«Қиын» әріптестермен тілдесудің құпиялары. Ерекше жағдайда әңгіме: қызметкерге қалай сөгіс беру керек. Мінез-құлық шекаралары анық емес

Қол астындағы қызметкерді оның жеке бастамасы бойынша емес ынтымақтасу міндетінен босатуға тура келген кезде, оған бірқатар жағымсыз эмоциялар кепілдік беріледі. Егер жұмыс берушінің шешімі жұмыстан шығарылған адамның өзін-өзі бағалауына нұқсан келтірсе, бұл болашақта компанияға зиян келтіруі мүмкін жасырын шағымдармен қорқытады. Жұмыстан босатудың заңдылығын сотта талап ету қаупіне тап болғыңыз келмейді ме? Ал кәсіпорын туралы ренжіген адамдар таратқан жағымсыз пікірлер имиджге нұқсан келтіруі мүмкін.

Жұмыс берушіге адамның тағдырын түбегейлі өзгертуге өз күшімен шешім қабылдау оңай емес, әсіресе бұл бірінші рет болса. Бірақ жұмыстан босатуды болдырмау мүмкін болмаған кезде, оны мүмкіндігінше дұрыс орындаған дұрыс.

Қой терісін және киімді бағалау

Кез келген басшы есікті нұсқамас бұрын өзіне сұрақ қоюы керек: ажырасуды болдырмау мүмкін бе? Сіз ең алдымен сізді өлімге әкелетін шешім қабылдауға итермелеген себептерді бағалауыңыз керек және жұмыстан босатуды болдырмауға мүмкіндік беретін оларды шешудің ең аз шығынды жолдарын табуға тырысуыңыз керек.

1. Еңбек тәртібін үнемі бұзу. Кешігіп келу, жұмыстан ерте шығу, жол бермейтін күйде болу (мысалы, ішімдік ішкеннен кейін) жұмыс берушіні табиғи түрде тітіркендіреді және жұмыс сапасына теріс әсер етеді. Бірақ Еңбек кодексінің өзінде мұндай 1-2 фактіні жұмыстан шығаруға негізді себеп деп санамайды, біріншіден, басқа ықпал ету шараларын қолдану ұсынылады. Ерекшелік - сабаққа бармау, бірақ бұл өрескел бұзушылық жағдайында да төтенше шараларды дереу қолдану қажет емес. Бәлкім, құқық бұзушыға болашақ салдары туралы ескертіп, көпшілік алдында сөгіс жариялау тиімдірек болар еді. Сірә, куәгерлердің алдында сөгіс алғаннан кейін «бостандыққа үміткер» жұмыс беруші оның күнәларын білетінін және оларды жібергісі келмейтінін байқайды. Мұндай жағдайда. Ол «өзіне келіп», қызметкер ретінде жоғалып кетпеуі мүмкін.
2. Позиция сәйкессіздігі. Егер қызметкер өз міндеттерін орындай алмаса, оның себебі хабардар болмауы немесе практикалық тәжірибенің болмауы болуы мүмкін. Сіз білікті серіктеспен тағылымдамадан өтуді немесе біліктілікті арттыру курстарын ұсына аласыз. Сіз дайындаған қызметкер сырттан танылған кәсіпқойдан гөрі риза және адал «кадр» болады.
3. Жеке мотивтер. Қызметкер «командаға сәйкес келмесе» немесе басшыларымен тіл табыса алмаса, бұл әрқашан оның кінәсі бола бермейді. Осы себепті кәсіпқой қызметкерді жұмыстан шығару («тараптардың келісімі» деген сөз шын ниетті жасырады) «кадрларды бағаламайтын тиран» басшының өзіне көлеңке түсіруі мүмкін. Егер сіз шынымен ажырасуыңыз керек болса, онда жарияланған «келісімге» қол жеткізіп, оны құрметпен орындаған дұрыс.

Шартсыз себептер

Қызметкермен қоштасу шынымен қажет болған жағдайлар бар және оны кейінге қалдырмағаныңыз жөн. Өкінбей есікті нұсқап:

• қызметтік құпияны және құпия ақпаратты жария ету;
• бәсекелестермен бір уақытта ынтымақтасатын адам;
• компанияның ақшасын кім ысырап етеді;
• құқық бұзушының өзіне және/немесе оның айналасындағыларға қиындық тудыруы мүмкін жұмыста өрескел бұзушылықтарға жол беру.

Өкінішке орай, біз міндетті түрде қоштасуымыз керек:

• еңбек шарты қандай да бір себептермен ұзартылмайтын қызметкерлермен;
• қысқартылғандарымен;
• компания таратылған кезде барлық қызметкерлермен.

МАҢЫЗДЫ! Қызметкерді қолайсыз әрекеттері үшін жұмыстан шығарған кезде, қалыпты жариялылық туралы қамқорлық жасау керек: бұл басқа қызметкерлерге сабақ болады және басқа жұмыс берушілерді сенімсіз қызметкерлер туралы ескертеді. Барлық басқа жағдайларда «барқыт» опциясы қолайлы.

Жұмыстан шығару кезінде жіберілген қателер

Шешуші әңгіме үшін сәт келгенде, психологиялық қателіктер жасамаңыз, бұл, өкінішке орай, жұмыстан шығару кезінде ұйымдарда жиі кездеседі.

1-қате. «Мен емес»

Ауыр көріністі болдырмау үшін менеджер хатшыдан немесе басқа бағынышты қызметкерден осы жаңалықты айтуды сұрайды. Сонымен қатар, «жаман жаңалығы бар хабаршы» сұрақтарға жауап бере алмайды және шешімнің шынымен басшылық қабылдағанын дәлелдей алмайды. Ол лайықсыз негативті қабылдай отырып, тек өзіне соққы береді. Соңғы шара ретінде персоналды басқару қызметкерінің қатысуы қолайлы, бірақ жұмыстан босату, жұмысқа қабылдау сияқты, басшының жауапкершілігі болып табылады.

Қате 2. «Сіз бәрін естідіңіз бе? Ол жұмыстан шығарылды!

Кейде жұмыс берушілер эмоциялардың жарылуын жеңілдету және куәгерлерді алу үшін жұмыстан босату туралы үшінші тұлғалардың қатысуымен жариялауды жөн көреді. Бұл жұмыстан шығарылған адамды одан бетер ыңғайсыз күйге түсіріп, бейтаныс адамдардың алдында масқара етеді. Барлық жағымсыз әңгімелерді жеке-жеке жүргізу дұрыс.

Қате 3. «Аурумен жалғыз екі күн»

Жұмыстан шығарылатын адамға зиян келтіретін қиын жаңалықтарды демалыс күндеріне дейін ұсынбаған дұрыс, оны аптаның басында жасаған тиімдірек. Содан кейін қызметкер болашақта жұмысқа орналасуды дереу жоспарлау мүмкіндігіне ие болады, ол дереу әрекет ете бастайды, бұл стрессті жеңілдетеді.

Қате 4. «Ұзақ алдын ала ойнау»

Сіз адамға ынтымақтастығы үшін қысқаша алғыс айта аласыз, сәл кешірім сұрауға тыйым салынбайды, бірақ процедураны 15-20 минуттан ұзағырақ созып, «құйрықты бөліктерге кесуге» болмайды. Әсіресе, жұмыстан шығарылатын адамды хабарландыру алдында ұзақ мақтау ренжітеді. Ол компанияға енді қажет емес.

«Байланыссыз» жұмыстан шығару

Қызметкерді күтпеген жаңалықпен таң қалдырудың орнына, сіз қызметкерді жұмыстан шығу туралы ойлауға итермелейтін арнайы болжамды жағдайды жасай аласыз:

• ауыстыру: қызметкерді жұмыстан босатылғанға дейін белсенді жұмысқа орналастыру бойынша қызметтер (басқа жұмыс берушілерге ұсыныс беру, оның түйіндемесін тарату және т.б.);
• «жібек баулар»: қызметкерге пайдасыз тапсырма беріледі (біраз уақыттан кейін орынсыз жоба жабылады және қызметкер компанияның істерінен ақырын босатылғанын көреді);
• «браконьерлікпен күрес»: жұмыстан босатылған адамға перспективті қызметкерді бағалаған басқа жұмыс берушінің келісімін ала отырып, жаңа лауазым ұсынылса;
• оқшаулау: қызметкер компанияның әлеуметтік өмірінен бірте-бірте ығыстырылады және оның өзі «артық» болғанын түсінеді;
• «рубльдік қамшы»: үстемеақы алынып тасталды, келесі бонус төленбейді, ақылы жұмыс көлемі азаяды немесе төленбейтін жұмыс көлемі ұлғаяды - және, ең алдымен, қызметкер жақын арада жұмыстан кетеді;
• өсек: егер адам «кездейсоқ» болашақта лауазымының қысқартылатынын алдын ала білсе, ол жаңа жұмысты алдын ала іздеуге мүмкіндік алады және ол күтпеген «еркіндікке» таң қалмайды.

Керемет жұмыстан шығару

1. Топырақты дайындаңыз: жоғарыда аталған әдістердің бірін қолданыңыз.
2. Дүйсенбіде немесе сейсенбіде қызметкерді кеңсеңізге шақырыңыз және отыруды ұсыныңыз.
3. Құрмет көрсетіңіз: екі немесе үш сөйлеммен қызметкердің жағымды жақтарын атап өтіңіз және оның жетістіктерін атап өтіңіз. Көп сөз айтпаңыз, әйтпесе ол жұмыстан босатуды әділетсіз деп шешеді.
4. Неліктен компания онымен енді бизнес жасамайтынын қысқаша айтыңыз. Мүмкіндігінше, қызметкердің кінәсіне назар аудармаңыз, өйткені, мысалы, жұмыстан босату жағдайында іс жүзінде ешқандай кінә жоқ. Егер шынымен кінәлі адам жұмыстан босатылса, ол не үшін және не үшін екенін біледі (ақыр аяғында сіз оған алдын-ала ескерткенсіз, жоғарыдан қараңыз). «Бұл менің кінәм» дегеннің орнына «рахмет» сөзін қолданып көріңіз.
5. Хабарламаға жауап беруге мүмкіндік беріңіз. Сұрақтар туындаса жауап беріңіз. Эмоциялардың ықтимал жарылыстарын сабырмен емдеңіз. Айыптауларды немесе өтініштерді тыңдаңыз және ағын суыған кезде сабырмен жауап беріңіз: «Кешіріңіз, бірақ шешім әлдеқашан қабылданған».
6. Қысқа үзілістен кейін қызметкер өзіне қолайлы жағдайларда өзін жүзеге асыра алатынына сенім білдіріңіз: оның дағдылары басқа компанияда міндетті түрде бағаланады. Қажет болса, қызметкердің осы ұйымның шеңберінен «өскенін» қосуға болады және оны жұмыстан босату оның мансабының келесі раунды үшін жаңа бастама болып табылады.
7. Жұмыстан шығу жәрдемақысының мөлшерін және жұмыстан босатудың басқа да нюанстарын талқылаңыз.
8. Соңында, жаңа жұмысқа орналасуға арналған бірнеше кеңестер. Қызметкердің күшті жақтарын қайта атап көрсетіңіз. Сәйкес бос орны бар басқа жұмыс беруші болса, жақсы ұсынысқа уәде беріңіз.

Барлық сөйлесу 20 минуттан аспауы керек.

Қорытындылай келе, егер жұмыс берушінің күтуге уақыты болса және қызметкердің бетіне «сен жұмыстан босатылдың» деп айтқысы келмесе, сіз оған ыңғайсыз атмосфераны жасай отырып, контактісіз жұмыстан шығаруды қолдануға болады деп қорытынды жасауға болады. Әйтпесе, қажет болса, батылдықты жинап, жоғарыда келтірілген кеңестерді ескере отырып, қызметкерге оның бос екенін хабарлау керек.

Омбыдағы ALEX FITNESS клубының менеджері Максим Морщихин өз тәжірибесімен бөліседі.

Қызметкермен сөйлесу арқылы мен күнделікті жүйелі түрде араласпауды айтамын. Кофе-брейк емес. Конференциялар немесе кездесулер емес. Қызметкермен сөйлесу бірінші көзқараста көрінгеннен әлдеқайда маңыздырақ. Оны белгілі бір пайда алуға бағытталған мақсатты іс-шара деп атауға болады.

Түсінікті болу үшін мен артықшылықтар мен кемшіліктерді сипаттауға тырысамын. Артықшылықтары:

а) Қызметкермен жақынырақ танысуға мүмкіндік аласыз.

в) Әңгімелесу – жаңа идеялардың «туылуы» үшін қолайлы жағдай.

г) Қызметкердің компанияға деген көзқарасы.

Енді кемшіліктер. Хмм... мен оларды көрмеймін. Жалғыз нәрсе - қарым-қатынасқа және әңгімеге дайындалу үшін уақыт қажет. Артықшылықтары туралы толығырақ сөйлесейік.

A) Қызметкермен жақынырақ танысайық. Сізде мұндай жағдай болды ма? Сіз әріптесіңізбен иық тіресе жұмыс жасайсыз. Сіз онымен күнде сөйлесесіз, бір жылдан кейін оның балық аулауға немесе тоқыма тоқуға қызығатынын білесіз. Оның үстіне, әдетте, оның хоббиі күтпеген. Сіз қызметкерден мұндай нәрсені күтпейсіз. Менің өмірімдегі нағыз оқиға, әріптесіммен әңгімеден оның сырық билейтінін білдім. Осы уақытқа дейін екі жылдай қатарлас жұмыс істеп келеміз.

Мұндай ақпарат не бере алады? Біріншіден, адамның бос уақытын қалай өткізетіні, қалай демалатыны белгілі болады. Бұл көп нәрсені айта алады. Екіншіден, хоббидің көмегімен кейде қызметкерді қалай ынталандыру керектігін түсінуге болады. Үшіншіден, қол астындағылар туралы бәрін білу керек.

B) Қызметкер ауыр проблеманы бөліседі. Кейде бөлімшелер ішінде қақтығыстар туындайды. Бұл тірі жұмыс ортасында қалыпты жағдай. Бірақ жанжал жасырын болуы мүмкін. Содан кейін бұл сағаттық бомба. Егер бұл «бомба» дер кезінде залалсыздандырылмаса, оның салдары қайғылы болуы мүмкін.

Кезінде менің бір жақсы досым осындай проблемаға тап болды. Ол өз бөлімшелерінің бірінде көңіл-күйдің төмендегенін байқай бастады. Бұл мәселенің алғышарттары болған жоқ. Бөлім жоспарды орындады. Мен менеджерлердің барлығына риза болдым. Бірақ жұмыс рухында мәселе болды.

Бүкіл ұжыммен сөйлескеннен кейін ол жұмсақ айтқанда, шошып кетті. Басқарма басшысының үстінен мүлде барлық басшылар шағымданды. Атап айтқанда, ол өзінің мінез-құлқымен барлығын демотивациялағандықтан, менеджерлердің жұмыс істеуге деген құштарлығы жойылды. Менеджер негативті және ыңырсыған. Алайда бұл мәселені басқармадан ешкім көтермеді. Барлығы бәрін үнсіз қалдырды.

Әңгімелесу жасырын қақтығыстарды шешуге көмектеседі. Ең бастысы - қызметкерді жеңу. Ол сізге ашық бола алатынын көрсетіңіз. Қызметкерге оның проблемасы болса немесе оны бірдеңе мазалаған болса, онда сіз оны шеше алатын дұрыс адам екеніңізді түсіндіріңіз. Бұл сіздің міндетіңіз: қол астындағылар үшін қолайлы жұмыс жағдайын жасау. Жақсы басшы кішіпейілділікке толы - ол қарамағындағыларға қызмет етеді.

B) Біз шығармашылықпен айналысамыз. Мұны аксиома ретінде қабылдаңыз: әр адам белгілі бір дәрежеде шығармашылықпен айналысады. Қызметкермен әрбір дерлік әңгімеде мен біздің бизнесімізді жақсартуға және жеңілдетуге мүмкіндік беретін жаңа қызықты идеяларды естимін. Қызметкерден сұраңыз, оның пікірінше, оған, бөлімге, бөлімге және жалпы компанияға не жетіспейді? Маған сеніңіз, жауаптар сізді таң қалдыруы мүмкін.

D) Біз компанияға қолайлымыз. Осы әңгіме арқылы сіз бағыныштыңызға: «Сіз біз үшін маңыздысыз», «Біз сізді, сіздің алаңдаушылығыңыз бен проблемаларыңызды қызықтырамыз», «Біз сіздің жұмыс туралы пікіріңізге бей-жай қарамаймыз» деп айтасыз.

Әңгімелесуге дайындық

Ең маңызды нүкте. Егер сіз бұған жеткілікті уақыт бөлмесеңіз, сіз қызметкерді «ашылай» алмайсыз. Сізден сұрайтын ештеңе болмайды. Сондықтан, әңгіменің мақсатын әріптестермен сөйлесіңіз. Әлеуметтік желідегі парақшаларға өтіңіз. Қызметкер жазылған топтарға қараңыз - бұл оны қызықтырады. Кішкене «білетін» болу үшін оның хоббиін зерттеңіз.

Қызметкерді қой қырқу, Гарри Поттердің сиқырлы әлемі немесе Оңтүстік Лаос фольклоры қызықтырса, сол тақырыпты зерттеңіз. Бұл өте қызық, бірақ оны Google.

Барлық сұрақтарды алдын ала дайындаңыз. Стандартты сұрақтардың тізімі бар екенін түсіну маңызды: Сізге біздің компанияда жұмыс істеу қалай ұнайды?

Сіздің жұмысыңызда не ұнайды/ұнамайды?

Өнімділікті жақсарту үшін не қосу/жою керек?

Компанияда 1-2-3 жылдан кейін өзіңізді қай жерде көресіз?

Сіздің жеке жоспарларыңыз/мақсаттарыңыз қандай?

Қаласаңыз, осы тізімге өз сұрақтарыңызды қосуға болады.

Әңгімелесу ұзақтығы 1 сағаттан кем емес. Егер сіз аз уақыт жұмсасаңыз, онда оның мәні жоқ. Ажыратылған телефондар және т.б. туралы түсіндірудің қажеті жоқ деп үміттенемін. және т.б. Қызметкермен қарым-қатынасыңызға құрметпен қараңыз. «Тыңдау» және «есту» әртүрлі етістіктер екені есіңізде ме?

Әңгімелесуден кейін сізге міндетті түрде талдау жүргізу қажет болады. Қызметкердің өзі де, сіз сұхбат беруші ретінде. Бағыныштымен бәрі түсінікті. Өзіңізді сүйікті адам ретінде талдау қиынырақ. Мұнда сізге тек дауыс жазу құрылғысы көмектеседі. Бірақ бірден басқа қиындық туындайды. Әңгімелесушіге бұл ұнамауы мүмкін, ол қысылып қалады. Сондықтан әрбір жеке жағдайда қызметкердің негізінде шешім қабылдануы керек.

Жеке тәжірибемнен: алғашқы сөйлесулерімде мен дауыс жазғышты қолдандым. Кейіннен ол бас тартты. Әңгімелесуден кейін бірнеше күн өткен соң бірнеше қызметкер маған тақырыпты талқылау үшін келді. Әңгімеде диктофон оларға тым ашық айтуға мүмкіндік бермеді деген ойды байқауға болады.

Кем дегенде алты айда бір рет сөйлесіңіз. Маған сеніңіз, бұл қызықты және пайдалы!

Компанияның бас директоры Клэр Лю қызметкерлерді сөйлесуге және олардың сіз және сіздің компанияңыз туралы шын мәнінде не ойлайтынын түсінуге көмектесетін алты әдіспен бөліседі.

Бір күні, шамамен бес жыл бұрын менің бас директор мені жеке әңгімеге шақырды. Жыл аяқталды және ол компанияны нені жақсарту керек деп ойлайтынымды, оның көшбасшы ретінде жақсара алатынын білгісі келді. Және ол менің ойымды дәл менен естігісі келді. Бірақ оның «шындықпен айналыса аламын» деп сендіргеніне қарамастан, мен оған бұлай айтуға өзімді бата алмадым.

Бірақ шындық, мен компанияның жалпы даму стратегиясына сенімді емес едім. Мен кейбір қызметкерлердің өздеріне әділетсіздік жасалып жатқанын сезетініне алаңдадым. Бірақ бұл туралы айту маған мағынасыз болып көрінді. Бас директор мені тыңдап, компанияда бір нәрсені өзгертеді деп елестете алмадым. Керісінше, бұл маған тек жағымсыз реакция тудыратын сияқты көрінді. Сондықтан маған үндемеген дұрыс сияқты көрінді.

Сіз бірдеңені жасырған кездегі бұл сезімді ешқашан ұмытпаймын. Сіз үндемеуді жөн көресіз, өйткені сіз қандай да бір өзгерістердің болуы мүмкін екеніне сенбейсіз. Шынымды айтайын: мен үндемеуімді мақтан тұтпаймын. Енді менеджерден кері байланыс қажет екендігі туралы бәрін біле тұра, мен мұны жасамас едім. Бас директор ретінде мен осы «тікелей әңгімеден» кейін бірнеше айдан кейін компаниядан кеткенімде менеджерімнің көңілі қалғанын елестете аламын.

Өз тәжірибемнен айтарым, мен өз компаниямдағы қызметкерлермен жеке сөйлесуге өте мұқиятмын. Команда мүшелерінің мен үстелдің екінші жағында болған кездегідей сезінгенін қаламаймын. Мен бұрынғы бастығымның тәжірибесін қайталағым келмейді, ол үшін оның қызметкерлерінің шынайы сезімдері ашылды.

Жеке сөйлесуді мүмкіндігінше ашық ету үшін мынаны істеу керек.

Эмпатияны мақсат етіп қойыңыз

Мен жеке сөйлескен сайын басқа адамның сезімін түсінуім керек. Қалғанының бәрі фонға түседі. Әңгімелесу барысында мен қызметкердің жұмысын сынамаймын және жобаның жаңа деңгейге көтерілу уақыты келді деп айтпаймын (бәрі бөлек әңгіме болады). Жеке әңгімелесу – қызметкердің өзін қалай сезінетінін білу үшін баға жетпес, қасиетті уақыт.

Эмпатияны өз миссияңызға айналдырған кезде, әңгіменің бүкіл сипаты өзгереді. Сіз көбірек тыңдай бастайсыз. Сіз көбірек ойластырылған сұрақтар қоя бастайсыз. Сіз өзіңізді қызметкермен тең санайсыз, сізде барлық жауаптар жоқ екенін мойындайсыз. Қызметкерлер сіздің жеке қорытындыларыңызды ғана емес, оларға жанашырлық танытуға тырысып жатқаныңызды байқайды. Жеке сөйлесулер қызметкерді қорқытпайды. Содан кейін ол сізге шынайырақ болады.

Мен қорқыту сезімін болдырмас үшін қызметкерлермен сөйлескенде эмпатия көрсетемін. Мысалы, мен: «Бүгін мен тыңдағым келеді және сіздің сезімдеріңізді шынымен түсінгім келеді - бұл бәрі. Бұл өнімділікті талдау емес. Бұл мен үшін әңгіме. Мен сіз бұрын жұмыс істеген ең жақсы орынды жасау үшін не істей алатынымды анықтауым керек ».

Сіз эмпатияны ашық түрде миссияңызға айналдырсаңыз, қызметкерлерге сізге айта алмайтын кез келген нәрсені айтуға рұқсат бересіз.

Екі нәрсені ашатын сұрақтар қойыңыз: кернеу мен энергия

Біреудің пікірінің негізіне жету үшін - әсіресе жағымсыз нәрселер туралы - мен нақты шиеленіс сәттері мен энергияның нақты сәттерін қамтитын сұрақтар қоямын. Шиеленісті сәттер деп мен біреудің ашуланған, ренжіген, жалықтырған және т.б. Қуат сәттері - бұл біреудің шабыттанған, ынталы және ынталы болған жағдайлары. Осы жағдайлардың қайсысы орын алғанын білу қызметкерлерді қуаттандыратын жағымды жағдайларды қалай жасау керектігін және шиеленісті тудыратын жағымсыз жағдайларды қалай жою керектігін түсінуге көмектеседі.

Біреудің көңілі қалған, абдыраған, мақтанған кездері туралы сұрасаңыз, олар уақытша немесе ойдан шығарылған нәрседен гөрі нақты оқиғалар кезіндегі эмоцияларын көрсетеді. Мысалы, егер сіз «Қалайсыз?» Деген сұрақты қойсаңыз, он қызметкердің тоғызы «Менде бәрі жақсы» деп жауап береді немесе басқа түсініксіз және жалпы жауап береді. Сұрақ: «Өткен жылы көңіліңіз қашан қалды?» белгілі бір сәтті, нақты жағдайды және эмоцияларды білдіреді. Сіз қызметкерді нақты ойлауға мәжбүрлейсіз, оған сіздің компанияңызда қалай жұмыс істейтіні туралы айтуға рұқсат бересіз.

Міне, неден аулақ болу керектігін білу үшін қызметкерге қоюға болатын сұрақтардың кейбір мысалдары:

• Өткен жылы қашан көңіліңіз қалды? Осындай нәрселерді ренжітпеу және жұмысыңызға кедергі жасау үшін не істей аламын?
• Өткен жылы сіз қашан күйзеліске ұшырадыңыз немесе депрессияға ұшырадыңыз? Сізге қолдау көрсету және бұл әрі қарай дамуға кедергі емес екеніне сендіру үшін не істей аламын?
• Өткен жылы компания қабылдаған шешімге немесе бағытқа қашан көңіліңіз толды? Біз бірдеңені жіберіп алуымыз мүмкін бе? Қай жерде сәтсіздікке ұшырадық? Сіздің ойыңызша, ең жақсы нәрсе не болар еді?
• Сіз менің бас директор ретіндегі әрекеттеріме қашан риза болдыңыз немесе ренжідіңіз? Неліктен? Болашақта мінез-құлқымда нені өзгерте аламын?
• Өткен жылы қашан жалықтыңыз? Сенің мұндай сезіміңді тоқтату үшін не істей аламын?
• Өткен жылы сіз қашан күйзеліске түстіңіз немесе шамадан тыс жұмыс істедіңіз? Сенің мұндай сезіміңді тоқтату үшін не істей аламын?

Белгілі бір шиеленіс нүктесі туралы айтқан кезде мен өзімнің немесе компанияның болашақта не істей алатынын сұрайтынымды ескеріңіз. Осылайша, сіздің ашық әңгімеңіз реніш білдіруге айналмайды, бірақ нәтижелі болып, жол табуға көмектеседі. Бұл мәселені қазір және осы жерде шешу керек дегенді білдірмейді. Бірақ сіз өзіңіз үшін болашақта қандай шаралар қабылдау керек деген сұрақты көтеріп, сындарлы ойлай бастайсыз.

Мұнда көбірек не істеу керектігін білуге ​​көмектесу үшін нақты қуат сәттері туралы қоюға болатын сұрақтардың кейбір мысалдары берілген:

• Өткен жылғы жұмысыңызға қашан қуандыңыз? Сенің де солай сезінуің үшін не істей аламын?
• Өткен жылы қай уақытта компанияның бір бөлігі болғаныңызды мақтан еттіңіз? Сізді бұл мақтанышпен жалғастыру үшін мен не істей аламын?
• Жұмыста ең мотивацияны қашан сезіндіңіз? Сіз мұны жиі сезінетін ортаны қалай жасай аламыз?
• Өткен аптада сіз қай кезде өзіңізді «ағымда» сезіндіңіз? Бұл сезімді қолдау үшін сізге көбірек орын мен уақыт беру үшін не істей аламыз?
• Нені үйренгіңіз келді, қандай дағдыларды жетілдіргіңіз келді? Бұл компания сізге көмектесе ала ма?
• Бұл компания сіз жұмыс істеген ең жақсы орын деп қашан сезіндіңіз? Мен мұны қалай жасай аламын?

Егер мұның бәрі сізге тым қатал болып көрінсе және бұл шын мәнінде сіздің стиліңіз болмаса, сіз эмоциялар туралы сөйлескенді ұнатпайсыз - түсінемін. Келесі ашық әңгімеңізде шиеленіс немесе қуат сәттері туралы кем дегенде бір немесе екі сұрақты жасырып көріңіз. Осы бір-екі сұрақ қызметкердің моральдық деңгейіне көп нұрын төгетініне кепілдік беремін.

Ал эмоционалды болудың еш жамандығы жоқ екенін есте сақтаңыз. Қызметкерлердің жұмыс кезіндегі сезімдері олардың жұмысты қаншалықты жақсы орындауына тікелей әсер етеді.

Қате істегеніңізді мойындаңыз

Кейде қызметкерлерден шиеленістің немесе энергияның нақты сәттері туралы сұраған кезде, сұрақтың өзі оларды ашуға ынталандыру үшін жеткіліксіз. Адамдар теріс нәрсені мойындаудан немесе айтудан әсіресе сақ болады және қосымша күш қажет болуы мүмкін. Неліктен? Өйткені қызметкерлер мен кәсіп иесінің арасында белгілі бір қарым-қатынас бар және оны бейтараптандырудың жолын табу керек.

Бұл кедергіні жеңудің ең жақсы жолы - кейбір салаларда жетіспедім деп ойлайтыныңызды мойындау. Қай жерде қателескеніңізді көрсету үшін сұрақты пайдаланыңыз. Мысалы, егер сіз «Компания ретінде біз нені жақсырақ істей аламыз?» Десеңіз, және жауап ретінде үнсіздікті қабылдаңыз, немен күресіп жатқаныңызды немесе сенімсіз екенін бөлісіңіз. «Менің ойымша... жақсырақ болар еді... Сіз қалай ойлайсыз? Немесе «Менің ойымша, мен жақсырақ болар едім... Сіз келісесіз бе, әлде келісесіз бе?» Осалдықты көрсете отырып, сіз қызметкерге олардың пікірлері теріс қабылданбайтынына сенімділік бересіз.

Неліктен сізге олардың көмегі қажет екенін түсіндіріңіз

Қызметкерді сөйлеуге ынталандыру үшін жасай алатын негізгі нәрселердің бірі - оның енгізуі неге құнды екенін түсіндіру. Мен мұны өзім жасауды жиі ұмытып кетемін. Бірақ мен түсіндіргенде, бұл қызметкерге мен сұрақтарды босқа немесе шекара белгілеуді қаламайтынымды көрсетеді. Мен оның жауабы компанияның табысына және өзінің мансабына қалай әсер ететінін түсіндіремін. «Жұмыс орнындағы психологиялық қауіпсіздік» терминін енгізген профессор Эми Эдмондсон болашақ үшін үлкен белгісіздік пен үлкен өзара тәуелділік бар екенін түсіндіруді ұсынады. Басқаша айтқанда, болашақ бұлыңғыр және әлі де көп нәрсені түсіну керек болғандықтан, әркімнің пікірі мен жауабы маңызды. Например, вы могли бы сказать своему сотруднику что-то вроде этого: «Ваше мнение на самом деле имеет большое значение для меня, потому что мы еще не поняли, как … Еще столько непонятного, и мы нуждаемся в вашем отклике для того, чтобы решить тапсырмалар».

Қорғаныс болмаңыз

Біреу сіздің сұрағыңызға ашық жауап бергенде, сіз қорғануға болмайтыныңызға сенімді болуыңыз керек. Қорғаныс ашықтық мәдениетін өлтіреді. Қорғау арқылы сіз қызметкеріңізге: «Мен мұны шынымен естігім келмеді» деп айтасыз және келесі жолы шынайы жауап ала алмайсыз. Сондықтан біреу қиын тақырыпты қозғаса, өзіңізді бақылаңыз. Сіз мазасыз және қорғанысқа айналасыз ба? Әлде сабырлы тыңдап, әрі қарай ойластырылған сұрақтар қоясыз ба? Сіздің реакцияңыз оларға болашақта осы қиын әңгімелерді еркін сезінетінін көрсететін көрсеткіш болып табылады.

Аз сөйле

Әңгімелесушіңіз айтқан әрбір пікірді жоққа шығаруға тырыспаңыз. Қаншалықты бос емес екеніңізді ақтамаңыз. Қысқа сұрақ қойыңыз. Тыңда. Жазбалар алыңыз. Хабарлама үшін қызметкерге алғыс білдіріп, оның айтқаны туралы ойлануға уәде беріңіз. Егер сіз өзіңізді пікірталасқа тапсаңыз, тоқтаңыз. Сіздің жұмысыңыз эмпатия екенін есте сақтаңыз. Бұл сізге аз сөйлесу керек дегенді білдіреді. Сіз неғұрлым аз айтсаңыз, қызметкердің компанияда өзін қалай сезінетіні туралы шындықты айту мүмкіндігі соғұрлым жоғары болады.

Бұл оңай емес. Жеке сөйлескен сайын шиеленіскен сәттерді сұрасам, біраз қобалжыймын. Қызметкерлер маған жауап бергенде қорғаныс реакциясын жасамау үшін мен әрқашан терең дем аламын.

Шынайы сөйлесу үшін тәртіп пен белгілі бір батылдық қажет. Және бәрінен бұрын шындықты білуге ​​деген шынайы ұмтылысты қажет етеді. Мені осы әңгімелерден әрқашан шынайы жауап іздеуге мәжбүрлейтін нәрсе - қазіргі шындықтың объективті көрінісі - біздің бизнестің қалай дамып жатқаны, қызметкерлеріміздің компания туралы не ойлайтыны - жақсырақ компания құрудың және компанияны құрудың жалғыз жолы деген сенім. жақсы көшбасшы. Шындықты білмей, мен компанияны жақсарту мүмкіндігін босқа өткізіп жатырмын және тіпті құнды қызметкерді жұмыстан кетуге итермелеп жатырмын.

Қызметкермен шынайы әңгімелесу - бұл шындықты табудың бірнеше әдісінің бірі. Мұны жақсы істеу үшін күш-жігерімізді екі еселендірейік.

Пайдалы мақала? Біздің арнаға жазылыңыз Zen тіліндегі арнажәне Идеономия бойынша ең жақсы жаңартулар мен талқылауларды қадағалаңыз

","nextFontIcon":" ")" data-theiapostslider-onchangeslide=""""/>

Оқу уақыты 9 минут

Қоғамның демократиялануын ескере отырып, әрбір жеке тұлғаның құндылығын түсіну, ұжымды басқарудың жаңа әдістері, принциптері мен стильдері қажет болды. Жаңа типтегі басшы тек жақсы ұйымдастырушы, талдаушы және психолог болып қана қоймай, сонымен қатар қарамағындағылар арасында беделге ие болатындай жеке қасиеттерге ие болуы керек.

Бастық пен бағыныштылар, ұжымды қалай басқару керек және басшы қандай қасиеттерге ие болуы керек, сіз осы мақаладан білесіз.Заманауи басшы әріптестерінің мойындауы мен құрметіне ие болу үшін жоғары моральдық мәдениетке ие болуы керек. Адалдық, әділдік, әдептілік, түсіну, тыңдай білу сияқты қасиеттер қажет. Менеджер үшін этикет пен мінез-құлық ережелерін білу бірдей маңызды.

Менеджер мен бағыныштылар арасындағы қарым-қатынас іскерлік стильде болуы керек, бірақ сонымен бірге өзара сыпайылықты, мұқияттылықты және жақсы ниетті сақтау керек. Бұл ұжымдағы салауатты атмосфераның және ынтымақтастыққа дайындығының кілті. Топты басқару менеджерден бұйрық беруді, сұрау салуды, сұхбат жүргізуді, жұмыстан шығаруды, ынталандыруды және жазалауды талап етеді. Мұны қалай дұрыс жасауға болады?

Бастық пен бағыныштылар: менеджер арасындағы іскерлік байланыс

1. Бұйрық бергенде басшы өз билігіне сүйену керек. Бұйрық тек төтенше жағдайларда, мәселені дереу шешу қажет болғанда ғана бұйрықтық үнмен берілуі мүмкін. Бұл жағдайда орындаушының бастамасы басылып, ол іс жүзінде жауапкершіліктен босатылады. Ол тек бұйрықтарды орындайды.
   Жазалаумен қорқытып бұйрық берілсе, еңбек өнімділігі төмендейді.
   Қызметкерді басқарудың тиімді әдісі сұраныс түріндегі бұйрық болып табылады. Сонда қызметкер оған сенетінін, онымен ынтымақтасқысы келетінін және оның қабілетіне сенетінін сезінеді. Әсіресе, егер тапсырма оның міндеттеріне кірмейтін нәрсеге қатысты болса.Тиімді басқару қызметкерлерді ынталандыру, олардың белсенділігін дамыту және инициатива алу мүмкіндігін беру қажет екендігіне байланысты. Тек осы жағдайда ғана еңбек өнімділігі ең жоғары болады.
2. Менеджердің міндеттеріне жазалау да, көтермелеу де, қызметкерлерді ынталандыру да кіреді.
   Заңнама қызметкерлерге қарсы ықтимал санкцияларды анықтайды, бірақ менеджердің өзі этикет туралы ұмытпауы керек. Жазалау кезінде де ұжымдағы қалыпты қарым-қатынасты сақтауға тырысу керек.

Қалай дұрыс жазалау керек?

• Ешбір жағдайда құқық бұзушылықтың расталған дәлелдері жоқ адамды жазалауға немесе сынауға болмайды;
• Егер жұмыс сапасыз орындалған болса, оны қызметкерге кім тапсырғанын, бақылау қалай жүргізілгенін анықтап, сапасыз жұмыс үшін қызметкердің жауапкершілік дәрежесін анықтау керек. Өйткені, адамның жұмысты аяқтау үшін қажетті материалдары, білімі немесе қолдауы болмаған жағдайлар жиі кездеседі;
• Көшбасшы өз қатесін мойындай білуі керек;
• Қызметкермен сөйлесіп, оның мотивациясын және бұзушылықтың себептерін білу қажет;
• Ешқашан қызметкерді көпшілік алдында сынамаңыз;
• Жаза қылмыстың ауырлығына байланысты болуы керек. Сонымен қатар, барлық команда мүшелеріне қойылатын талаптар бірдей болуы керек.

3. Психологиялық топты басқару менеджердің бағыныштылармен дұрыс сөйлесу қабілетін білдіреді. Тәртіпсіздік туралы сөйлесуді бастамас бұрын, сіз тынышталып, әңгімені қызметкердің жетістіктері мен жетістіктерінен бастауыңыз керек. Әңгімелесу ұжымда топ ішілік жанжал тудырмас үшін жеке жағдайда жүргізілуі керек. Басшы бағынушыға оның нені қанағаттандырмайтынын түсіндіріп, бұзушылық фактілерін келтіріп, бағыныштының түсініктемелерін мұқият тыңдаған жөн. Әңгімелесу менеджер қызметкердің күшті жақтарын атап көрсетуі және оның болашақта табысқа жететініне сенім ұялатуы керек екендігімен аяқталуы керек.

4. Ұжымды басқару мәселесінде қызметкерлерді ынталандыру жүйесі үлкен маңызға ие. Бірақ тіпті қызметкерлерді ынталандыру үшін оны дұрыс жасай білу керек. Персоналдың материалдық уәждемесі оны аяқтағаннан кейін бірден сәтті аяқталған жұмыс үшін марапаттау түрінде көрсетілуі керек. Белгілі бір жедел ынталандырудың тиімділігі айдың соңында бонусты күтуден әлдеқайда жоғары. Қызметкердің материалдық емес мотивациясы материалдық ынталандырудан да құндырақ болуы мүмкін. Мысалы, егер басшы қызметкерді оған құрметі маңызды әріптестерінің көзінше көпшілік алдында мақтаса. Бағыныштының жетістігін уақытында дұрыс сөзбен тану - тамаша мотивация. Бұрын ұйымдар сертификаттар мен құрмет тақталарын ұсынуды жиі жаттықтырды. Қазіргі уақытта кейбір мемлекеттік ұйымдарда ұжымды басқарудың мұндай әдістері сақталып қалды, бірақ жаңа ұрпақ оларды байыппен қабылдамайды.

5. Менеджердің міндеттеріне қызметкерлерді жұмыстан шығару кіреді. Бұл өте ауыр процедура. Басқарушы бағыныштыға қажетсіз үміт артпау үшін кешірім сұрамауы керек. Демалыс немесе мереке күндеріне дейін от жағуға болмайды. Әңгімелесу 20 минуттан аспауы керек, өйткені күйзеліске ұшыраған қызметкер егжей-тегжейлі түсініктемелер мен оны жұмыстан шығару себептерін ести алмайды.

Менеджердің қарамағындағыларға деген қатынасы кез келген жағдайда сыйластық болуы керек. Қызметкерлерге «сіз» деп жүгінген дұрыс. Бағыныштымен сөйлескенде, менеджер сөйлескеннен гөрі көбірек тыңдауы керек. Қызметкер өз жұмысының сапасы туралы не ойлайтыны, ол нені жақсартатыны, оның күшті жақтарын не деп санайтыны туралы сұрақтар қойыңыз. Бағыныштылармен диалог барысында тыңдай білетін басшы көптеген пайдалы ақпаратты ала алады. Атап айтқанда, ұйымның персоналын басқаруды қалай жақсартуға болады.

Соңғы уақытқа дейін HR менеджерлерінің функцияларын желілік менеджерлер атқарды. Жұмыстан босату, жұмысқа қабылдау және жоғарылату туралы бұйрықтарды шығару жеткілікті болды. Енді бұл жеткіліксіз. HR менеджерлері қызметкерлерді жалдауға, дамытуға, жұмысты ынталандыруға және ынталандыруға қатысуы керек.

Персоналды басқару ұйымның мақсаттарына жету үшін қызметкерлердің барлық әлеуетті мүмкіндіктерін пайдалануға көмектеседі. Бірақ сонымен бірге ұжымда қалыпты психологиялық сау атмосфераны қамтамасыз етіңіз, еңбек жағдайын бақылаңыз.

Ұйым персоналын басқарудың негізгі міндеттері:

1. Қызметкерлердің қажеттіліктерін анықтау;
2. Жаңа командаға бейімделуге көмектесу;
3. Кадрларды таңдау;
4. Мансаптық өсуге қызығушылықты ынталандыру;
5. Мотивацияның дұрыс жүйесін дамыту;
6. Жеке және кәсіби дамуға ықпал ету;
7. Қақтығыстарды шешу.

Дұрыс басқару принциптері

Менеджер жағдайды талдап, стратегияны болжап, оның орындалуын басқаруы керек. Қол астындағы адам басшының шешімін орындауы керек. Сондықтан тиімді басқарудың негізгі принциптері басшының белгілі бір қасиеттері – кәсібилік, ұйымшылдық және адалдық болып табылады. Өйткені ол ұйымның кез келген саласының мәселелерін шешуі керек.

Бағынушы, өз кезегінде, тиімді, белсенді, адал, лайықты және жоғарылауға ұмтылуы керек.

Топты басқару стильдері: персоналды басқару, басқарудың қай стилі жақсы?

Персоналды басқарудың 6 негізгі стилі бар, олардың әрқайсысының өзіндік артықшылықтары мен кемшіліктері бар:

1. Бұйрық стилі – негізінен тәртіпті тонмен қызметкерлерді бірден бағындыру. Бұл стиль қызметкерлерді бақылауда ұстауға, оларды тәртіп пен санкциялармен ынталандыруға көмектеседі. Тәуекелдер ең аз қателікпен өте жоғары болған сыни жағдайларда ұсынылады. Бірақ сонымен бірге қызметкерлер дамымайды, ештеңе үйренбейді, ұжымда наразылық пайда болады, бұл көңілсіздікке әкеледі.
2. Авторитарлық стиль даму стратегиясын құруды және бағыныштылардың болашағын құруды қамтиды. Менеджер өзін қатаң ұстайды, бірақ қызметкерлерге қандай бағытты дамыту керектігін әділ және нақты бағыттайды, қандай нәтижеге қол жеткізуге болатынын мысалмен көрсетеді. Бұл стильдің кемшілігі, егер қызметкерлер басшыға сенбесе, олар жай ғана оған ермейді. Сонымен қатар, бағыныштылар тек қадамдық нұсқауларға сәйкес жұмыс істейді, сондықтан біліктілігі төмен.
3. Қызметкерлердің жұмысын басқарудың серіктестік стилі үйлесімді қарым-қатынастарды құруды, жанжалдардың болмауын және жақсы көңіл-күйді ынталандыруды қамтиды. Бұл стиль басқа стильдермен үйлескенде тамаша жұмыс істейді. Өйткені серіктестік өнімділікті арттырмайды. Бұл стиль жанжалдарды шешу кезінде көмек немесе кеңес қажет болған жағдайда ғана жақсы.
4. Демократиялық стиль қызметкерлерді жұмыс процесіне тартуға және ұжымда өзара түсіністікті сақтауға арналған. Бұл стиль қызметкерлер ұжым болып жұмыс істегенде, бір мақсатқа бірге ұмтылғанда және белгілі бір тапсырманы орындауда барлығына сенуге болатын жеткілікті тәжірибеге ие болғанда тиімді. Персоналды басқаруды мұндай ұйымдастырудың бірден-бір кемшілігі - бағыныштыларға үнемі ұйымдастыру, бағыт беру, бақылау және жиі жиналыстар өткізу қажет.
5. «Қарқын орнату» деп аталатын көшбасшылық стилі жұмысты орындау сияқты, көшбасшының өзі де жасайды. Бұл стиль қызметкерлердің өзін-өзі ұйымдастыруын және басшының үлгісі бойынша жұмысты жоғары деңгейде орындауға ұмтылуын білдіреді. Үшінші тараптың көмегі немесе қосымша оқыту және үйлестіру қажет болғанда тиімсіз.
6. «Жаттықтырушы» стилі – бұл қызметкерлердің үнемі кәсіби дамуы, шабыт, ізденіс және күшті жақтарын дамыту. Бұл қызметкерлерді ынталандырады, бірақ сонымен бірге, егер бағыныштылар жалқау болса, басқарудың бұл стилі пайдасыз болады. Күн сайын өз бетімен жұмыс істеуге әркімнің ниеті мен күші бола бермейді.

Команданы қалай басқару керек және қандай стиль таңдау керек? Сірә, персоналды басқарудың тиімділігі басқару стилі мен әдістеріне ғана емес, сонымен қатар бағыныштылардың жеке қасиеттеріне де байланысты. Сондықтан әртүрлі жағдайларға байланысты басқарудың әртүрлі стильдерін біріктіру керек.
Қызметкерлерді басқару жүйесі стильдерді ғана емес, басқару әдістерін де қамтиды.

Топты басқару әдістері

Персоналды басқару әдістері – ұжымға әсер ету жолдары. Олар әкімшілік, экономикалық және әлеуметтік-психологиялық.

• Әкімшілік әдістер ұжымның санасына әсер етеді, тәртіпті сақтау, борыш сезімін сезіну, осы ұйымда жұмыс істеуге ұмтылу, ұйымда белгіленген ережелер мен ережелерді сақтау қажет екенін түсінуге ықпал етеді.
• Экономикалық әдістер – қызметкерлерді материалдық ынталандыру. Әлеуметтік-психологиялық – қызметкерлердің әлеуметтік қажеттіліктерін ескеру, ұжымда салауатты атмосфераны сақтау.

Барлық әдістер өзара байланысты және олардың команданы басқаруда жүзеге асырылуы анық. Бірақ персоналды басқарудың инновациялық әдістері де бар. Мысалы, келесі алты ай немесе бір жыл үшін қызметкер мен менеджерге мақсаттар қою. Қызметкер ұйымның пайдасына нақты мақсат қояды. Егер оған қол жеткізілсе, менеджер, мысалы, оны лауазымға көтереді немесе жалақысын арттырады.

• Тоқсандық есеп беру әдісі тиімді жұмыс істейді. Осылайша, қызметкер өз алдына мақсат қойып, уақытты дұрыс басқаруды үйренеді. Соның нәтижесінде жемісті еңбек етіп, бастамашылдық танытады. Сонымен қатар, тоқсан сайын бастыққа есеп беру қажеттілігі сізді жақсы қырыңызды көрсетуге ынталандырады. Ешбір қызметкер назардан тыс қалмайды. Әр адам өз күш-жігері үшін марапат алады.
• Персоналды басқарудың тамаша әдісі құрылымдық жоспарлау болып табылады. Әрбір бөлім ұйымның даму игілігі үшін басқа бөлімдердің мақсаттарын толықтыратын нақты мақсат қояды. Бөлімшелерде жұмысты ұйымдастыру үшін «команданы басқару» қолданылады. Топтар ұйымның мақсаттарына жетуге ұқсас көзқарасы бар қызметкерлерді біріктіреді.
• Жағдайлық басқару әдісі проблемалар туындаған кезде ғана қолданылады. Функционалды басқару – өз бөлімшесінің әрбір басшысы белгілі бір функцияларға жауап береді.
• Салыстыру әдісі белгілі бір ұйымның басқару жүйесін неғұрлым жетілдірілген ұйыммен салыстырып, оның үлгісі негізінде басқару жүйесі қайта жасалғанда жақсы жұмыс істейді.
• Эксперттік-аналитикалық әдіс персоналды басқару бойынша мамандарды тартуды көздейді. Сарапшы ұйымның проблемаларын зерттейді және осы ұйымда қандай әдістерді басқарудың тиімді екендігі туралы пікір береді.
• Практикада функционалдық-шығындық талдау әдісі жиі қолданылады. Сарапшылар қандай функциялардың орындалмайтынын және неліктен екенін анықтаған кезде, қажетсіз басқару функциялары мен персоналды басқарудың орталықтандыру дәрежесі жойылады.
• Шығармашылық кездесулер әдісі тамаша нәтиже береді. Сарапшылар мен басшылар персоналды басқару жүйесін жетілдіру бойынша өз ұсыныстарын айтып, көптеген креативті идеяларды тудыруда.

Әрбір менеджер қызметкерлерді қалай тиімді басқаруға болатынын ойлайды. Ол үшін басқарудың барлық әдістері мен стильдерін кешенді түрде қолдану қажет. Сонымен қатар, қызметкерлермен қарым-қатынас кезінде этика ережелерін қатаң сақтау керек екенін ұмытпаңыз. Басқарудың дұрыс жүйесі, ынталандыру, жазалау және марапаттау гүлденген компанияны құруға көмектеседі. Қызметкерлері өз жұмысына шығармашылықпен, бастамашылдықпен қарамаса, басшының өзі ештеңеге қол жеткізе алмайды. Менеджер үшін ең бастысы – қызметкерлерді қызықтыру, ынталандыру және қолдау көрсету.

Еуропалық компанияларда персоналды бағалаудың әлдеқайда кең дәстүрлері бар. Ресейлік компаниялар бұл салада тәжірибені жақында ғана бастады. Бірақ көпшілігі батыстық әріптестерінің тәжірибесін біздің жағдайымызға бейімдей бермей, қабылдауды жөн көреді. Бағалау сұхбаты персоналды бағалаудың бөлігі ретінде жиі пайдаланылады. Ол қызметкермен диалог жүргізуді қамтиды. Бағалау нәтижелері бойынша қызметкердің келесі жылға мақсаттары қалыптасады. Диалогтың сапасы қызметкердің қандай көңіл-күймен және қандай оймен жұмыс істейтінін анықтайды. Сондықтан диалог жүргізуші үшін де, оны жүргізетін адам үшін де тиімді болуы үшін белгілі бір принциптерді сақтау қажет.

Бағыныштылардың жұмысын бағалаудың ең маңызды кезеңі бағалау сұхбаты болып табылады. Бағалау сұхбаты – бағаланатын адаммен сұхбат, нақты анықталған мәселелерді шешу.
Мұндай сұхбат басшы мен бағыныштыға олардың өзара үміттерін анықтауға көмектеседі. Қызметкерлермен бағалау сұхбаты да олардың қызметін бағалау нәтижесі туралы хабардар ету үшін жүргізіледі. Ол басшыға бағыныштының жұмысын тексеруге, қалаған мінез-құлықты нығайтуға, жұмыстың кемшіліктерін көрсетуге және жақсарту жоспарын әзірлеу үшін менеджермен жұмыс істеуге мүмкіндік береді.

Соңғы уақытқа дейін біздің компанияда мұндай диалогтарды өткізу тәжірибесі болған жоқ, алайда бағалау жүйесін өзгерту туралы шешім қабылданған кезде персоналды бағалаудың жаңа үлгілерін іздеу қажеттілігі туындады.

Біздің компанияда персоналды сертификаттаудың орнына еуропалық үлгі енгізілді, мен оны «Жылдық бағалау және қызметкермен диалог» деп белгіледім.

Менеджерлер жыл соңында қызметкерлерді бағалау мәселесін шеше алған кезде, қызметкерлермен диалог жүргізуде үлкен мәселелер туындады, өйткені Көптеген менеджерлерде мұндай тәжірибе болмаған.

Қызметкермен диалог жыл сайынғы персоналды бағалау процедурасының негізгі сәті болып табылады. Диалог құру менеджердің адамдарды басқару процесі және олардың мінез-құлқына әсер ету тәсілдері туралы идеяларына негізделген. Менеджер қолдана алатын кем дегенде үш тәсіл бар:

• күш- жұмысты немесе мінез-құлықты күшпен жақсарту, қарсылықты басу.
• сендіру- қызметкерді өзгерту қажеттілігіне сендіру.
• қызметкерлерді шешім қабылдауға тарту- өз көзқарасыңызды жеткізіңіз, қызметкердің көзқарасын түсініңіз және ортақ келісімге келіңіз. Қызметкердің кәсіби өсуге және жеке дамуына деген ұмтылысын ояту. Оның жұмысының тиімділігін арттыруға кедергі келтіретін мәселелерді шешу үшін не істеу керектігін анықтаңыз.

Әлбетте, үшінші нұсқа қызметкерді ең тиімді ынталандыру тұрғысынан дұрыс. Қызметкер шешімді өзі қабылдайды, яғни ол оларға жауапты.

Менеджерлеріміздің назарға алуын жеңілдету үшін қызметкермен бағалау және диалог жүргізуге арналған оқыту бағдарламасы жазылды.

Ең алдымен, неліктен диалог жүргізіп жатқанымызды түсіндіру керек болды.

Диалогта менеджер мен қызметкер үшін әртүрлі мақсаттар анықталды:

қызметкер үшін:

• Компанияның мақсаттарын түсіну және оларды кәсіби мақсаттарыңызбен байланыстыру;
• Өз жұмысын қаншалықты жақсы орындайтынын, басшының жұмыс нәтижелеріне қаншалықты қанағаттанатынын түсіну;
• Жұмыстың жақсы орындалуына ықпал ететін ұсыныстарды уақтылы алыңыз, іс-әрекеттеріңізді тиімдірек жоспарлаңыз;
• Даму жоспарларын құру және мақсаттарды белгілеу процесіне қатысу;
• Өз көзқарасыңызды менеджеріңізге жеткізіңіз.

менеджер үшін:

• Қызметкерлердің күтулері туралы кері байланыс алу;
• Қызметкерге өз жұмысының тиімділігін арттыруға, кәсіби әлеуетін толық пайдалануға көмектесу;
• Қызметкерлердің мотивациясын арттыру арқылы өнімділікті арттыруға және бизнес мақсаттарын орындауға қол жеткізіңіз.

Жылдық бағалау үдерісін бақылауды жеңілдету және менеджерлерге жоспарлауға көмектесу үшін диалог процедурасы кезең-кезеңімен белгіленді.

1-қадам. Қызметкерлерді оқыту.

Диалогты өткізбес бұрын қызметкер бағалау критерийлерімен таныс болуы керек, сонымен қатар келесі сұрақтарға жауап беруге дайындалуы керек:

1. Есепті кезеңде не істеуді жоспарладыңыз?
2. Не істелді?
3. Нені орындамады және неге?
4. Алдағы уақытта қандай міндеттер жоспарлануда?
5. Олардың жетістігі қалай бағаланады (олардың қол жеткізілгенін қалай түсінуге болады?)
6. Бүгінгі нәтижелерді қалай жақсартуға болады? Бұл үшін не істеу керек?

Қызметкер сонымен қатар өз көзқарасы бойынша жұмыс жоспарының орындалуы туралы есеп және басқа да қажетті құжаттарды дайындай алады. Қызметкер басшының бағасымен келіспеуі мүмкін, сондықтан ол өз пікірін дәлелдей алуы керек. Сонымен қатар, диалог барысында қызметкер жұмысының нәтижелері қорытындыланады және оған оның алдына қандай мақсаттар қойылғанын және олардың қайсысына қол жеткізгенін тағы бір рет қайталау үшін жеткілікті уақыт қажет.

Қызметкерді оқыту ең алдымен өзі үшін маңызды. Сондықтан, алдымен менеджерлер қызметкерге алдағы бағалау туралы хабарлауды ұмытып кетуі мүмкін немесе оған дайындалу қажеттілігі туралы хабарламауы мүмкін.

Диалогтың стресстік жағдайға айналуын болдырмау үшін персоналды бағалау тобы қызметкерлерге мәселелердің толық сипаттамасы және диалогты өткізу тәртібі мен ұсыныстары бар ақпараттық хаттарды өз бетінше жіберді.

• Өткен жылдағы мақсаттарыңызды қарап шығыңыз және әр қойған мақсатыңызға жету деңгейіңізді бағалаңыз.
• Өз күштеріңізді бағалаңыз және дамуды қажет ететін салаларды анықтаңыз.
• Жеке дамуыңызды жалғастыру үшін келесі қадамдарыңызды анықтаңыз.
• Келесі жылы қол жеткізгіңіз келетін 3-6 жеке мақсатты анықтап, нақты сипаттаңыз және олардың жетістіктерін қалай өлшейтініңізді анықтаңыз.
• Болашаққа арналған жоспарларыңызды нақты және анық сипаттау үшін ойланыңыз.

Қызметкер бағалау процесіне неғұрлым белсенді түрде қатысса, оның бағалау сұхбатында қабылданған шешімдерді орындауға жауапкершілігі соғұрлым жоғары болады.

2-қадам. Көшбасшыны дайындау.

Қызметкермен диалог табысты болуы үшін менеджерге қажет:

• бағыныштылармен психологиялық байланыс таба білу;
• бағыныштылардың жұмысын жоспарлай және талдай білу;
• ұйымның мақсаттары мен қызметкердің алдында тұрған міндеттерді түсіну;
• жұмыстарды орындау стандарттары мен критерийлерін білу;
• қызметкердің жұмыс нәтижелері туралы ең толық ақпаратты жинау.

Бұл тренингті өткізген кезде мен айтқан көшбасшылық тренингке қойылатын талаптар. Бірақ мұны барлық менеджерлер жауапкершілікпен қабылдай бермейтіні және бұл талаптарды бәрі бірдей орындай алмайтыны анық. Тәжірибе көрсеткендей, кейбір басшылар қарамағындағыларға бір жылға мақсат қоя алмайды, негізгі нәрсені бөліп көрсете алмайды және т.б. Әрине, бұл төменгі деңгейдегі менеджерлерге көбірек қатысты болды... Бірақ бәрібір, жаңалық қуантқан жоқ. Бұл мәселені жою үшін оқу орталығымызға мақсат қою тренингін жазуға тапсырыс бердік.

Бірінші нүктемен (бағынушымен психологиялық байланыс таба білу) жағдай күрделене түсті. Бұл коммуникативті дағдыларды дамыту үшін толықтай жаттығуларды қажет етті. Егер басшы қызметкерлермен диалог жүргізуде қиындыққа тап болса, оған алдымен тренингтен өту ұсынылды. Анекдот бойынша, көптеген менеджерлер өздерінің белгілі бір проблемалары бар екенін ашық мойындады және оқытуды сұрады.

Біз сондай-ақ менеджерлерге жыл ішінде қызметкердің аралық бағалауын, жіберілген қателерді, бастамаларды және т.б. енгізуге болатын мәліметтер базасын құруды ұсындық. Жыл бойы үздіксіз мониторинг бағалаушыға қызметкердің жетістіктері, қиындықтары мен мүмкін сәтсіздіктері туралы нақты суретті алуға көмектеседі.

Бұрынғы қызметкерлерді бағалауға сәйкес, бағалау тобында барлық деректер базасы болды және менеджер бұл ақпаратты пайдалана алады. Онда ол қызметкердің дамуы, әлсіз жақтары, мансаптық күтулері бойынша ұсыныстар таба алады және қызметкердің әрбір параметр бойынша қандай жетістіктерге жеткенін анықтай алады.

Психологиялық тұрғыдан алғанда, менеджер бағалаудың мақсаты қызметкердің жұмысының тиімділігін, оның өнімділігін арттыруға және оның кәсіби әлеуетін толық пайдалануға көмектесу екенін есте ұстауы керек. Эмоциялар мен субъективизмге орын болмауы керек. Менеджер бағалаушының айтқанын тыңдап, ойлануға және онымен диалогқа түсуге дайын болуы керек.

Бағалаушы оның жұмысы мен жұмыс тәртібі бағаланатын мақсаттар мен критерийлерді нақты білуі керек. Қызметкер өз жұмысын бағалауды неғұрлым әділ деп санаса, бағалау сұхбаты кезінде қабылданған шешімдерді орындауға жауапкершілігі жоғарырақ, әңгімелесу барысына қанағаттанған сайын, қорытынды бағамен келісуге дайын және оның нақты әрекет ету ықтималдығы соғұрлым жоғары болады, сіздің жұмысыңыздың тиімділігін және болашақта сіздің кәсіби өсуіңізді арттыруға бағытталған қадамдар.

Қадам 3. Қызметкермен диалог жүргіземіз.

Менеджер әрбір қызметкер үшін кемінде екі апта бұрын сұхбатты жоспарлауы керек (әдетте, сұхбаттасу бағаланатын қызметкердің лауазымына және оның қандай міндеттерді атқаратынына байланысты жарты сағаттан бір жарым сағатқа дейін созылады).

Бірақ бастапқыда жыл сайынғы бағалау мен диалогтың барлық процедурасы персоналды бағалау тобының бақылауында болды. Диалог жүргізіліп, ешкім кестеден қалып қоймауы үшін біз барлық кездесулерді жеке жоспарладық. Еңбекті көп қажет ететін, бірақ қажетті жұмыс.

Менеджер мен қызметкер үшін кездесулер жоспарланған (әдетте, жұмыс қоңыраулары және т.б. диалогқа кедергі келтірмеуі үшін бұл кездесулер үшін жиналыс бөлмелері пайдаланылды).

Процедура таныс болғанға дейін бағалау тобының мамандары диалогтарға қатысып, процестің дұрыс өтуіне көмектесті.

Кейбір басшылардың өздері қатысуымызды өтінді, басқалары бірнеше диалогтардан кейін диалогты өз бетінше жүргізіп, ешқандай қиындық көрмеді.

Ұзақ үнсіздіктерді немесе байланысты емес тақырыптарда әңгімелесуді болдырмау үшін әрбір менеджерге қызметкермен диалог жүргізуге арналған үлгі сұрақтар тізімі ұсынылды:

1. Сіздің лауазымыңызға қойылатын негізгі талаптар қандай?
2. Осы талаптардың әрқайсысында сіз қандай деңгейге жеттіңіз?
3. Өткен кезеңде қандай мақсаттар қойдыңыз? (2-3 гол)
4. Қосымша, жоспардан тыс тапсырмалар болды ма?
5. Жасаған жұмысыңызды қалай бағалар едіңіз?
6. Әрбір мақсатқа қаншалықты қол жеткізілді?
7. Не істемеді? Неліктен бұл болды? Бұған не кедергі болды?
8. Алдағы уақытта қандай міндеттер жоспарлануда?
9. Бұл тапсырмалар қандай мақсатта орындалады?
10. Қандай мақсаттарға қол жеткізу ең маңызды болады?
11. Олардың жетістігі қалай бағаланады (олардың қол жеткізілгенін қалай түсінуге болады?)
12. Оларды қаншалықты жиі және қандай тәсілмен бағалау оңтайлы болар еді?
13. Оларды жүзеге асыру барысында қандай қиындықтар туындауы мүмкін? Олардың пайда болуын қалай болдырмауға болады (бұл туралы не істей аласыз?)
14. Ағымдағы нәтижелерді қалай жақсартуға болады?
15. Сіздің дағдыларыңыз, білімдеріңіз және қабілеттеріңіз барынша тиімді қолданылып жатыр ма? Егер жоқ болса, не істеу керек?
16. Қандай жаттығу жұмысыңызды жақсартуға көмектеседі?
17. Болашақта жұмыстан не күтесіз?
18. Сізге қандай ынталандыру түрлері қолайлы болады?
19. Менеджердің сізге берген кері байланысына қаншалықты қанағаттанасыз?
20. Оның сізге қандай пікір білдіргенін қалайсыз және қаншалықты жиі?

Белгілі болғандай, сұрақтар көшбасшыларға диалог құруға көп көмектесті.

Бұл ретте басшы диалог жұмыскерді ынталандыру керек екенін үнемі есте ұстауы керек.

Қызметкердің еңбек әрекетінің кейбір аспектілері басшыдан жасырын болуы мүмкін, сондықтан кейде өз жұмысын бағалау (өзін-өзі бағалау) басшылардың бағалауына қарағанда дәлірек болады.

Диалог нәтижелері бойынша менеджер қызметкердің келесі жылға арналған мақсаттарын тұжырымдайды.

Мақсаттар айқын және қол жеткізуге болатын болуы үшін олар:

1. Нақты- тұжырымда «не істеу керек?» деген сұраққа жауап болуы керек, яғни мінсіз етістік (қамтамасыз ету, жүзеге асыру, көбейту). Мақсатты тұжырымдауда мағыналық жүк көтермейтін сөздерге жол беруге болмайды. Мысалы: оңтайлы, лайықты, жан-жақты.
2. Сандық (сапалық) жағынан өлшенетін- мақсат қойғанда оның жетістігін бағалауға көмектесетін нақты өлшенетін критерийлерді белгілеу қажет. Сандар сандық өлшемділік үшін қолданылады. Сапа үшін – техникалық шарттар немесе басқа құжат.
3. Қоғамның және/немесе бөлімшенің мақсаттары мен міндеттеріне қатысты- сіз қойған мақсаттар жоғары дәрежелі мақсаттардан туындауы керек. Ең дұрысы, кәсіпорынның философиясынан бастап ұйым мен бөлімшенің стратегиялық және тактикалық мақсаттарына дейінгі мақсаттар иерархиясын анықтау қажет.
4. Аяқтау- егер мақсаттың мерзімі болмаса, оның ешқашан аяқталмау мүмкіндігі жоғары. Сондықтан, мақсаттарды белгілеу кезінде сіз аяқтау мерзімін анықтауыңыз керек.
5. Ымыра (шындық пен сынақ)- мақсаттар нақты болуы керек, яғни қол жеткізуге болады. Сонымен қатар, оларда алдыңғы көрсеткіштен артық болуы керек.

Қызметкерлердің өздерінің жұмыс мақсаттарын қоюға қатысуы басшының мәжбүрлеуіне немесе сынына қарағанда жақсы нәтижелерге әкеледі.

Қызметкер өз жұмысының нәтижелерінің бүкіл ұйымның мақсаттарына жетумен қалай байланысты екенін неғұрлым жақсы түсінсе, диалогтан соғұрлым үлкен нәтиже күтуге болады.

Бір қызметкердің мақсаттарының саны, әдетте, бес-жетіден аспауы керек. Егер олар көп болса, қызметкер олардың барлығын назар аймағында ұстай алмайды және шашыраңқы бола бастайды.

Тәжірибе көрсеткендей, ешкім дерлік бес мақсаттан артық қоя алмады, өйткені... бұл өте қиын. Мұнда мақсаттарды тапсырмалардан ажырату керек. Менеджер қызметкерге тапсырғысы келетін барлық тапсырмаларды жай ғана тізімдеудің қажеті жоқ. Кәсіби және жеке даму үшін мақсаттар қойылуы керек және жылдық жоспарды жай ғана қайта жазудың қажеті жоқ.

Менеджерлер мақсаттарды қалай тұжырымдау керектігін түсінуі үшін сіз қысқа тренинг өткізіп, оларды диалог жүргізуге және қиялдағы қызметкерге мақсаттар қоюға шақыра аласыз. Біз менеджерлермен топта жұмыс істеуге арналған бірнеше жағдайды ойлап таптық (жағдайдың мысалын 1-қосымшаны қараңыз).

Тренинг барысында басшыларға ұсынылған кейіпкерлерді қарастыру және олардың күшті және әлсіз жақтарын талдау негізінде келесі жылға мақсаттар қою ұсынылды.

Содан кейін топ жетекшілердің қателері арқылы жұмыс істеді - деп аталатын. «дұрыс емес мақсаттар» Әрбір «дұрыс емес» мақсат үшін менеджерлер «дұрыс» мақсатты тұжырымдады.

Диалог нәтижесінде басшы тапсырманың мақсаттары мен күтілетін нәтижелердің анық екендігіне көз жеткізуі керек.
Біздің компания диалогтың нәтижелері енгізілетін нысанды әзірледі (2-қосымша). Менеджер ұйымның қарамағындағы қызметкері үшін әзірлеген бағалау парағын тез арада толтыруға міндетті. Егер ол бұл тапсырманы соңғы минутқа дейін қалдырса, ол қандай мақсаттар қойғанын ұмытып кетуі мүмкін.

Бағалау сұхбатының сәттілігі басшының қажетті дағдыларды меңгеру деңгейіне және бағыныштымен әңгімелесу кезінде жылдық бағалаудың негізгі мақсаттарына қол жеткізуге қолайлы жағдай жасау қабілетіне байланысты. Бағалау сұхбатының сәтті болуына әсер ететін бірқатар факторлар бар.

Бағалаушылардың қажетті дағдыларының даму деңгейі:

• Психологиялық байланыс орнату мүмкіндігі
• Белсенді тыңдау техникасын меңгеру
• Жұмысты жоспарлау және талдау
• Бағалау әдістерін дұрыс таңдап, қолдана білу
• Бағыныштыларға кеңес беру және дамыту

Бағалаушылар мен бағалаушылардың сұхбатына дайындық сапасы:

Көшбасшыны оқыту:

• Ұйымның мақсаттарын және бағаланатын қызметкердің алдында тұрған міндеттерді түсіну
• Жұмысты орындау стандарттары мен критерийлерін білу
• Бағаланатын қызметкердің жұмыс нәтижелеріне қатысты ең толық ақпаратты жинау
• Бағаланатын қызметкерден ең үлкен табыс алу жолдарын анықтау

Бағынышты дайындық:

• Жұмыстың/тапсырманың мақсатын түсіну
• Жұмысты орындау критерийлері мен стандарттарын білу
• Өзіңіздің күшті және әлсіз жақтарыңызды білу
• Жұмыс нәтижелері мен сіздің кәсіби дамуыңыз бен мансабыңыздың перспективалары арасындағы байланысты түсіну

Процесс:

• Бағаланатын қызметкердің бағалау процесіне белсенді қатысуы
• Менеджердің конструктивті қатынасы және қажет болған жағдайда бағаланатын қызметкерлерге көмек көрсету

Жұмыстың мазмұны бойынша келісімге келу:

• Өнімділікті төмендететін жұмыс мәселелерін шешу үшін әрекет жоспарын әзірлеу
• Болашаққа жұмыс мақсаттарын қою
• Күтілетін нәтижелердің параметрлерін анықтау
• Талқыланатын мәселелер бойынша келісімге келу

Бақылау

• Мерзімдерді белгілеу
• Эталондарды орнату
• Бақылау формасын таңдау
• Қызметкер алатын сыйақылардың бағалау нәтижелеріне сәйкес келуін қамтамасыз ету.

Мұндай диалог қызметкер мен басшыға жұмысты орындауға, болашақ міндеттерге және тиімді өзара әрекеттесу үшін қажетті жағдайларға қатысты қарсы күтулерге қатысты кері байланыс алуға мүмкіндік береді. Сондықтан басшыларды сұхбатқа дайындағанда бағыныштыға кері байланысты қалай жеткізуге және оны одан қалай алуға болатынына ерекше назар аудару керек.

Әңгімелесу кезінде менеджердің сұрақтары қызметкердің жұмысының шынайы деңгейін анықтауға ғана емес, сонымен қатар оның жұмысына теріс әсер ететін факторларды анықтауға арналған. Дегенмен, қызметкердің оның жұмысының тиімділігін анықтайтын факторларды талдау қабілетін асыра бағалауға болмайды. Тыңдау қабілеті қызметкердің жұмысына әсер ететін күрделі мәселелердің болуын, тіпті ұсақ-түйектермен, жеке соққылармен анықтау мүмкіндігін болжайды. Бұл сұхбат барысында сынауға болатын кейбір болжамдарды тұжырымдауға көмектеседі.
Бағалау сұхбаты менеджерден жай тыңдауды емес, белсенді тыңдауды талап етеді – бұл дағдыны үйрету керек.

4-қадам: Бағалау сұхбатын аяқтау

Бұл бағалау сұхбатының ең маңызды кезеңі. Бұл кезеңде бұрын берілген бағалар қорытындыланып, алдағы жылдың мақсаттары мен басымдықтары тағы бір рет айтылады.

Сұхбат соңында басшының сынның конструктивтілігіне ерекше назар аударуы маңызды. Қол астындағы қызметкер белгіленген талаптардан төмен нәрсе жасағанын ғана емес, сонымен қатар келесі жылы жіберілген қателерді қалай түзетуге болатынын анық түсінуі керек.

Қызметкердің мотивациясына ерекше назар аудару керек. Әңгімелесуді аяқтағаннан кейін ол жаңа кәсіби шыңдарға жетуге ынталы бола ма, әлде жаңа жұмыс іздеу керек деген оймен депрессиядан кете ме? Қол астындағы қызметкер менеджерден жұмысқа деген жақсы көзқарасты қалдыруы үшін сұхбатты жағымды нотамен аяқтау керек. Соңында сіз болашақта қол жеткізуге болатын мақсаттарды тағы бір рет қайталауыңыз керек. Сонымен қатар, әңгімелесу кезінде жоспарланған жұмыстардың аралық нәтижелерін шығару күнін анықтау қажет.

Біздің компания персоналды бағалаудың жаңа жүйесін енді ғана енгізіп жатқанда, диалогтан кейін тікелей қызметкерлер арасында сауалнама жүргізуді ұйғардық.

Белгілі болғандай, көптеген менеджерлер диалог жүргізуді ұнататын, өйткені олар қарамағындағылармен ағымдағы міндеттер туралы емес, олардың өзекті мәселелері мен келешегі туралы әңгімелесуге мүмкіндік алды. Диалог барысында көптеген басшылар (әсіресе жастар) өздеріне бағыныштылармен байланыс орнатуға үлкен көмектескен мүлде күтпеген ақпарат алғанын атап өтті.
Бағаланған қызметкерлер де мұндай диалогтарды өткізудің маңыздылығын атап өтті.
Дегенмен, қызығушылық пен ынтадан басқа, көңілі қалды - кейбір басшылар өз қызметкерлерінің жауаптарына қатты көңілі қалды (мысалы, қызметкер өзінің қызметтік міндеттерін нақты анықтай алмады). Басшылар, әрине, қызметкерлердің мұндай нашар даярлануының себебін өз кемшіліктерінен көрді.

Диалогтар барысында мансаптық жоспарлар да талқыланды. Бірнеше қызметкерді кадрлық резервке енгізу ұсынылды, олар кейіннен жоғарылады, ал диалог кезінде екі адам компаниядан кеткісі келетінін білдірді, өйткені олар бұдан былай жеңуге болмайтын көптеген айтылмаған шағымдарды жинады.

Жалпы, қызметкермен диалог жұмысшыларға ынталандырушы әсер етті.

1-қосымша

Жыл сайынғы диалогты өткізу тәртібін оқыту кейс

Қобалжыған Иван

23 жаста. Ол жарты жылдан бері сіздің бөлімде сату жөніндегі маман болып жұмыс істейді. Ол ешкімге ұқсамайтын белсенді, олардың көпшілігін өз бетімен шешуге болмайтынына қарамастан, кез келген күрделі тапсырмаларды орындайды. Тәжірибе жинап, дамуға құмар, бірақ ол білімнің жетіспейтіні анық, ол маңызды бөлшектерді жиі жіберіп алады, импульсивті, күші мен уақытын есептемейді. Мамандығым бойынша заңгер, университетті енді ғана бітірдім.

Жоспар бойынша сіз оған 2 бердіңіз, себебі... тұрақты нәтиже көрсетпейді.
Бірақ потенциал бойынша оған 4-ті беруге болады, өйткені Иван жай ғана энергия мен белсенділіктің сарқылмас көзі, оған дұрыс векторды беру керек. Сонымен қатар, ол жас және Компанияға жоғары адалдық танытады, мансаптық өсуге ұмтылады және негізінен жаңа білімді тез меңгереді.