, niko iz resora nije pokrenuo ovaj problem. Svi su ćutali.

Razgovor može pomoći u rješavanju skrivenih sukoba. Glavna stvar je pridobiti zaposlenog. Pokažite mu da vam se može otvoriti. Objasnite zaposlenom da ako ima problem ili ga nešto muči, onda ste vi prava osoba koja to može riješiti. Ovo je vaš zadatak: da učinite uslove rada udobnim za svoje podređene. Dobar vođa je pun poniznosti - on služi svojim podređenima.

B) Kreativni smo. Uzmite to kao aksiom: svaka osoba je kreativna u ovom ili onom stepenu. Gotovo u svakom razgovoru sa zaposlenikom čujem neke nove zanimljive ideje koje će omogućiti da naše poslovanje postane bolje i jednostavnije. Pitajte zaposlenog šta, po njegovom mišljenju, nedostaje njemu, odjelu, odjelu i kompaniji u cjelini? Vjerujte mi, odgovori bi vas mogli iznenaditi.

D) Naklonjeni smo kompaniji. Ovim razgovorom dajete do znanja svom podređenom: “Važni ste nam”, “Zainteresovani smo za vas, vaše brige i problemi”, “Nismo ravnodušni prema vašem mišljenju o poslu.”

Priprema za razgovor

Najvažnija tačka. Ako tome ne posvetite dovoljno vremena, jednostavno nećete moći "otkriti" zaposlenog. Nećete imati šta da pitate. Stoga razgovarajte sa kolegama o željenoj meti razgovora. Idite na stranice društvenih medija. Pogledajte grupe na koje je zaposlenik pretplaćen - to ga zanima. Proučavajte njegove hobije da biste postali malo "upoznati".

Ako je zaposlenik zainteresiran za striženje ovaca, čarobni svijet Harryja Pottera ili folklor južnog Laosa, istražite tu temu. Otrcano je, ali na Googleu.

Pripremite sva pitanja unaprijed. Važno je shvatiti da postoji lista standardnih pitanja: Kako vam se sviđa raditi u našoj kompaniji?

Šta vam se sviđa/ne sviđa u svom radu?

Šta da dodam/uklonim da poboljšam performanse?

Gdje se vidite za 1-2-3 godine u kompaniji?

Koji su vaši lični planovi/ciljevi?

Ako želite, možete dodati svoja pitanja na ovu listu.

Trajanje razgovora je najmanje 1 sat. Ako trošite manje vremena, onda nema smisla u tome. Pa nadam se da nema potrebe objašnjavati o isključenim telefonima itd. i tako dalje. Tretirajte svoje interakcije sa zaposlenim s poštovanjem. Sjećate li se da su "slušati" i "čuti" različiti glagoli?

Nakon razgovora, svakako ćete morati izvršiti analizu. I sam zaposlenik i vi kao anketar. Sa podređenim je sve jasno. Teže je analizirati sebe kao voljenu osobu. Ovdje će vam pomoći samo diktafon. Ali odmah se javlja još jedna poteškoća. Vašem sagovorniku se ovo možda neće svidjeti, pa će biti stisnut. Dakle, u svakoj pojedinačnoj situaciji, odluka se mora donijeti na osnovu zaposlenika.

Iz ličnog iskustva: u prvim razgovorima koristio sam diktafon. Nakon toga je odbio. Nekoliko dana nakon razgovora, došlo mi je nekoliko zaposlenih da razgovaraju o nekoj temi. A u razgovoru se nazirala ideja da im snimatelj nije dozvolio da budu krajnje iskreni.

Razgovarajte najmanje jednom u šest mjeseci. Vjerujte, zanimljivo je i korisno!

Izvršna direktorica Know Your Company Claire Liu dijeli šest načina da natjerate zaposlenike da razgovaraju i razumiju šta stvarno misle o vama i vašoj kompaniji

Jednog dana, prije otprilike pet godina, moj izvršni direktor me pozvao na razgovor jedan na jedan. Godina je bila na kraju i on je želeo da zna šta mislim da kompanija treba da poboljša, da li može da se poboljša kao lider. I želio je da čuje od mene tačno ono što mislim. Ali uprkos njegovim uvjeravanjima da bi mogao “ponijeti istinu na ruku”, nisam se mogao natjerati da mu kažem kako jeste.

Ali istina je bila da nisam bio siguran u cjelokupnu strategiju razvoja kompanije. Zabrinuo sam se što je neko osoblje smatralo da se prema njima postupa nepravedno. Ali činilo mi se besmislenim pričati o tome. Nisam mogao da zamislim da će me generalni direktor saslušati i promeniti nešto u kompaniji. Naprotiv, činilo mi se da će to izazvati samo negativnu reakciju. Stoga mi se činilo da je bolje šutjeti.

Nikada neću zaboraviti taj osjećaj kada nešto kriješ. Radije šutite jer ne vjerujete u mogućnost bilo kakvih promjena. Biću iskren: nisam ponosan na svoje ćutanje. Sada, znajući sve o potrebi povratne informacije od menadžera, ne bih to učinio. Kao izvršni direktor, mogu zamisliti koliko se razočaran moj menadžer osjećao kada sam napustio kompaniju nekoliko mjeseci nakon ovog “direktnog razgovora”.

Iz vlastitog iskustva, veoma sam oprezan u razgovorima jedan na jedan sa zaposlenima u vlastitoj kompaniji. Ne želim da se moji članovi tima osjećaju kao ja kada sam bio na drugoj strani stola. I ne želim da ponavljam iskustvo mog bivšeg šefa, za koga su prava osećanja njegovih zaposlenih postala otkrovenje.

A evo šta treba da uradite da razgovor jedan na jedan bude što otvoreniji.

Neka vam empatija bude cilj

Svaki put kada vodim razgovor jedan na jedan, moram razumjeti kako se druga osoba osjeća. Sve ostalo bledi u pozadinu. U razgovoru ne kritikujem učinak zaposlenika, niti kažem da je vrijeme da projekat dostigne novi nivo (sve će to biti poseban razgovor). Razgovor jedan na jedan je neprocjenjivo, sveto vrijeme da saznate kako se zaposleni zaista osjeća.

Kada empatiju učinite svojom misijom, cijela priroda razgovora se mijenja. Počinjete više da slušate. Počinjete da postavljate promišljenija pitanja. Gledate na sebe kao na ravnopravnog zaposlenom, priznajući da nemate sve odgovore. Zaposleni primjećuju da pokušavate saosjećati s njima, a ne samo donositi svoje zaključke. Razgovori jedan na jedan postaju manje zastrašujući za zaposlenog. I tada će biti iskreniji prema vama.

Pokazujem empatiju u razgovorima sa zaposlenima kako bih izbjegao osjećaj zastrašivanja. Na primjer, mogao bih reći: „Danas želim da slušam i zaista razumijem kako se osjećaš – to je sve. Ovo nije analiza učinka. Ovo je razgovor za mene. Moram da shvatim šta mogu da uradim da stvorim najbolje mesto na kome si ikada radio."

Kada otvoreno učinite empatiju svojom misijom, dajete zaposlenicima dozvolu da kažu sve što vam inače ne bi mogli reći.

Postavljajte pitanja koja otkrivaju dvije stvari: napetost i energiju

Da bih došao do srži nečijeg mišljenja – posebno o negativnim stvarima – postavljam pitanja koja se odnose na specifične trenutke napetosti i specifične trenutke energije. Pod napetim trenucima mislim na situacije u kojima je neko bio ljut, frustriran, dosadno, itd. Trenuci energije su situacije u kojima se neko osjećao inspirirano, entuzijastično i motivirano. Poznavanje koja se od ovih situacija dogodila može vam pomoći da shvatite kako stvoriti pozitivnije uvjete koji energiziraju zaposlenike i kako eliminirati negativne koji stvaraju napetost.

Kada nekoga pitate o određenim trenucima kada se osjećao razočaranim, zbunjenim, ponosnim, on će ukazati na svoje emocije tokom stvarnih događaja, a ne na nešto efemerno ili imaginarno. Na primjer, ako postavite pitanje “Kako si?”, devet od deset vaših zaposlenika će odgovoriti “Dobro sam” ili će dati neki drugi nejasan i opći odgovor. Pitanje „Kada ste se osjećali razočarano u protekloj godini?“ odnosi se na određeni trenutak, konkretnu situaciju i emocije. Prisiljavate zaposlenog da razmišlja konkretno, dajući mu dozvolu da priča o tome kako se osjeća radeći u vašoj kompaniji.

Evo nekoliko primjera pitanja koja možete postaviti zaposleniku kako biste saznali šta treba izbjegavati:

• Kada ste bili razočarani u protekloj godini? Šta mogu učiniti da ovakve stvari budu manje frustrirajuće i manje ometajuće za vaš rad?
• Kada ste se u protekloj godini osjećali depresivno ili demoralizirano? Šta mogu učiniti da vas podržim i uvjerim da to nije prepreka daljem razvoju?
• Kada ste bili razočarani odlukom ili smjerom koji je kompanija preuzela u protekloj godini? Da li je moguće da smo nešto propustili? Gdje smo podbacili? Šta mislite da bi bilo najbolje uraditi?
• Kada ste bili nezadovoljni ili iznervirani mojim postupcima kao izvršnog direktora? Zašto? Šta mogu promijeniti u svom ponašanju u budućnosti?
• Kada vam je bilo dosadno prošle godine? Šta mogu učiniti da se ne osjećate ovako?
• Kada ste bili pod stresom ili preopterećeni poslom u protekloj godini? Šta mogu učiniti da se ne osjećate ovako?

Imajte na umu da kada govorim o određenoj tački napetosti, obavezno pitam šta ja ili kompanija možemo učiniti u budućnosti. Tako se vaš iskreni razgovor ne pretvara u žalobne tirade, već postaje produktivan i pomaže u pronalaženju načina. To ne znači da morate riješiti problem ovdje i sada. Ali za sebe ćete postaviti pitanje koje mjere treba poduzeti u budućnosti i početi konstruktivno razmišljati.

Evo nekoliko primjera pitanja koja možete postaviti o specifičnim energetskim trenucima kako biste znali što više učiniti:

• Kada ste bili uzbuđeni zbog svog rada u protekloj godini? Šta mogu učiniti da vam omogućim da se osjećate na isti način?
• Kada ste u protekloj godini bili najponosniji što ste bili dio kompanije? Šta mogu učiniti da i dalje budete ponosni na ovo?
• Kada ste se osjećali najmotivisanije na poslu? Kako možemo stvoriti okruženje u kojem se to češće osjećate?
• Kada ste se u protekloj sedmici osjećali najviše „u toku“? Šta možemo učiniti da vam damo više prostora i vremena da podržite ovaj osjećaj?
• Šta ste željeli naučiti, koje vještine poboljšati? Može li vam kompanija pomoći u tome?
• Kada ste se osjećali kao da je ova kompanija najbolje mjesto na kojem ste ikada radili? Kako to mogu učiniti?

Ako vam sve ovo deluje previše šmrkavo, a nije baš u vašem stilu, ne volite da pričate o emocijama - razumem. Pokušajte ušunjati barem jedno ili dva pitanja o trenucima napetosti ili energije u svoj sljedeći iskreni razgovor. Garantujem da će ovih par pitanja baciti puno svjetla na nivo morala zaposlenih.

I imajte na umu da nema ništa loše u tome da ste emotivni. Kako se zaposleni osjećaju dok rade direktno utječe na to koliko dobro rade.

Priznaj šta si pogrešio

Ponekad kada pitate zaposlene o određenim trenucima napetosti ili energije, samo pitanje nije dovoljno da ih podstakne da se otvore. Ljudi su posebno oprezni da priznaju ili govore o nečemu negativnom, a možda će biti potrebno dodatno pojačanje. Zašto? Jer postoji određeni odnos između zaposlenih i vlasnika preduzeća i morate pronaći način da ga neutrališete.

Najbolji način da prevaziđete ovu barijeru je da priznate da mislite da ste u nekim oblastima podbacili. Koristite pitanje da pokažete gdje ste pogriješili. Na primjer, ako pitate “Šta možemo učiniti bolje kao kompanija?” i primite šutnju kao odgovor, podijelite sa čim se mučite ili u šta niste sigurni. "Mislim... moglo bi biti bolje... Šta misliš?" Ili “Mislim da bih mogao biti bolji u... Da li se slažete ili ne slažete?” Pokazivanjem ranjivosti dajete zaposleniku povjerenje da njihove povratne informacije neće biti shvaćene negativno.

Objasnite zašto vam je potrebna njihova pomoć

Jedna od ključnih stvari koje možete učiniti da ohrabrite zaposlenog da bude otvoren je da objasnite zašto je njihov doprinos vrijedan. Često zaboravim da to uradim i sama. Ali kada objasnim, to pokazuje zaposleniku da ne postavljam pitanja iz taštine ili želje za postavljanjem granica. Objašnjavam kako njegov odgovor utječe na uspjeh kompanije i njegovu vlastitu karijeru. Profesorica Amy Edmondson, koja je skovala termin 'psihološka sigurnost na radnom mjestu', preporučuje da se jasno stavi do znanja da postoji ogromna neizvjesnost za budućnost i ogromna međuzavisnost. Drugim riječima, budući da je budućnost neizvjesna i ima još mnogo toga za razumjeti, svačije mišljenje i odgovor su važni. Na primjer, možete reći nešto ovako svom zaposleniku: „Vaše mišljenje mi je zapravo jako bitno jer nismo shvatili kako... Još uvijek toliko toga ne razumijemo, a potrebna nam je vaša povratna informacija kako bismo za rješavanje postavljenih zadataka."

Nemoj se braniti

Kada je neko iskreno odgovorio na vaše pitanje, morate biti sigurni da se ne branite. Defanzivnost ubija kulturu otvorenosti. Ako budete odbrambeni, kažete svom zaposleniku: „Nisam to baš htio čuti“, a sljedeći put nećete dobiti iskrene odgovore. Dakle, kada neko pokrene tešku temu, pazite na sebe. Postajete li nemirni i odbrambeni? Ili mirno slušate i dalje postavljate promišljena pitanja? Vaša reakcija je za njih pokazatelj da li će se osjećati ugodno u ovim teškim razgovorima u budućnosti.

Pričaj manje

Ne pokušavajte da opovrgnete svaki komentar vašeg sagovornika. Ne pravdajte se koliko ste bili zauzeti. Postavite kratko pitanje. Slušaj. Vodite beleške. Zahvalite zaposleniku na poruci i obećajte da ćete razmisliti o onome što je rekao. Ako nađete da raspravljate, prestanite. Podsjetite se da je vaš posao empatija. To znači da morate manje pričati. Što manje govorite, veća je prilika da vam zaposleni kaže istinu o tome kako se osjeća u kompaniji.

Nije tako lako. Svaki put kada vodim razgovor jedan na jedan, malo sam nervozan kada pitam o trenucima napetosti. I uvijek duboko udahnem da ne bih reagirao defanzivno kada mi zaposleni odgovaraju.

Za iskrene razgovore potrebna je disciplina i određena količina hrabrosti. I iznad svega, potrebna je istinska želja da se sazna istina. Ono što me tjera da svaki put tražim iskrene odgovore u ovim razgovorima je uvjerenje da je objektivna slika trenutne stvarnosti – kako se naše poslovanje razvija, šta naši zaposleni misle o kompaniji – jedini način da izgradimo bolju kompaniju i postanemo bolji vođa. Ne znam istinu, gubim priliku da poboljšam kompaniju, pa čak i tjeram vrijednog zaposlenika da da otkaz.

Iskreni razgovor sa zaposlenim jedan je od rijetkih načina da se otkrije ova istina. Hajde da udvostručimo naše napore da ovo uradimo dobro.

Koristan članak? Pretplatite se na naše kanal u Zen i pratite najbolja ažuriranja i rasprave o Ideonomics

","nextFontIcon":" ")" data-theiapostslider-onchangeslide=""""/>

Vrijeme čitanja 9 minuta

S obzirom na demokratizaciju društva, razumijevanje vrijednosti svakog pojedinca, bili su potrebni novi metodi, principi i stilovi upravljanja timom. Novi tip vođe ne samo da mora biti dobar organizator, analitičar i psiholog, već mora imati i takve lične kvalitete da stekne autoritet među svojim podređenima.

Šef i podređeni, kako upravljati timom i koje kvalitete lider treba da ima, naučićete u ovom članku.Savremeni lider mora imati visoku moralnu kulturu da bi zaslužio priznanje i poštovanje kolega. Potrebne su osobine kao što su poštenje, poštenje, pristojnost, sposobnost razumijevanja i slušanja. Jednako važno za menadžera je poznavanje bontona i pravila ponašanja.

Komunikacija između menadžera i podređenih treba da se odvija u poslovnom stilu, ali je pri tome potrebno paziti na međusobnu ljubaznost, pažnju i dobru volju. To je ključ zdrave atmosfere u timu i spremnosti na saradnju. Upravljanje timom zahtijeva da menadžer treba da naređuje, postavlja zahtjeve, vodi intervjue, otpušta, motivira i kažnjava. Kako to ispravno uraditi?

Šef i podređeni: Poslovna komunikacija između menadžera

1. Prilikom izdavanja naređenja, vođa se mora osloniti na vlastiti autoritet. Naredba se može dati naredbenim tonom samo u hitnim situacijama, kada je potrebno hitno riješiti problem. U ovom slučaju, inicijativa izvođača je potisnuta i on se, zapravo, oslobađa odgovornosti. On samo prati naređenja.
   Efikasnost rada se smanjuje ako se izda naredba uz prijetnju kaznom.
   Efikasan način upravljanja zaposlenim je nalog u obliku zahtjeva. Tada zaposleni osjeća da mu vjeruje, da želi s njim sarađivati ​​i vjerovati u njegove sposobnosti. Pogotovo ako se zadatak odnosi na nešto što nije dio njegovih dužnosti.Efektivno upravljanje se svodi na to da zaposlenike treba stimulisati, razvijati svoju aktivnost i dati im mogućnost da preuzmu inicijativu. Samo u ovom slučaju će efikasnost rada biti najveća.
2. Odgovornosti menadžera uključuju i kažnjavanje i ohrabrivanje, i motivaciju zaposlenih.
   Zakonodavstvo definiše moguće sankcije protiv zaposlenih, ali sam menadžer ne treba zaboraviti na bonton. Čak i kada kažnjavate, morate pokušati da održite normalne odnose u timu.

Kako pravilno kazniti?

• Ni pod kojim okolnostima ne smijete kažnjavati ili kritikovati osobu bez potvrđenih dokaza o kršenju;
• Ako je posao obavljen loše, potrebno je saznati ko ga je dodijelio zaposleniku, kako je izvršena kontrola i utvrditi stepen odgovornosti zaposlenika za nekvalitetan rad. Uostalom, često se dešavaju situacije u kojima osoba jednostavno nije imala potrebne materijale, znanje ili podršku da završi posao;
• Lider mora biti u stanju da prizna svoje greške;
• Neophodno je razgovarati sa zaposlenim i saznati njegovu motivaciju i razloge za kršenje;
• Nikada ne kritikujte zaposlenog javno;
• Kazna treba da zavisi od težine prekršaja. Štaviše, zahtjevi za sve članove tima moraju biti isti.

3. Psihološko upravljanje timom podrazumijeva sposobnost menadžera da pravilno vodi razgovor sa podređenima. Prije nego što počnete da pričate o nedoličnom ponašanju, morate se smiriti i započeti razgovor o postignućima i uspjesima zaposlenika. Razgovor treba voditi u privatnom okruženju kako ne bi došlo do unutargrupnog sukoba u timu. Preporučljivo je da menadžer objasni podređenom čime je nezadovoljan, navede činjenice o kršenju i pažljivo sasluša objašnjenja podređenog. Razgovor treba završiti činjenicom da menadžer mora naglasiti snage zaposlenika i usaditi mu uvjerenje da će u budućnosti uspjeti.

4. Sistem motivacije zaposlenih u pogledu upravljanja timom je od velikog značaja. Ali čak i da biste ohrabrili zaposlene, morate biti u stanju da to uradite ispravno. Materijalna motivacija osoblja treba se izraziti u nagradama za uspješno obavljen posao odmah po njegovom završetku. Efikasnost određenog trenutnog poticaja je mnogo veća od čekanja na bonus na kraju mjeseca. Nematerijalna motivacija zaposlenih može biti vrednija od materijalne motivacije. Na primjer, ako menadžer javno pohvali zaposlenog u prisustvu kolega čije mu je poštovanje važno. Prepoznavanje uspjeha podređenog na vrijeme pravim riječima odlična je motivacija. Ranije su organizacije često praktikovale davanje sertifikata i počasti. Danas su u nekim državnim organizacijama takve metode upravljanja timom ostale, ali ih nova generacija više ne shvata ozbiljno.

5. Odgovornosti menadžera uključuju otpuštanje zaposlenih. Ovo je prilično bolan postupak. Menadžer ne treba da se izvinjava kako ne bi dao nepotrebnu nadu podređenom. Ne biste trebali pucati prije vikenda ili praznika. Razgovor ne bi trebao trajati više od 20 minuta, jer zaposlenik, koji je pod stresom, jednostavno neće moći čuti detaljna objašnjenja i razloge svog otkaza.

Menadžerov stav prema svojim podređenima mora biti poštovan u svakoj situaciji. Najbolje je da se zaposlenima obraćate sa „vi“. Kada razgovara sa podređenim, menadžer treba više da sluša nego da priča. Postavljajte pitanja šta zaposleni misli o kvalitetu svog rada, šta bi unapredio, šta smatra svojim prednostima. U procesu dijaloga sa podređenima, vođa koji zna da sluša može izvući mnogo korisnih informacija. Konkretno, kako poboljšati upravljanje osobljem organizacije.

Donedavno su funkcije HR menadžera obavljali linijski menadžeri. Bilo je dovoljno jednostavno izdati naloge za otpuštanje, zapošljavanje i unapređenje. Sada ovo nije dovoljno. Menadžeri ljudskih resursa moraju biti uključeni u zapošljavanje, razvoj zaposlenih, motivisanje i stimulisanje rada.

Upravljanje personalom pomaže da se iskoriste sve potencijalne sposobnosti zaposlenih za postizanje ciljeva organizacije. Ali istovremeno osigurati normalnu psihološki zdravu atmosferu u timu, pratiti uslove rada.

Glavni zadaci upravljanja osobljem organizacije:

1. Utvrditi potrebe zaposlenih;
2. Pomozite da se prilagodite novom timu;
3. Odaberite osoblje;
4. Stimulirati interesovanje za razvoj karijere;
5. Razviti pravi sistem motivacije;
6. Promovirati razvoj, kako lični tako i profesionalni;
7. Rješavanje sukoba.

Principi dobrog upravljanja

Menadžer mora analizirati situaciju, predvidjeti strategiju i upravljati njenom implementacijom. Podređeni mora provesti odluku menadžera. Dakle, osnovni principi efikasnog upravljanja su određene kvalitete lidera – profesionalnost, organizovanost i integritet. Pošto mora da rešava probleme iz bilo koje oblasti organizacije.

Podređeni, pak, mora biti efikasan, proaktivan, pošten, pristojan i težiti napredovanju.

Stilovi upravljanja timom: upravljanje osobljem, koji stil upravljanja je bolji?

Postoji 6 glavnih stilova upravljanja osobljem, od kojih svaki ima svoje prednosti i nedostatke:

1. Komandni stil - neposredna podređenost zaposlenih, uglavnom urednim tonom. Ovaj stil pomaže da se zaposleni drže pod kontrolom, motiviše ih disciplinom i sankcijama. Preporučljivo je u kritičnim situacijama kada su rizici vrlo visoki uz najmanju grešku. Ali u isto vrijeme, zaposleni se ne razvijaju, ne uče ništa, a u timu postoji nezadovoljstvo, što će dovesti do frustracije.
2. Autoritarni stil uključuje izgradnju strategije razvoja i stvaranje perspektive za podređene. Menadžer se ponaša striktno, ali pošteno i jasno usmerava zaposlene u kom pravcu da se razvijaju, pokazujući primerom šta se može postići. Nedostatak ovog stila je da ako zaposleni ne vjeruju vođi, jednostavno ga neće slijediti. Osim toga, podređeni rade samo prema uputama korak po korak, te stoga imaju niske kvalifikacije.
3. Partnerski stil upravljanja poslom zaposlenih podrazumijeva stvaranje harmoničnih odnosa, odsustvo sukoba i motiviranje dobrog raspoloženja. Ovaj stil odlično funkcionira u kombinaciji s drugim stilovima. Budući da partnerstvo ne povećava produktivnost. Ovaj stil je dobar samo u slučajevima kada vam je potrebna pomoć ili savjet prilikom rješavanja sukoba.
4. Demokratski stil je osmišljen tako da uključi zaposlene u radni proces i održi međusobno razumijevanje u timu. Ovaj stil je efikasan kada zaposleni rade kao tim, zajedno teže istom cilju i imaju dovoljno iskustva da se svakom može povjeriti određeni zadatak. Jedini nedostatak ovakve organizacije upravljanja osobljem je što podređene stalno treba organizirati, usmjeravati, nadgledati i prilično često održavati sastanke.
5. Stil vodstva koji se naziva „određivanje tempa“ obavlja posao kao i sam lider. Ovaj stil podrazumeva samoorganizovanje zaposlenih i želju da posao obavljaju na najvišem nivou, po uzoru na menadžera. Neefikasno kada je potrebna pomoć treće strane ili dodatna obuka i koordinacija.
6. „Trener“ stil je stalni profesionalni razvoj zaposlenih, inspiracija, potraga i razvoj snaga. To motivira zaposlenike, ali će u isto vrijeme ovaj stil upravljanja biti beskoristan ako su podređeni lijeni. Nemaju svi želju i snagu da rade na sebi svaki dan.

Kako upravljati timom i koji stil odabrati? Najvjerovatnije, učinkovitost upravljanja osobljem ne ovisi samo o stilu i metodama upravljanja, već i od ličnih kvaliteta podređenih. Stoga, ovisno o različitim situacijama, trebate kombinirati različite stilove upravljanja.
Sistem upravljanja zaposlenima uključuje ne samo stilove, već i metode upravljanja.

Metode upravljanja timom

Metode upravljanja osobljem - načini uticaja na tim. Oni su administrativni, ekonomski i socio-psihološki.

• Administrativne metode utiču na svijest tima, razumijevanje da je potrebno održavati disciplinu, imati osjećaj dužnosti, nastojati raditi u ovoj organizaciji i poštovati pravila i propise ustanovljene u organizaciji.
• Ekonomske metode - materijalno stimulisanje zaposlenih. Socijalno-psihološki – vodeći računa o društvenim potrebama zaposlenih, održavanje zdrave atmosfere u timu.

Sve metode su međusobno povezane i njihova primjena u upravljanju timom je jasna. Ali postoje i inovativne metode upravljanja osobljem. Na primjer, postavljanje ciljeva za zaposlenog i menadžera za narednih šest mjeseci ili godinu dana. Zaposleni postavlja određeni cilj za dobrobit organizacije. Ako se to postigne, menadžer ga, na primjer, unapređuje na poziciji ili mu povećava platu.

• Metod tromjesečnog izvještavanja je efikasan. Na taj način zaposleni postavlja svoje ciljeve i uči kako pravilno upravljati vremenom. Kao rezultat toga, radi plodnije i pokazuje inicijativu. Osim toga, potreba da izvještavate svog šefa svakog kvartala motivira vas da pokažete svoju najbolju stranu. Nijedan zaposlenik ne prođe nezapaženo. Svako dobija nagradu za svoj trud.
• Predivan metod upravljanja osobljem je strukturirano planiranje. Svaki odjel postavlja sebi specifičan cilj, koji dopunjuje ciljeve drugih odjela za dobrobit razvoja organizacije. Za organizaciju rada u odjeljenjima koristi se „upravljanje timom“. Grupe okupljaju one zaposlenike koji imaju sličan pogled na postizanje ciljeva organizacije.
• Metoda situacijskog upravljanja primjenjuje se samo kada se pojave problemi. Funkcionalni menadžment – ​​svaki šef njegovog odjela je odgovoran za određene funkcije.
• Metoda poređenja dobro funkcioniše kada se sistem upravljanja date organizacije uporedi sa naprednijom organizacijom i kada se sistem upravljanja ponovo kreira na osnovu njenog primera.
• Stručno-analitička metoda uključuje uključivanje stručnjaka za upravljanje kadrovima. Ekspert proučava probleme organizacije i daje mišljenje kojim metodama je najbolje upravljati u ovoj organizaciji.
• U praksi se često koristi metoda funkcionalno-troškovne analize. Kada stručnjaci utvrde koje funkcije se ne obavljaju i zašto, uklanjaju se nepotrebne funkcije upravljanja i stepen centralizacije upravljanja osobljem.
• Metoda kreativnih sastanaka daje odlične rezultate. Stručnjaci i menadžeri iznose svoje sugestije o tome kako poboljšati sistem upravljanja kadrovima, iz čega nastaju mnoge kreativne ideje.

Svaki menadžer se pita kako efikasno upravljati osobljem? Da biste to učinili, potrebno je sveobuhvatno primijeniti sve metode i stilove upravljanja. Osim toga, ne zaboravite da se morate striktno pridržavati etičkih pravila kada komunicirate sa zaposlenima. Pravi sistem upravljanja, motivacije, kažnjavanja i nagrađivanja pomoći će stvaranju prosperitetne kompanije. Sam menadžer neće moći ništa postići ako njegovi zaposlenici svom poslu ne pristupe kreativno i inicijativno. Za menadžera je najvažnije da zainteresuje, motiviše i podrži zaposlene.

Evropske kompanije imaju mnogo širu tradiciju procene osoblja. Ruske kompanije su tek nedavno počele da eksperimentišu u ovoj oblasti. Ali većina radije usvaja iskustvo svojih zapadnih kolega, ne prilagođavajući ga uvijek našim uslovima. Intervju za procjenu se često koristi kao dio procjene osoblja. Uključuje vođenje dijaloga sa zaposlenim. Na osnovu rezultata procjene formiraju se ciljevi zaposlenika za narednu godinu. Kvalitet dijaloga određuje u kakvom će raspoloženju i s kakvim mislima će zaposleni raditi. Stoga je potrebno poštovati određene principe da bi dijalog bio efikasan kako za onoga ko ga vodi, tako i za onoga sa kim se vodi.

Najvažniji korak u ocjenjivanju rada podređenih je evaluacijski intervju. Intervju za procjenu je intervju sa osobom koja se ocjenjuje, rješavajući dobro definirane probleme.
Takav intervju pomaže menadžeru i podređenom da odrede svoja zajednička očekivanja. Ocjenjivački intervju sa zaposlenima se također vodi kako bi se informirali o rezultatu ocjene njihovog rada. Omogućava menadžeru da pregleda učinak podređenog, pojača željeno ponašanje, ukaže na nedostatke u učinku i radi sa menadžerom na razvoju plana za poboljšanje.

Naša kompanija do nedavno nije imala praksu vođenja ovakvih dijaloga, međutim, kada je donesena odluka o promjeni sistema ocjenjivanja, pojavila se potreba za pronalaženjem novih modela za evaluaciju osoblja.

U našoj kompaniji, umjesto sertifikacije osoblja, uveden je evropski model koji sam označio kao „Godišnja procjena i dijalog sa zaposlenim“.

I dok su menadžeri na kraju godine uspjeli da riješe pitanje ocenjivanja zaposlenih, nastali su veliki problemi u vođenju dijaloga sa zaposlenima, jer Većina menadžera nije imala takvu praksu.

Dijalog sa zaposlenim je ključna tačka u postupku godišnje procjene osoblja. Konstrukcija dijaloga zasniva se na idejama menadžera o procesu upravljanja ljudima i načinima uticaja na njihovo ponašanje. Postoje najmanje tri pristupa koje menadžer može koristiti:

• sila- forsirati poboljšanje rada ili ponašanja, suzbijati otpor.
• uvjeriti- uvjeriti zaposlenog u potrebu promjene.
• uključivanje zaposlenih u donošenje odluka- prenijeti svoje gledište, razumjeti gledište zaposlenika i postići zajednički dogovor. Probudite želju zaposlenog za profesionalnim rastom i ličnim razvojem. Odrediti šta treba učiniti da bi se riješili problemi koji ometaju poboljšanje njegove radne efikasnosti.

Očigledno, treća opcija je ispravna sa stanovišta najefikasnije motivacije zaposlenih. Zaposleni sam donosi odluke, što znači da je odgovoran za njih.

Kako bi našim menadžerima olakšali uzimanje u obzir, napisan je program obuke za provođenje procjena i dijaloga sa zaposlenim.

Prije svega, trebalo je objasniti zašto smo uopće vodili dijalog.

Za menadžera i za zaposlenog, u dijalogu su identifikovani različiti ciljevi:

za zaposlenog:

• Razumjeti ciljeve kompanije i povezati ih sa svojim profesionalnim ciljevima;
• Razumjeti koliko dobro radi svoj posao, u kojoj mjeri je menadžer zadovoljan rezultatima njegovog rada;
• Primajte blagovremene preporuke koje doprinose boljem obavljanju posla, efikasnije planirajte svoje aktivnosti;
• biti uključeni u proces izrade razvojnih planova i postavljanja ciljeva;
• Prenesite svoje gledište svom menadžeru.

za menadžera:

• Primanje povratnih informacija o očekivanjima zaposlenih;
• Pomozite zaposlenom da poveća efikasnost svog rada, da u potpunosti iskoristi svoj profesionalni potencijal;
• Ostvarite povećanu produktivnost i ispunjenje poslovnih ciljeva povećanjem motivacije zaposlenih.

Kako bi se olakšala kontrola godišnjeg procesa ocjenjivanja i kako bi se menadžerima pomoglo u planiranju, procedura dijaloga je prikazana u fazama.

Korak 1. Obuka zaposlenih.

Prije nego što prođe kroz dijalog, zaposlenik mora biti upoznat sa kriterijima evaluacije i pripremiti se da odgovori na sljedeća pitanja:

1. Šta ste planirali da radite tokom izvještajnog perioda?
2. Šta je urađeno?
3. Šta nije urađeno i zašto?
4. Koji su zadaci planirani za budućnost?
5. Kako će se ocjenjivati ​​njihovo postignuće (kako će biti moguće razumjeti da su postignuti?)
6. Kako možemo poboljšati današnje rezultate? Šta je potrebno učiniti za ovo?

Zaposleni može pripremiti i izvještaj o realizaciji plana rada i druge potrebne dokumente, sa njegovog stanovišta. Zaposleni se možda ne slaže sa ocjenom menadžera, te stoga treba da ima mogućnost da argumentuje svoje mišljenje. Osim toga, tokom dijaloga se sumiraju rezultati rada zaposlenika i potrebno mu je dovoljno vremena da još jednom ponovi koji su mu ciljevi postavljeni, a koje je postigao.

Obuka zaposlenih je važna za njega, prije svega. Stoga, u početku, menadžeri mogu zaboraviti obavijestiti zaposlenog o predstojećoj procjeni, ili ga ne obavijestiti o potrebi pripreme.

Kako dijalog ne bi postao stresna situacija, grupa za procjenu kadrova je samostalno slala informativna pisma zaposlenima sa detaljnim opisom problema i procedurom vođenja dijaloga i preporukama.

• Pregledajte svoje ciljeve iz prethodne godine i procijenite nivo postignuća za svaki cilj koji ste postavili.
• Procijenite svoje snage i identificirajte područja koja trebaju razvoj.
• Odredite svoje sljedeće korake kako biste nastavili svoj lični razvoj.
• Identifikujte i jasno opišite 3-6 ličnih ciljeva na koje se želite fokusirati na postizanje u narednoj godini i odredite kako ćete mjeriti njihovo postignuće.
• Razmislite o svojim planovima za budućnost kako biste ih mogli jasno i jasno opisati.

Što zaposlenik aktivnije učestvuje u procesu ocjenjivanja, to je veća njegova odgovornost za provođenje odluka donesenih tokom intervjua za ocjenjivanje.

Korak 2. Priprema voditelja.

Da bi dijalog sa zaposlenim bio uspješan, menadžeru je potrebno:

• biti u stanju pronaći psihološki kontakt sa podređenima;
• biti u stanju da planira i analizira rad podređenih;
• razumiju ciljeve organizacije i zadatke koji stoje pred zaposlenima;
• poznaju standarde i kriterijume za obavljanje poslova;
• prikupiti najpotpunije informacije o rezultatima rada zaposlenika.

Ovo su uslovi za obuku liderstva koje sam naveo kada sam vodio obuku. Ali sasvim je očigledno da neće svi menadžeri to shvatiti odgovorno i ne mogu svi ispuniti ove zahtjeve. Praksa je pokazala da neki menadžeri ne mogu postaviti ciljeve za godinu za svoje podređene, ne mogu istaći glavnu stvar itd. Naravno, to se više odnosilo na menadžere nižeg nivoa... Ali ipak, otkriće nije bilo prijatno. Da bismo otklonili ovaj problem, naručili smo pisanje treninga za postavljanje ciljeva za naš centar za obuku.

S prvom tačkom (sposobnost pronalaženja psihološkog kontakta sa podređenim) situacija je bila složenija. Ovo je već zahtijevalo čitav niz treninga za razvoj komunikacijskih vještina. Ako je menadžer imao poteškoća u vođenju dijaloga sa zaposlenima, ponuđeno mu je da prvo prođe obuku. Anegdotski, mnogi menadžeri su otvoreno priznali da imaju određenih problema i tražili obuku.

Takođe smo preporučili da menadžeri naprave bazu podataka u koju bi mogli da unose međuprocene zaposlenog tokom godine, napravljene greške, inicijative itd. Kontinuirano praćenje tokom cijele godine pomoći će evaluatoru da dobije jasnu sliku o postignućima, poteškoćama i mogućim neuspjesima zaposlenika.

Prema prethodnim procjenama zaposlenih, grupa za procjenu imala je cijelu bazu podataka i menadžer je mogao koristiti ove informacije. Tamo je mogao pronaći preporuke za razvoj, slabosti, karijerna očekivanja zaposlenog i utvrditi kakav je napredak zaposlenik postigao u svakom parametru.

Sa psihološke tačke gledišta, menadžer mora imati na umu da je svrha procene da pomogne da se poboljša radna efikasnost zaposlenog, njegov učinak i potpunije korišćenje njegovog profesionalnog potencijala. Ne bi trebalo biti mjesta emocijama i subjektivizmu. Menadžer mora biti spreman da sasluša i razmisli o onome što ocjenjivani govori i da se uključi u dijalog s njim.

Ocjenjivani mora tačno znati ciljeve i kriterije po kojima se ocjenjuje njegov rad i radno ponašanje. Što zaposleni smatra pravednijom ocjenu svog rada, to je veća njegova odgovornost za provođenje odluka donesenih tokom intervjua za ocjenjivanje, što je zadovoljniji tokom intervjua, spremniji je da se složi sa konačnom ocjenom i veća je vjerovatnoća da će on preduzeti stvarne korake za poboljšanje efikasnosti vašeg rada i vašeg profesionalnog razvoja u budućnosti.

Korak 3. Vodimo dijalog sa zaposlenim.

Menadžer mora zakazati intervju za svakog zaposlenog najmanje dvije sedmice unaprijed (intervju obično traje između pola sata i sat i po, ovisno o poziciji zaposlenika koji se ocjenjuje i koje dužnosti obavlja).

Ali u početku je cijeli postupak godišnje procjene i dijaloga pratila grupa za procjenu osoblja. Kako bismo osigurali da se dijalog odvija i da niko ne zaostaje u rasporedu, sve sastanke smo zakazali lično. Radno intenzivan, ali neophodan posao.

Sastanci su bili zakazani za rukovodioca i zaposlenog (za te sastanke su se po pravilu koristile sale za sastanke tako da radni pozivi i sl. nisu ometali dijalog).

Dok se procedura nije upoznala, stručnjaci iz grupe za procenu bili su prisutni na dijalozima i pomogli da se obezbedi ispravan tok procesa.

Neki lideri su sami tražili da budemo prisutni, drugi su nakon nekoliko dijaloga mogli sami voditi dijalog i nisu imali nikakvih poteškoća.

Kako bi izbjegli duge šutnje ili razgovore o nepovezanim temama, svakom menadžeru je ponuđena lista primjera pitanja za vođenje dijaloga sa zaposlenim:

1. Koji su osnovni zahtjevi za vašu poziciju?
2. Koji nivo ste postigli u svakom od ovih zahtjeva?
3. Koje ciljeve ste imali u proteklom periodu? (2-3 gola)
4. Da li je bilo dodatnih, neplaniranih zadataka?
5. Kako biste ocijenili posao koji ste obavili?
6. U kojoj mjeri je svaki cilj postignut?
7. Šta nije uspjelo? Zašto se to dogodilo? Šta je ovo sprečilo?
8. Koji su zadaci planirani za budućnost?
9. U koju svrhu će se obavljati ovi zadaci?
10. Postizanje kojih ciljeva će biti najznačajnije?
11. Kako će se ocjenjivati ​​njihovo postignuće (kako će biti moguće razumjeti da su postignuti?)
12. Koliko često i na koji način bi ih bilo optimalno vrednovati?
13. Koje poteškoće mogu nastati tokom njihove implementacije? Kako možete spriječiti njihovu pojavu (šta možete učiniti po tom pitanju?)
14. Kako biste mogli poboljšati svoje trenutne rezultate?
15. Da li se vaše vještine, znanja i sposobnosti koriste na najbolji mogući način? Ako ne, šta treba učiniti?
16. Koji trening bi vam pomogao da poboljšate svoj učinak?
17. Koja su vaša očekivanja od posla u budućnosti?
18. Koje vrste podsticaja će vam biti poželjnije?
19. Koliko ste zadovoljni povratnim informacijama koje vam daje vaš menadžer?
20. Kakvu povratnu informaciju biste željeli da vam daje i koliko često?

Kako se pokazalo, pitanja su uveliko pomogla liderima u izgradnji dijaloga.

U isto vrijeme, menadžer mora stalno imati na umu da dijalog treba motivirati zaposlenika.

Neki aspekti radne aktivnosti zaposlenog mogu biti skriveni od menadžera, pa je ponekad tačnija procjena vlastitog rada (samoprocjena) od procjene nadređenih.

Na osnovu rezultata dijaloga, menadžer formuliše ciljeve za zaposlenog za narednu godinu.

Da bi ciljevi bili jasni i ostvarivi, oni moraju biti:

1. Specifičan- formulacija mora sadržavati odgovor na pitanje "šta učiniti?", odnosno perfektni glagol (obezbediti, implementirati, povećati). Riječi koje ne nose semantičko opterećenje ne bi trebale biti dopuštene u formulaciji cilja. Na primjer: optimalan, dostojan, sveobuhvatan.
2. Kvantitativno (kvalitativno) mjerljivo- prilikom postavljanja cilja potrebno je postaviti jasne mjerljive kriterijume koji će pomoći u procjeni njegovog ostvarenja. Brojevi se koriste za kvantitativnu mjerljivost. Za kvalitet - tehničke specifikacije ili drugi dokument.
3. Vezano za ciljeve i ciljeve Društva i/ili divizije- ciljevi koje ste postavili moraju slijediti iz ciljeva višeg reda. U idealnom slučaju, potrebno je definisati hijerarhiju ciljeva, od filozofije preduzeća do strateških i taktičkih ciljeva organizacije i divizije.
4. Kraj- ako cilj nema rok, ima dobre šanse da nikada ne bude ostvaren. Stoga, prilikom postavljanja ciljeva, morate odrediti rok za završetak.
5. Kompromis (stvarnost i izazov)- ciljevi moraju biti realni, odnosno ostvarivi. Istovremeno, moraju sadržavati višak prethodnog indikatora.

Učešće zaposlenih u postavljanju sopstvenih radnih ciljeva dovodi do boljih rezultata od prinude ili kritike od strane menadžera.

Što zaposlenik bolje razumije kako su rezultati njegovog rada povezani sa postizanjem ciljeva cijele organizacije, to se od dijaloga mogu očekivati ​​veći rezultati.

Broj golova za jednog zaposlenog, po pravilu, ne bi trebalo da prelazi pet do sedam. Ako ih ima više, zaposleni ih neće moći sve zadržati u polju pažnje i počeće da se raspršuju.

Praksa je pokazala da skoro niko nije uspeo da postavi više od pet golova, jer... prilično je teško. Ovdje morate razlikovati ciljeve od zadataka. Nema potrebe da jednostavno navedete sve zadatke koje menadžer želi da dodijeli zaposleniku. Treba postaviti ciljeve razvoja, kako profesionalne, tako i lične, i nema potrebe da se godišnji plan jednostavno prepisuje.

Kako bi menadžeri mogli razumjeti kako treba formulirati ciljeve, možete provesti kratku obuku i pozvati ih da vode dijalog i postave ciljeve za imaginarnog zaposlenika. Došli smo do nekoliko slučajeva za rad u grupi sa menadžerima (za primjer slučaja vidi Dodatak 1).

Tokom obuke, od menadžera je zatraženo da razmotre predložene heroje i na osnovu analize njihovih snaga i slabosti postave im ciljeve za narednu godinu.

Tada je grupa proradila greške vođa - tzv. "pogrešni golovi" Za svaki „pogrešan“ cilj, menadžeri su formulisali „pravi“.

Kao rezultat dijaloga, menadžer treba da se uveri da su ciljevi zadatka i očekivani rezultati jasni.
Naša kompanija je razvila obrazac u koji se unose rezultati dijaloga (Prilog 2). Od menadžera se traži da odmah popuni obrazac za procjenu koji je razvila organizacija za svog podređenog. Ako ovaj zadatak ostavi do posljednjeg trenutka, može jednostavno zaboraviti koji su ciljevi postavljeni.

Uspješnost intervjua za ocjenjivanje u velikoj mjeri zavisi od nivoa razvoja potrebnih vještina i sposobnosti menadžera da stvori uslove za postizanje glavnih ciljeva godišnje procjene tokom razgovora sa podređenim. Brojni su faktori koji utiču na uspjeh intervjua za procjenu.

Nivo razvoja neophodnih vještina evaluatora:

• Sposobnost uspostavljanja psihološkog kontakta
• Ovladavanje tehnikama aktivnog slušanja
• Planiranje i analiza rada
• Sposobnost odabira i upotrebe metoda procjene na odgovarajući način
• Savjetovanje i razvoj podređenih

Kvalitet pripreme za intervju ocjenjivača i ocjenjivača:

Trening lidera:

• Razumijevanje ciljeva organizacije i zadataka sa kojima se zaposlenik koji se ocjenjuje
• Poznavanje standarda i kriterijuma radnog učinka
• Prikupljanje najpotpunijih informacija o rezultatima rada zaposlenika koji se ocjenjuje
• Identifikacija načina da se dobije najveći povrat od evaluiranog zaposlenika

Podređena priprema:

• Razumijevanje svrhe posla/zadatka
• Poznavanje kriterijuma i standarda radnog učinka
• Poznavanje svojih snaga i slabosti
• Razumijevanje veze između rezultata rada i izgleda za vaš profesionalni razvoj i karijeru

Proces:

• Aktivno učešće ocjenjivanog zaposlenika u procesu ocjenjivanja
• Konstruktivni stavovi rukovodioca i po potrebi pomoć ocenjivanim zaposlenima

Postizanje dogovora o sadržaju rada:

• Razvijanje akcionog plana za rješavanje radnih problema koji smanjuju učinak
• Postavljanje radnih ciljeva za budućnost
• Definiranje parametara očekivanih rezultata
• Postizanje dogovora o pitanjima o kojima se raspravlja

Kontrola

• Određivanje rokova
• Postavljanje mjerila
• Odabir oblika kontrole
• Osiguravanje da su nagrade koje zaposlenici primaju u skladu sa rezultatima evaluacije.

Takav dijalog pruža mogućnost zaposleniku i menadžeru da dobiju povratnu informaciju u vezi sa suprotnim očekivanjima vezanim za obavljanje posla, budućim zadacima i uslovima neophodnim za efektivnu interakciju. Stoga, prilikom pripreme menadžera za intervju, posebnu pažnju treba obratiti na to kako dati povratnu informaciju podređenom i kako je dobiti od njega.

Pitanja menadžera tokom intervjua osmišljena su da utvrde ne samo pravi nivo učinka zaposlenog, već i da identifikuju faktore koji negativno utiču na njegov rad. Međutim, ne treba precenjivati ​​sposobnost zaposlenog da analizira faktore koji određuju efikasnost njegovog rada. Sposobnost slušanja pretpostavlja sposobnost prepoznavanja, čak i po manjim detaljima, pojedinačnih poteza, prisutnosti ozbiljnih problema koji utiču na rad zaposlenika. Ovo će pomoći da se formulišu određene pretpostavke koje se mogu testirati tokom intervjua.
Intervju za procjenu zahtijeva od menadžera ne samo da sluša, već i da aktivno sluša – to je vještina koju treba obučiti.

Korak 4: Završavanje intervjua za procjenu

Ovo je najvažnija faza intervjua za procjenu. U ovoj fazi se sumiraju ranije date ocjene i još jednom se iznose ciljevi i prioriteti za narednu godinu.

Na kraju intervjua važno je da menadžer obrati posebnu pažnju na konstruktivnost kritike. Podređeni mora jasno shvatiti ne samo da je uradio nešto ispod utvrđenih zahtjeva, već i kako da ispravi greške koje je napravio u narednoj godini.

Posebno je važno obratiti pažnju na motivaciju zaposlenog. Nakon završetka intervjua, hoće li biti željan usavršavanja i dostizanja novih profesionalnih visina ili će otići depresivan s mišlju da mora tražiti novi posao? Intervju treba završiti pozitivno kako bi podređeni ostavio menadžera s dobrim odnosom prema poslu. Na kraju treba još jednom ponoviti one ciljeve koji se moraju postići u budućnosti. Pored toga, potrebno je odrediti datum kada će se sumirati privremeni rezultati rada planiranog tokom intervjua.

Kada je naša kompanija tek uvodila novi sistem evaluacije osoblja, odlučili smo da sprovedemo anketu zaposlenih neposredno nakon dijaloga.

Kako se ispostavilo, mnogi menadžeri su voljeli voditi dijalog, jer imali su priliku da razgovaraju sa svojim podređenima ne o tekućim zadacima, već o njihovim hitnim problemima i izgledima. Tokom dijaloga, mnogi menadžeri (posebno mladi) su istakli da su dobili potpuno neočekivane informacije, što im je umnogome pomoglo u uspostavljanju kontakta sa svojim podređenima.
Zaposleni koji su ocijenjeni također su istakli važnost održavanja ovakvih dijaloga.
Međutim, pored interesovanja i entuzijazma, bilo je i razočarenja – neki menadžeri su bili veoma razočarani odgovorima svojih zaposlenih (npr. zaposleni nije mogao jasno da definiše svoje radne obaveze). Menadžeri su, naravno, razlog za tako lošu obuku zaposlenih vidjeli u njihovim nedostacima.

Tokom dijaloga razgovarano je i o planovima za karijeru. Nekoliko zaposlenih je preporučeno za uvrštavanje u kadrovsku rezervu, naknadno su unapređeni, a dvoje ljudi je tokom dijaloga izrazilo želju da napusti kompaniju, jer nagomilali su mnoge neizrečene pritužbe koje se više nisu mogle prevazići.

Općenito, dijalog sa zaposlenima je imao motivirajući učinak na zaposlene.

Aneks 1

Slučaj za podučavanje procedure za vođenje godišnjeg dijaloga

Fidget Ivan

23 godine. Već šest mjeseci radi u vašem odjelu kao prodajni stručnjak. Aktivan je kao niko drugi, preuzima zadatke bilo koje složenosti, unatoč činjenici da mnoge od njih nije moguće riješiti sam. Žudi za stjecanjem iskustva i razvojem, ali očito mu nedostaje znanja, često propušta važne detalje, impulsivan je, ne računa snagu i vrijeme. Po obrazovanju pravnik, upravo sam diplomirao na fakultetu.

Po planu ste mu dali 2, jer... ne pokazuje stabilne rezultate.
Ali u smislu potencijala, može mu se dati 4, jer je Ivan jednostavno nepresušan izvor energije i aktivnosti, kojem treba dati pravi vektor. Osim toga, mlad je i pokazuje visoku lojalnost Kompaniji, teži ka karijeri i, u principu, brzo uči nova znanja.