"Qiyin" hamkasblar bilan muloqot qilish sirlari. Maxsus vaziyatda suhbat: xodimni qanday tanbeh qilish kerak xulq-atvor chegaralari xiralashgan

Agar siz bo'ysunuvchini shaxsiy tashabbusi bilan emas, balki hamkorlik qilish majburiyatidan ozod qilishingiz kerak bo'lsa, unga bir qator yoqimsiz his-tuyg'ular kafolatlanadi. Agar ish beruvchining qarori ishdan bo'shatilgan shaxsning o'ziga bo'lgan hurmatiga putur etkazsa, bu kelajakda kompaniyaga zarar etkazishi mumkin bo'lgan yashirin shikoyatlar bilan tahdid qiladi. Ishdan bo'shatishning qonuniyligini sudda da'vo qilish xavfi ostida bo'lishni xohlamaysizmi? Va xafa bo'lganlar tomonidan tarqatilgan korxona haqidagi noxush sharhlar imidjga zarar etkazishi mumkin.

Ish beruvchining o'z kuchi bilan insonning taqdirini tubdan o'zgartirishga qaror qilishi ham oson emas, ayniqsa bu birinchi marta sodir bo'lsa. Ammo ishdan bo'shatishning oldini olishning iloji bo'lmaganda, uni iloji boricha to'g'ri bajarish yaxshiroqdir.

Qo'y terisi va kiyimini baholash

Har qanday rahbar, eshikka ishora qilishdan oldin, o'ziga savol berishi kerak: ajralishdan qochish mumkinmi? Siz birinchi navbatda sizni halokatli qaror qabul qilishga undagan sabablarni baholab, ularni hal qilishning minimal xarajatli usullarini topishga harakat qilishingiz kerak, bu sizni ishdan bo'shatishdan qochish imkonini beradi.

1. Mehnat intizomini muntazam ravishda buzish. Kech qolish, ishdan erta ketish, qabul qilib bo'lmaydigan holatda paydo bo'lish (masalan, libas ichishdan keyin) ish beruvchini tabiiy ravishda bezovta qiladi va ish sifatiga salbiy ta'sir qiladi. Ammo Mehnat kodeksida ham 1-2 ta bunday fakt ishdan bo'shatish uchun asosli sabab deb hisoblanmaydi, birinchidan, boshqa ta'sir choralarini qo'llash taklif etiladi. Istisno - bu darsdan ketish, ammo bu qo'pol qoidabuzarlik holatida ham darhol ekstremal choralarni qo'llash shart emas. Ehtimol, kelajakdagi oqibatlar haqida ogohlantirish bilan huquqbuzarni omma oldida tanbeh qilish samaraliroq bo'ladi. Ehtimol, guvohlar oldida tanbeh berilgandan so'ng, "erkinlikka nomzod" ish beruvchi o'z gunohlaridan xabardor ekanligini va ularni qo'yib yuborish niyatida emasligini ta'kidlaydi. Unday bo `lsa. U "o'ziga kelishi" mumkin va xodim sifatida yo'qolmaydi.
2. Pozitsiya mos kelmasligi. Agar xodim o'z majburiyatlarini bajara olmasa, buning sababi xabardorlik yoki amaliy tajribaning etishmasligi bo'lishi mumkin. Siz malakali hamkor bilan stajirovka yoki malaka oshirish kurslarini taklif qilishingiz mumkin. Siz tayyorlagan xodim tashqaridan tan olingan mutaxassisdan ko'ra ko'proq minnatdor va sodiq "kadr" bo'ladi.
3. Shaxsiy motivlar. Agar xodim "jamoaga mos kelmasa" yoki boshliqlari bilan til topisha olmasa, bu har doim ham uning aybi emas. Shu sababga ko'ra, mutaxassisning ishdan bo'shatilishi ("tomonlarning kelishuvi" so'zi asl maqsadni yashiradi) menejerning o'ziga, "kadrlarni qadrlamaydigan zolimga" soya solishi mumkin. Agar siz haqiqatan ham ajrashishingiz kerak bo'lsa, e'lon qilingan "kelishuv" ga erishish va buni hurmat bilan bajarish yaxshiroqdir.

Shartsiz sabablar

Xodim bilan xayrlashish haqiqatan ham zarur bo'lgan holatlar mavjud va uni kechiktirmaslik yaxshiroqdir. Afsuslanmasdan, eshikni ko'rsating:

• rasmiy sirlarni va maxfiy ma'lumotlarni oshkor qilish;
• bir vaqtning o'zida raqobatchilar bilan hamkorlik qiladigan kishi;
• kompaniya pullarini kim isrof qiladi;
• huquqbuzarning o'zi va/yoki uning atrofidagilar uchun muammo tug'dirishi mumkin bo'lgan ishda qo'pol qoidabuzarliklarga yo'l qo'yish.

Afsus bilan, lekin albatta xayrlashishimiz kerak:

• mehnat shartnomasi u yoki bu sabablarga ko'ra uzaytirilmaydigan xodimlar bilan;
• qisqartirilganlar bilan;
• kompaniya tugatilgandan keyin barcha xodimlar bilan.

MUHIM! Xodimni nomaqbul xatti-harakatlari uchun ishdan bo'shatishda o'rtacha oshkoralikka e'tibor qaratish lozim: bu boshqa xodimlarga saboq bo'lib xizmat qiladi va boshqa ish beruvchilarni ishonchsiz xodimlar haqida ogohlantiradi. Boshqa barcha holatlarda "kadife" varianti afzalroqdir.

Ishdan bo'shatish paytida xatolar

Hal qiluvchi suhbat uchun vaqt kelganda, psixologik xatolarga yo'l qo'ymang, afsuski, ishdan bo'shatish paytida tashkilotlarda juda keng tarqalgan.

Xato 1. “Men emas”

Og'riqli sahnaga yo'l qo'ymaslik uchun menejer kotibdan yoki boshqa bo'ysunuvchidan ushbu yangilikni aytib berishni so'raydi. Shu bilan birga, “yomon xabarli messenjer” na savollarga javob bera oladi, na qaror aslida rahbariyat tomonidan qabul qilinganligini isbotlay oladi. U faqat o'ziga zarba berib, noloyiq salbiyni qabul qiladi. So'nggi chora sifatida kadrlar bo'limi xodimining ishtiroki maqbuldir, ammo baribir ishdan bo'shatish, xuddi ishga qabul qilish kabi, menejerning javobgarligi.

Xato 2. “Siz hamma narsani eshitdingizmi? U ishdan bo'shatilgan!

Ba'zida ish beruvchilar his-tuyg'ularning paydo bo'lishini yumshatish va guvohlarni olish uchun uchinchi shaxslar ishtirokida ishdan bo'shatish to'g'risida e'lon qilishni afzal ko'rishadi. Bu ishdan bo'shatilgan odamni yanada noqulay ahvolga solib qo'yadi, uni begonalar oldida kamsitadi. Barcha noxush suhbatlarni yakkama-yakka o'tkazish to'g'ri.

Xato 3. "Ikki kun yolg'iz og'riq bilan"

Dam olish kunidan oldin ishdan bo'shatilgan odamni buzadigan qiyin yangiliklarni taqdim etmaslik yaxshiroqdir, buni haftaning boshida qilish samaraliroqdir. Shunda xodim kelajakdagi ish joyini darhol rejalashtirish imkoniyatiga ega bo'ladi, u darhol harakat qilishni boshlashi mumkin, bu esa stressni engillashtiradi.

Xato 4. “Uzoq o'yin”

Siz odamga hamkorlik qilgani uchun qisqacha minnatdorchilik bildirishingiz mumkin, ozgina kechirim so'rash taqiqlangan emas, lekin protsedurani 15-20 daqiqadan ko'proq vaqtga cho'zgan holda "dumni qismlarga bo'lmaslik" kerak. Ishdan bo'shatilgan odamni, ayniqsa, e'londan oldin uzoq maqtovlar bezovta qiladi. Kompaniya endi unga muhtoj emasligi.

"Kontaktsiz" ishdan bo'shatish

Xodimni kutilmagan yangilik bilan hayratda qoldirish o'rniga, siz xodimni ishdan bo'shatish haqida o'ylashga undaydigan maxsus bashorat qilingan vaziyatni yaratishingiz mumkin:

• chetlashtirish: xodimni ishdan bo'shatilgunga qadar faol ishga joylashtirish bo'yicha xizmatlar (boshqa ish beruvchilarga tavsiyalar, uning rezyumesini tarqatish va boshqalar);
• "ipak kishanlar": xodimga behudalikka mahkum bo'lgan vazifa beriladi (bir muncha vaqt o'tgach, nomaqbul loyiha yopiladi va xodim o'zini kompaniya ishlaridan muloyimlik bilan chetlatadi);
• "brakonerlikka qarshi": ishdan bo'shatilgan shaxsga istiqbolli xodimni baholagan boshqa ish beruvchining roziligini olgan holda yangi lavozim taklif etiladi;
• izolyatsiya: xodim asta-sekin kompaniyaning ijtimoiy hayotidan uzoqlashadi va uning o'zi "ortiqcha" bo'lib qolganini tushunadi;
• "rubl qamchi": nafaqalar olib tashlanadi, keyingi bonus to'lanmaydi, to'lanadigan ish yuki kamayadi yoki to'lanmagan ish yuki ko'paytiriladi - va, ehtimol, xodim tez orada ishdan ketadi;
• g'iybat: agar odam "tasodifan" kelajakda uning lavozimi qisqarishini oldindan bilib qolsa, u oldindan yangi ish qidirish imkoniyatiga ega bo'ladi va u kutilmagan "erkinlik" dan lol qolmaydi.

Mukammal ishdan bo'shatish

1. Tuproqni tayyorlang: yuqoridagi usullardan birini qo'llang.
2. Dushanba yoki seshanba kuni xodimni ofisingizga taklif qiling va o'tirishni taklif qiling.
3. Hurmat ko'rsating: ikki yoki uchta jumlada xodimning ijobiy tomonlarini ta'kidlab, uning muvaffaqiyatlarini nishonlang. Batafsil gapirmang, aks holda u ishdan bo'shatish adolatsiz deb qaror qiladi.
4. Nima uchun kompaniya endi u bilan ish qilmasligini qisqacha aytib bering. Iloji bo'lsa, xodimning aybiga e'tibor bermang, chunki, masalan, ishdan bo'shatish holatlarida, deyarli hech qanday ayb yo'q. Agar haqiqatan ham aybdor bo'lgan odam ishdan bo'shatilsa, u nima uchun va nima uchun ekanligini allaqachon biladi (axir siz uni oldindan ogohlantirgansiz, yuqoriga qarang). "Bu mening aybim" o'rniga "rahmat" ni ishlatib ko'ring.
5. Xabarga javob berish imkoniyatini bering. Agar mavjud bo'lsa, savollarga javob bering. Tuyg'ularning mumkin bo'lgan portlashiga xotirjam munosabatda bo'ling. Ayblovlarni yoki iltimoslarni tinglang va oqim quriganida xotirjam javob bering: "Kechirasiz, lekin qaror allaqachon qabul qilingan."
6. Qisqa pauzadan so'ng, xodim o'zini o'zi uchun qulayroq sharoitlarda amalga oshirishi mumkinligiga ishonch bildiring: uning mahorati boshqa kompaniyada albatta qadrlanadi. Agar kerak bo'lsa, siz xodimning ushbu tashkilot doirasidan "o'sib ketganini" qo'shishingiz mumkin va u uchun ishdan bo'shatish uning karyerasining keyingi bosqichi uchun yangi boshlanishdir.
7. Ishdan bo'shatish nafaqasi miqdorini va ishdan bo'shatishning boshqa nuanslarini muhokama qiling.
8. Va nihoyat, yangi ish topish bo'yicha ba'zi maslahatlar. Xodimning kuchli tomonlarini yana bir bor ta'kidlang. Agar tegishli vakansiyaga ega bo'lgan boshqa ish beruvchi bo'lsa, yaxshi tavsiyani va'da qiling.

Barcha suhbat 20 daqiqadan oshmasligi kerak.

Xulosa qilib aytganda, agar ish beruvchining kutishga vaqti bo'lsa va xodimning yuziga "Siz ishdan bo'shatilgansiz" deyishni istamasa, unda siz unga noqulay muhit yaratib, kontaktsiz ishdan bo'shatishga harakat qilishingiz mumkin. Aks holda, agar kerak bo'lsa, jasoratni to'plashingiz kerak va yuqorida sanab o'tilgan maslahatlarni hisobga olgan holda, xodimga uning bo'sh ekanligi haqida xabar berishingiz kerak.

Omskdagi ALEX FITNESS klubi menejeri Maksim Morshchixin o'z tajribasi bilan o'rtoqlashadi.

Xodim bilan gaplashganda, men har kuni muntazam ravishda muloqot qilmaslikni nazarda tutyapman. Kofe tanaffusi emas. Konferentsiyalar yoki uchrashuvlar emas. Xodim bilan suhbat birinchi qarashda ko'rinadiganidan ko'ra muhimroq va muhimroqdir. Biz buni ma'lum bir foyda olishga qaratilgan maqsadli hodisa deb atashimiz mumkin.

Buni tushunish uchun men ijobiy va salbiy tomonlarini aytib berishga harakat qilaman. Taroziga soling:

a) Siz xodim bilan yaqinroq tanishishingiz mumkin bo'ladi.

c) Suhbat - bu yangi g'oyalarning "tug'ilishi" uchun qulay muhit.

d) Xodimning kompaniyaga bo'lgan munosabati.

Endi kamchiliklar. Hmm... Men ularni ko‘rmayapman. Bitta narsa shundaki, muloqotga va suhbatga tayyorgarlik ko'rish uchun vaqt kerak. Keling, afzalliklari haqida batafsilroq gaplashaylik.

A) Xodimni yaxshiroq bilib olaylik. Sizda ham shunday bo'lganmi? Siz hamkasbingiz bilan yonma-yon ishlaysiz. Siz u bilan har kuni muloqot qilasiz va bir yil o'tgach, u baliq ovlash yoki to'qishga qiziqayotganini bilib olasiz. Bundan tashqari, qoida tariqasida, uning sevimli mashg'uloti juda kutilmagan. Siz shunchaki xodimdan bunday narsani kutmaysiz. Mening hayotimdagi haqiqiy voqea, men hamkasbim bilan suhbatdan uning ustun raqslari bilan shug'ullanganini bilganimda. Garchi shu paytgacha deyarli ikki yildan beri yonma-yon ishlagan edik.

Bunday ma'lumotlar nimani berishi mumkin? Birinchidan, odam bo'sh vaqtini qanday o'tkazishi, qanday dam olishi aniq bo'ladi. Bu ko'p narsani aytishi mumkin. Ikkinchidan, sevimli mashg'ulot yordamida siz ba'zan xodimni qanday rag'batlantirishni tushunishingiz mumkin. Uchinchidan, qo'l ostidagilar haqida hamma narsani bilish kerak.

B) Xodim og'riqli muammoni baham ko'radi. Ba'zida bo'limlar ichida nizolar kelib chiqadi. Bu jonli ish muhitida normal holat. Ammo ziddiyat yashirin bo'lishi mumkin. Va keyin bu soatli bomba. Agar bu "bomba" o'z vaqtida zararsizlantirilmasa, oqibatlari halokatli bo'lishi mumkin.

Bir vaqtlar mening yaxshi do'stim shunday muammoga duch keldi. U o'z bo'linmalaridan birida kayfiyatning pasayishini seza boshladi. Bu muammo uchun hech qanday shartlar yo'q edi. Bo‘lim rejani amalga oshirdi. Men barcha menejerlardan mamnun bo'ldim. Lekin mehnat ruhida muammo bor edi.

Butun xodimlar bilan gaplashgandan so'ng, u, yumshoq qilib aytganda, hayratda qoldi. Mutlaqo barcha menejerlar bo'lim boshlig'idan shikoyat qilishdi. Xususan, u o'z xatti-harakati bilan hammani demotivatsiya qilgani uchun menejerlar ishlashga ishtiyoqini yo'qotdilar. Menejer negativlik va nola bilan to'la edi. Biroq, boshqarmadan hech kim bu muammoni ko'tarmadi. Hamma hamma narsani jim qoldi.

Suhbat yashirin ziddiyatlarni hal qilishga yordam beradi. Asosiysi, xodim ustidan g'alaba qozonish. Unga siz bilan ochiqligini ko'rsating. Xodimga tushuntiring, agar u muammoga duch kelsa yoki biror narsa uni bezovta qilsa, siz uni hal qila oladigan to'g'ri odamsiz. Bu sizning vazifangiz: qo'l ostidagilar uchun qulay ish sharoitlarini yaratish. Yaxshi rahbar kamtarlik bilan to'la - u qo'l ostidagilarga xizmat qiladi.

B) Biz ijodkormiz. Buni aksioma sifatida oling: har bir inson u yoki bu darajada ijodiydir. Xodim bilan deyarli har bir suhbatda men biznesimizni yaxshilash va soddalashtirishga imkon beradigan yangi qiziqarli g'oyalarni eshitaman. Xodimdan so'rang, uning fikricha, unga, bo'limga, bo'limga va umuman kompaniyaga nima etishmayapti? Ishoning, javoblar sizni hayratda qoldirishi mumkin.

D) Biz kompaniya uchun qulaymiz. Ushbu suhbat bilan siz o'zingizning qo'l ostidagi odamingizga: "Siz biz uchun muhimsiz", "Biz siz, sizning tashvishlaringiz va muammolaringiz bilan qiziqamiz", "Biz sizning ish haqidagi fikringizga befarq emasmiz" deb xabar berasiz.

Suhbatga tayyorgarlik

Eng muhim nuqta. Agar siz bunga etarlicha vaqt ajratmasangiz, siz oddiygina xodimni "oshkor qila olmaysiz". Siz so'ragan narsangiz bo'lmaydi. Shuning uchun, suhbatning maqsadli hamkasblari bilan gaplashing. Ijtimoiy tarmoq sahifalariga o'ting. Xodim obuna bo'lgan guruhlarga qarang - bu uni qiziqtiradi. Bir oz "bilim" bo'lish uchun uning sevimli mashg'ulotlarini o'rganing.

Agar xodim qo'y qirqishiga, Garri Potterning sehrli olamiga yoki Janubiy Laos folkloriga qiziqsa, ushbu mavzuni o'rganing. Bu g'alati, lekin uni Google.

Barcha savollarni oldindan tayyorlang. Standart savollar ro'yxati mavjudligini tushunish muhimdir: Bizning kompaniyamizda ishlash sizga qanday yoqadi?

Sizning ishingiz haqida nimani yoqtirasiz/yoqtirmaysiz?

Ishlashni yaxshilash uchun nimani qo'shishim/o'chirishim kerak?

Kompaniyada 1-2-3 yildan keyin o'zingizni qayerda ko'rasiz?

Shaxsiy rejalaringiz/maqsadlaringiz qanday?

Agar xohlasangiz, ushbu ro'yxatga o'z savollaringizni qo'shishingiz mumkin.

Suhbatning davomiyligi kamida 1 soat. Agar siz kamroq vaqt sarflasangiz, unda hech qanday ma'no yo'q. Umid qilamanki, o'chirilgan telefonlar va boshqalar haqida tushuntirishga hojat yo'q. va h.k. Xodim bilan munosabatlaringizga hurmat bilan munosabatda bo'ling. Esingizdami, "tinglash" va "eshitish" turli xil fe'llar?

Suhbatdan so'ng siz albatta tahlil qilishingiz kerak bo'ladi. Xodimning o'zi ham, siz ham suhbatdosh sifatida. Bo'ysunuvchi bilan hamma narsa aniq. O'zingizni sevganingiz sifatida tahlil qilish qiyinroq. Bu yerda sizga faqat ovoz yozuvchisi yordam beradi. Ammo darhol boshqa qiyinchilik paydo bo'ladi. Bu sizning suhbatdoshingizga yoqmasligi mumkin va u siqilib qoladi. Shuning uchun, har bir alohida vaziyatda, xodimga asoslangan holda qaror qabul qilinishi kerak.

Shaxsiy tajribamdan: birinchi suhbatlarimda ovoz yozish moslamasidan foydalanardim. Keyinchalik u rad etdi. Suhbatlardan bir necha kun o'tgach, bir nechta xodimlar biron bir mavzuni muhokama qilish uchun menga murojaat qilishdi. Suhbatda esa magnitafon ularga o'ta ochiq gapirishga imkon bermagan degan fikrni ko'rish mumkin edi.

Har olti oyda kamida bir marta suhbatlar o'tkazing. Ishoning, bu qiziqarli va foydali!

Kompaniyangizni biling bosh direktori Kler Liu xodimlarni suhbatga chorlash va ular siz va kompaniyangiz haqingizda nima fikrda ekanligini tushunishning oltita usulini aytib beradi.

Bir kuni, taxminan besh yil oldin, mening bosh direktorim meni yakkama-yakka suhbatga taklif qildi. Yil nihoyasiga yetayotgan edi va u men kompaniyani yaxshilashi kerak deb o'ylagan narsamni, u yetakchi sifatida yaxshilana oladimi yoki yo'qligini bilmoqchi edi. Va u mendan aynan nimani o'ylaganimni eshitishni xohladi. Ammo u "haqiqatni hal qila oladi" degan va'dalariga qaramay, men unga shunday deb aytishga o'zimni topa olmadim.

Ammo haqiqat shundaki, men kompaniyaning umumiy rivojlanish strategiyasiga ishonchim komil emas edi. Ba'zi xodimlar o'zlariga nisbatan adolatsiz munosabatda bo'lishayotganidan xavotirda edim. Lekin bu haqda gapirish menga befoyda tuyuldi. Bosh direktor meni tinglashini va kompaniyada biror narsani o'zgartirishini tasavvur qila olmadim. Aksincha, menga bu faqat salbiy reaktsiyaga sabab bo'ladigandek tuyuldi. Shuning uchun menga jim bo'lgan ma'quldek tuyuldi.

Biror narsani yashirganingizda bu tuyg'uni hech qachon unutmayman. Siz sukut saqlashni afzal ko'rasiz, chunki siz biron bir o'zgarish ehtimoliga ishonmaysiz. Rostini aytsam: men sukut saqlashim bilan faxrlanmayman. Endi, menejerdan fikr-mulohazalarga ehtiyoj borligi haqida hamma narsani bilgan holda, men buni qilmayman. Bosh direktor sifatida men ushbu "to'g'ridan-to'g'ri suhbat" dan bir necha oy o'tgach, kompaniyani tark etganimda menejerim qanday hafsalasi pir bo'lganini tasavvur qila olaman.

O'z tajribamdan kelib chiqqan holda, men o'z kompaniyamdagi xodimlar bilan yakkama-yakka suhbatlarga juda ehtiyot bo'laman. Jamoa a’zolarim stolning narigi tomonida bo‘lganimda o‘zimni his qilishlarini istamayman. Va men sobiq xo'jayinimning tajribasini takrorlamoqchi emasman, u uchun uning xodimlarining haqiqiy his-tuyg'ulari vahiy bo'ldi.

Yakkama-yakka suhbatni iloji boricha ochiq qilish uchun nima qilish kerak.

Empatiyani maqsadingizga aylantiring

Har safar yakkama-yakka suhbatlashganimda, boshqa odamning his-tuyg'ularini tushunishim kerak. Qolganlarning hammasi fonga o'tadi. Suhbat davomida men xodimning ish faoliyatini tanqid qilmayman va loyihaning yangi bosqichga ko'tarilish vaqti keldi, deb aytmayman (bularning barchasi alohida suhbat bo'ladi). Yakkama-yakka suhbat - bu xodimning o'zini qanday his qilayotganini bilish uchun bebaho, muqaddas vaqt.

Empatiyani o'z vazifangizga aylantirganingizda, suhbatning butun tabiati o'zgaradi. Siz ko'proq tinglashni boshlaysiz. Siz o'ylangan savollarni bera boshlaysiz. Siz o'zingizni xodimga teng deb hisoblaysiz va barcha javoblarga ega emasligingizni tan olasiz. Xodimlar siz nafaqat o'z xulosalaringizni chiqarishga, balki ularga hamdard bo'lishga harakat qilayotganingizni payqashadi. Yakkama-yakka suhbatlar xodim uchun kamroq qo'rqinchli bo'ladi. Va keyin u sizga nisbatan halolroq bo'ladi.

Men qo'rqitish tuyg'usini oldini olish uchun xodimlar bilan suhbatlarda hamdardlikni namoyish qilaman. Masalan, men shunday deyishim mumkin: “Bugun men tinglamoqchiman va sizning his-tuyg'ularingizni haqiqatan ham tushunmoqchiman - bu hammasi. Bu ishlash tahlili emas. Bu men uchun suhbat. Men siz ishlagan eng yaxshi joyni yaratish uchun nima qilishim mumkinligini aniqlashim kerak."

Agar siz ochiqchasiga hamdardlikni o'zingizning vazifangizga aylantirsangiz, siz xodimlarga sizga aytolmasligi mumkin bo'lgan narsalarni aytishga ruxsat berasiz.

Ikki narsani ochib beradigan savollarni bering: kuchlanish va energiya

Birovning fikrining mohiyatini bilish uchun, ayniqsa salbiy narsalar haqida, men keskinlik va energiyaning o'ziga xos daqiqalarini qamrab oladigan savollar beraman. Tang lahzalar deganda, kimdir g'azablangan, hafsalasi pir bo'lgan, zerikkan va hokazo vaziyatlarni nazarda tutyapman. Quvvat lahzalari - bu kimdir ilhomlangan, g'ayratli va g'ayratli bo'lgan holatlardir. Ushbu vaziyatlardan qaysi biri sodir bo'lganligini bilish, xodimlarni energiya bilan ta'minlaydigan ko'proq ijobiy shart-sharoitlarni yaratish va keskinlikni keltirib chiqaradigan salbiy holatlarni qanday yo'q qilishni tushunishga yordam beradi.

Biror kishidan hafsalasi pir bo'lgan, sarosimaga tushgan, mag'rur bo'lgan paytlari haqida so'rasangiz, ular vaqtinchalik yoki xayoliy emas, balki real voqealar paytidagi his-tuyg'ularini ko'rsatadilar. Misol uchun, agar siz "Qandaysiz?" Degan savolni bersangiz, o'nta xodimdan to'qqiztasi "Men yaxshiman" deb javob beradi yoki boshqa noaniq va umumiy javob beradi. Savol: "O'tgan yili qachon umidsizlikka tushdingiz?" ma'lum bir lahzani, muayyan vaziyatni va hissiyotlarni bildiradi. Siz xodimni aniq o'ylashga majbur qilasiz, unga kompaniyangizda ishlayotgani haqida gapirishga ruxsat berasiz.

Xodimga nimadan qochish kerakligini bilish uchun so'rashingiz mumkin bo'lgan ba'zi savollarga misollar:

• O'tgan yili qachon xafa bo'ldingiz? Bu kabi narsalarni kamroq asabiylashtirish va ishingizga kamroq xalaqit berish uchun nima qilishim mumkin?
• O'tgan yili qachon tushkunlikka tushdingiz yoki tushkunlikka tushdingiz? Sizni qo'llab-quvvatlash va bu keyingi rivojlanishga to'sqinlik qilmasligiga ishontirish uchun nima qilishim mumkin?
• Qachon kompaniyaning o'tgan yili qabul qilgan qarori yoki yo'nalishi sizni xafa qildi? Biz nimanidir o'tkazib yuborgan bo'lishimiz mumkinmi? Qayerda muvaffaqiyatsizlikka uchradik? Sizningcha, eng yaxshi narsa nima bo'lar edi?
• Bosh direktor sifatida mening harakatlarimdan qachon norozi bo'lgansiz yoki g'azablangansiz? Nega? Kelajakda xatti-harakatlarimda nimani o'zgartirishim mumkin?
• O'tgan yili qachon zerikdingiz? Sizni bunday his qilishni to'xtatish uchun nima qila olaman?
• O'tgan yili qachon stress yoki haddan tashqari ishlagansiz? Sizni bunday his qilishni to'xtatish uchun nima qila olaman?

E'tibor bering, men keskinlikning muayyan nuqtasi haqida gapirganda, men yoki kompaniya kelajakda nima qila olishimni so'rashga ishonch hosil qilaman. Shunday qilib, sizning ochiq suhbatingiz qayg'uli tiradlarga aylanmaydi, balki samarali bo'lib, yo'l topishga yordam beradi. Bu muammoni shu yerda va hozir hal qilish kerak degani emas. Ammo o'zingiz uchun kelajakda qanday choralar ko'rish kerakligi haqida savol tug'dirasiz va konstruktiv fikrlashni boshlaysiz.

Bu erda nima qilish kerakligini bilishga yordam beradigan muayyan energiya momentlari haqida so'rashingiz mumkin bo'lgan savollarga misollar:

• O'tgan yilgi ishingizdan qachon xursand bo'ldingiz? Siz ham xuddi shunday his qilishingiz uchun nima qila olaman?
• O'tgan yili qachon kompaniyaning bir qismi ekanligingizdan ko'proq faxrlanasiz? Bu bilan faxrlanishda davom etishing uchun nima qila olaman?
• Ishda qachon eng ko'p g'ayratni his qildingiz? Siz buni tez-tez his qiladigan muhitni qanday yaratishimiz mumkin?
• O'tgan haftada qachon o'zingizni eng "oqim" his qildingiz? Ushbu tuyg'uni qo'llab-quvvatlash uchun sizga ko'proq joy va vaqt berish uchun nima qilishimiz mumkin?
• Siz nimani o'rganmoqchi edingiz, qanday ko'nikmalarni yaxshilashni xohladingiz? Bunda kompaniya sizga yordam bera oladimi?
• Qachon bu kompaniya siz ishlagan eng yaxshi joy ekanligini his qildingiz? Qanday qilib buni shunday qilishim mumkin?

Agar bularning barchasi sizga juda bema'nidek tuyulsa va bu sizning uslubingiz bo'lmasa, siz his-tuyg'ular haqida gapirishni yoqtirmaysiz - tushunaman. Keyingi samimiy suhbatingizga keskinlik yoki energiya lahzalari haqida kamida bir yoki ikkita savol berishga harakat qiling. Kafolat beramanki, bu bir-ikkita savol xodimlarning ma’naviyati darajasiga ko‘p oydinlik kiritadi.

Va shuni yodda tutingki, hissiyotlarga berilishning yomon joyi yo'q. Xodimlarning ish paytida qanday his-tuyg'ulari to'g'ridan-to'g'ri ishning qanchalik yaxshi bajarilishiga ta'sir qiladi.

Noto'g'ri qilganingizni tan oling

Ba'zan siz xodimlardan keskinlik yoki energiyaning aniq daqiqalari haqida so'rasangiz, savolning o'zi ularni ochishga undash uchun etarli emas. Odamlar, ayniqsa, salbiy narsani tan olish yoki gapirishdan ehtiyot bo'lishadi va qo'shimcha kuch talab qilinishi mumkin. Nega? Chunki xodimlar va korxona egasi o‘rtasida ma’lum munosabatlar mavjud va uni zararsizlantirish yo‘lini topish kerak.

Ushbu to'siqni engib o'tishning eng yaxshi yo'li - bu siz ba'zi sohalarda etishmayotgan deb o'ylayotganingizni tan olishdir. Qaerda xato qilganingizni ko'rsatish uchun savoldan foydalaning. Misol uchun, agar siz "Biz kompaniya sifatida nimani yaxshiroq qila olamiz?" va javoban sukunatni qabul qiling, nima bilan qiynalayotganingiz yoki ishonchingiz komil emasligi bilan o'rtoqlashing. — Menimcha... yaxshiroq bo‘lardi... Nima deb o‘ylaysiz? Yoki "Menimcha, men yaxshiroq bo'lishim mumkin edi ... Siz rozimisiz yoki qo'shilmaysizmi?" Zaiflikni ko'rsatib, siz xodimga uning fikr-mulohazalari salbiy qabul qilinmasligiga ishonch berasiz.

Nima uchun ularning yordamiga muhtoj ekanligingizni tushuntiring

Xodimni gapirishga undash uchun qilishingiz mumkin bo'lgan asosiy narsalardan biri bu uning ma'lumotlari nima uchun qimmatli ekanligini tushuntirishdir. Men buni ko'pincha o'zim qilishni unutaman. Lekin men tushuntirganimda, bu xodimga behuda yoki chegaralarni belgilash istagi uchun savol bermasligimni ko'rsatadi. Men uning javobi kompaniya muvaffaqiyatiga va o'z karerasiga qanday ta'sir qilishini tushuntiraman. "Ish joyidagi psixologik xavfsizlik" atamasini ishlab chiqqan professor Emi Edmondson kelajak uchun katta noaniqlik va ulkan o'zaro bog'liqlik mavjudligini aniq ko'rsatishni tavsiya qiladi. Boshqacha qilib aytganda, kelajak noaniq bo'lgani va tushunish kerak bo'lgan ko'p narsa borligi sababli, har kimning fikri va javobi muhim. Masalan, siz o'z xodimingizga shunday deyishingiz mumkin: “Sizning fikringiz men uchun juda muhim, chunki biz buni qanday qilishni tushunmadik... Hali ko'p narsani tushunmayapmiz va buning uchun bizga sizning fikringiz kerak. belgilangan vazifalarni hal qilish uchun."

Himoyachi bo'lmang

Agar kimdir sizning savolingizga ochiqchasiga javob bergan bo'lsa, siz o'zingizni himoya qilmasligingizga ishonch hosil qilishingiz kerak. Himoya qilish ochiqlik madaniyatini o'ldiradi. Himoya qilish orqali siz xodimingizga: "Men buni eshitishni xohlamadim", deb aytasiz va keyingi safar samimiy javob olmaysiz. Shuning uchun kimdir qiyin mavzuni ko'tarsa, o'zingizni kuzatib boring. Siz bezovtalanib, mudofaa qilyapsizmi? Yoki siz xotirjam tinglaysizmi va o'ylangan savollarni so'raysizmi? Sizning munosabatingiz ular uchun kelajakda bu qiyin suhbatlarda o'zlarini qulay his qiladimi yoki yo'qmi degan ko'rsatkichdir.

Kamroq gapiring

Suhbatdoshingiz aytgan har bir fikrni rad etishga urinmang. Qanchalik band bo'lganingizni bahona qilmang. Qisqa savol bering. Eshiting. Eslatmalar oling. Xodimga xabar uchun rahmat va uning aytganlari haqida o'ylashga va'da bering. Agar bahslashayotganingizni ko'rsangiz, to'xtating. Sizning ishingiz empatiya ekanligini o'zingizga eslatib qo'ying. Bu siz kamroq gapirishingiz kerakligini anglatadi. Qanchalik kamroq gapirsangiz, xodimning kompaniyada o'zini qanday his qilayotgani haqida haqiqatni aytish imkoniyati shunchalik katta bo'ladi.

Bu unchalik oson emas. Har safar yakkama-yakka suhbatlashganimda, taranglik paytlari haqida so‘rasam, biroz asabiylashaman. Xodimlar menga javob berganda, himoyaviy munosabatda bo'lmaslik uchun doimo chuqur nafas olaman.

Halol suhbatlashish uchun intizom va ma'lum bir jasorat talab etiladi. Va eng muhimi, bu haqiqatni bilish uchun haqiqiy istakni talab qiladi. Meni har safar ushbu suhbatlarda halol javob izlashga majbur qiladigan narsa, hozirgi voqelikning ob'ektiv tasviri - biznesimiz qanday rivojlanayotgani, xodimlarimizning kompaniya haqida qanday fikrda ekani - yaxshiroq kompaniya qurish va kompaniya bo'lishning yagona yo'li ekanligiga ishonish. yaxshiroq rahbar. Haqiqatni bilmasdan, men kompaniyani yaxshilash imkoniyatini behuda sarflayapman va hatto qimmatli xodimni ishdan bo'shatishga majbur qilaman.

Xodim bilan halol suhbatlashish bu haqiqatni topishning bir necha usullaridan biridir. Keling, buni yaxshi qilish uchun sa'y-harakatlarimizni ikki baravar oshiraylik.

Foydali maqola? Bizning kanalimizga obuna bo'ling Zen tilidagi kanal va Ideonomika bo'yicha eng yaxshi yangilanishlar va muhokamalarni kuzatib boring

","nextFontIcon":" ")" data-theiapostslider-onchangeslide=""""/>

O'qish vaqti 9 minut

Jamiyatni demokratlashtirishni hisobga olgan holda, har bir shaxsning qadr-qimmatini tushunish, jamoani boshqarishning yangi usullari, tamoyillari va uslublari zarur edi. Yangi tipdagi rahbar nafaqat yaxshi tashkilotchi, tahlilchi va psixolog bo‘lishi, balki o‘z qo‘l ostidagilar orasida obro‘-e’tibor qozonadigan shaxsiy fazilatlarga ham ega bo‘lishi kerak.

Boss va qo'l ostidagilar, jamoani qanday boshqarish va rahbar qanday fazilatlarga ega bo'lishi kerakligi haqida ushbu maqoladan bilib olasiz.Zamonaviy rahbar hamkasblar e'tirofi va hurmatiga sazovor bo'lishi uchun yuqori axloqiy madaniyatga ega bo'lishi kerak. Halollik, adolatlilik, odoblilik, tushunish va eshitish qobiliyati kabi fazilatlar talab qilinadi. Menejer uchun odob-axloq qoidalari va xulq-atvor qoidalarini bilish bir xil darajada muhimdir.

Rahbar va unga bo'ysunuvchilar o'rtasidagi muloqot ishbilarmonlik uslubida bo'lishi kerak, lekin shu bilan birga o'zaro xushmuomalalik, ehtiyotkorlik va yaxshi niyatni kuzatish kerak. Bu jamoada sog'lom muhit va hamkorlikka tayyorlikning kalitidir. Jamoani boshqarish menejerdan buyruq berish, so'rovlar berish, suhbatlar o'tkazish, ishdan bo'shatish, rag'batlantirish va jazolashni talab qiladi. Buni qanday qilib to'g'ri qilish kerak?

Boss va bo'ysunuvchilar: menejer o'rtasidagi biznes aloqasi

1. Buyruqlar berishda rahbar o'z vakolatiga tayanishi kerak. Buyruq buyruq ohangida faqat favqulodda vaziyatlarda, muammoni darhol hal qilish zarur bo'lganda berilishi mumkin. Bunday holda, ijrochining tashabbusi bostiriladi va u, aslida, javobgarlikdan ozod qilinadi. U shunchaki buyruqlarni bajaradi.
   Agar jazo tahdidi bilan buyruq berilsa, mehnat samaradorligi pasayadi.
   Xodimni boshqarishning samarali usuli - bu so'rov shaklida buyurtma. Shunda xodim unga ishonishini, u bilan hamkorlik qilishni va uning qobiliyatiga ishonishini his qiladi. Ayniqsa, agar topshiriq uning vazifalariga kirmaydigan narsaga taalluqli bo'lsa.Samarali boshqaruv xodimlarni rag'batlantirish, ularning faolligini rivojlantirish va tashabbus ko'rsatish imkoniyatini berish zarurligidan kelib chiqadi. Faqat bu holatda mehnat samaradorligi eng yuqori bo'ladi.
2. Menejerning majburiyatlari jazolash va rag'batlantirishni, shuningdek xodimlarni rag'batlantirishni o'z ichiga oladi.
   Qonunchilik xodimlarga nisbatan mumkin bo'lgan sanktsiyalarni belgilaydi, ammo menejerning o'zi odob-axloq qoidalarini unutmasligi kerak. Hatto jazolashda ham jamoada normal munosabatlarni saqlashga harakat qilish kerak.

Qanday qilib to'g'ri jazolash kerak?

• Hech qanday holatda qonunbuzarlik tasdiqlanmagan shaxsni jazolamang yoki tanqid qilmang;
• Agar ish yomon bajarilgan bo'lsa, siz uni xodimga kim topshirganligini, nazorat qanday amalga oshirilganligini va sifatsiz ish uchun xodimning javobgarlik darajasini aniqlashingiz kerak. Axir, ko'pincha odamda ishni bajarish uchun kerakli materiallar, bilim yoki yordam bo'lmagan holatlar mavjud;
• Rahbar o'z xatolarini tan ola bilishi kerak;
• Xodim bilan suhbatlashish va uning motivatsiyasi va buzilish sabablarini aniqlash kerak;
• Hech qachon xodimni ochiqchasiga tanqid qilmang;
• Jazo jinoyatning og'irligiga bog'liq bo'lishi kerak. Bundan tashqari, barcha jamoa a'zolari uchun talablar bir xil bo'lishi kerak.

3.Psixologik jamoani boshqarish menejerning qo'l ostidagilar bilan suhbatni to'g'ri olib borish qobiliyatini nazarda tutadi. Noto'g'ri xatti-harakatlar haqida gapirishni boshlashdan oldin, siz tinchlanishingiz va suhbatni xodimning yutuqlari va muvaffaqiyatlari bilan boshlashingiz kerak. Suhbat jamoada guruh ichidagi ziddiyatlarni keltirib chiqarmaslik uchun shaxsiy sharoitda o'tkazilishi kerak. Rahbar qo'l ostidagi xodimga nimadan noroziligini tushuntirishi, qoidabuzarlik faktlarini keltirishi va bo'ysunuvchining tushuntirishlarini diqqat bilan tinglashi tavsiya etiladi. Suhbat shu bilan yakunlanishi kerakki, menejer xodimning kuchli tomonlarini ta'kidlashi va kelajakda u muvaffaqiyatga erishishiga ishonch hosil qilishi kerak.

4. Jamoani qanday boshqarish masalasida xodimlarni rag'batlantirish tizimi katta ahamiyatga ega. Ammo xodimlarni rag'batlantirish uchun ham buni to'g'ri bajarishingiz kerak. Xodimlarning moddiy rag'batlantirilishi muvaffaqiyatli bajarilgan ish tugagandan so'ng darhol mukofotlarda ifodalanishi kerak. Muayyan zudlik bilan rag'batlantirishning samaradorligi oyning oxirida bonusni kutishdan ancha yuqori. Xodimlarning nomoddiy motivatsiyasi moddiy motivatsiyadan ko'ra qimmatroq bo'lishi mumkin. Misol uchun, agar menejer o'zi uchun hurmati muhim bo'lgan hamkasblari huzurida xodimni omma oldida maqtasa. To'g'ri so'zlar bilan o'z vaqtida bo'ysunuvchining muvaffaqiyatini tan olish ajoyib motivatsiyadir. Ilgari tashkilotlar ko'pincha sertifikatlar va faxriy yorliqlarni topshirishni mashq qilishgan. Hozirgi kunda ba'zi davlat tashkilotlarida jamoani boshqarishning bunday usullari saqlanib qolgan, ammo yangi avlod ularni jiddiy qabul qilmaydi.

5. Menejerning vazifalari xodimlarni ishdan bo'shatishni o'z ichiga oladi. Bu ancha og'riqli protsedura. Menejer qo'l ostidagiga keraksiz umidlarni bermaslik uchun kechirim so'ramasligi kerak. Dam olish kunlari yoki bayramlardan oldin olov yoqmasligingiz kerak. Suhbat 20 daqiqadan oshmasligi kerak, chunki stress ostida bo'lgan xodim batafsil tushuntirishlar va ishdan bo'shatish sabablarini eshita olmaydi.

Rahbarning o'z qo'l ostidagilarga munosabati har qanday vaziyatda hurmatli bo'lishi kerak. Xodimlarga "siz" deb murojaat qilish yaxshidir. Bo'ysunuvchi bilan gaplashganda, menejer gapirishdan ko'ra ko'proq tinglashi kerak. Xodimning o'z ishining sifati haqida nima deb o'ylashi, nimani yaxshilashi va uning kuchli tomonlari haqida savollar bering. Qo'l ostidagilar bilan muloqot jarayonida tinglashni biladigan rahbar juda ko'p foydali ma'lumotlarni olishi mumkin. Xususan, tashkilot xodimlarini boshqarishni qanday takomillashtirish.

Yaqin vaqtgacha kadrlar bo'yicha menejerlar funktsiyalarini liniya menejerlari bajargan. Ishdan bo'shatish, ishga olish va lavozimga ko'tarilish to'g'risida buyruq berish kifoya edi. Endi bu etarli emas. HR menejerlari xodimlarni yollash, rivojlantirish, ishni rag'batlantirish va rag'batlantirishda ishtirok etishlari kerak.

Xodimlarni boshqarish tashkilotning maqsadlariga erishish uchun xodimlarning barcha potentsial imkoniyatlaridan foydalanishga yordam beradi. Shu bilan birga, jamoada normal psixologik sog'lom muhitni ta'minlang, ish sharoitlarini kuzatib boring.

Tashkilot xodimlarini boshqarishning asosiy vazifalari:

1. Xodimlarning ehtiyojlarini aniqlash;
2. Yangi jamoaga moslashishga yordam berish;
3. Xodimlarni tanlash;
4. Karyera o'sishiga qiziqishni rag'batlantirish;
5. To'g'ri motivatsiya tizimini ishlab chiqish;
6. Shaxsiy va kasbiy rivojlanishni rag'batlantirish;
7. Mojarolarni hal qiling.

Yaxshi boshqaruv tamoyillari

Menejer vaziyatni tahlil qilishi, strategiyani bashorat qilishi va uni amalga oshirishni boshqarishi kerak. Bo'ysunuvchi rahbarning qarorini bajarishi kerak. Shu sababli, samarali boshqaruvning asosiy tamoyillari rahbarning muayyan fazilatlari - professionallik, tashkilotchilik va halollikdir. Chunki u tashkilotning istalgan sohasidagi muammolarni hal qilishi kerak.

Bo'ysunuvchi, o'z navbatida, samarali, tashabbuskor, halol, odobli va lavozimga intiluvchan bo'lishi kerak.

Jamoani boshqarish uslublari: xodimlarni boshqarish, qaysi boshqaruv uslubi yaxshiroq?

Xodimlarni boshqarishning 6 ta asosiy uslubi mavjud bo'lib, ularning har biri o'zining ijobiy va salbiy tomonlariga ega:

1. Buyruqning uslubi - xodimlarning bevosita bo'ysunishi, asosan tartibli ohangda. Ushbu uslub xodimlarni nazorat ostida ushlab turishga, ularni intizom va sanktsiyalar bilan rag'batlantirishga yordam beradi. Eng kichik xato bilan xavflar juda yuqori bo'lgan tanqidiy vaziyatlarda tavsiya etiladi. Ammo shu bilan birga, xodimlar rivojlanmaydi, hech narsa o'rganmaydi va jamoada norozilik paydo bo'ladi, bu esa umidsizlikka olib keladi.
2. Avtoritar uslub rivojlanish strategiyasini ishlab chiqish va bo'ysunuvchilar uchun istiqbollarni yaratishni o'z ichiga oladi. Menejer o'zini qat'iy tutadi, lekin adolatli va aniq xodimlarni qaysi yo'nalishda rivojlanishga yo'naltiradi, nimaga erishish mumkinligini misol bilan ko'rsatadi. Ushbu uslubning kamchiliklari shundaki, agar xodimlar rahbarga ishonmasalar, ular shunchaki unga ergashmaydilar. Bundan tashqari, bo'ysunuvchilar faqat bosqichma-bosqich ko'rsatmalarga muvofiq ishlaydi va shuning uchun past malakaga ega.
3. Xodimlar ishini boshqarishning hamkorlik uslubi uyg'un munosabatlarni yaratish, nizolarning yo'qligi va yaxshi kayfiyatni uyg'otishni o'z ichiga oladi. Ushbu uslub boshqa uslublar bilan birlashtirilganda ajoyib ishlaydi. Chunki hamkorlik samaradorlikni oshirmaydi. Ushbu uslub faqat nizolarni hal qilishda yordam yoki maslahat kerak bo'lgan hollarda yaxshi.
4. Demokratik uslub xodimlarni ish jarayoniga jalb qilish va jamoada o'zaro tushunishni saqlashga qaratilgan. Xodimlar bir jamoa bo'lib ishlaganda, bir maqsad sari intilganda va ma'lum bir vazifani har kimga ishonish mumkin bo'lgan etarli tajribaga ega bo'lsa, bu uslub samarali bo'ladi. Xodimlarni boshqarishni bunday tashkil etishning birdan-bir kamchiligi shundaki, bo'ysunuvchilarni doimiy ravishda tashkil qilish, boshqarish, nazorat qilish va tez-tez yig'ilishlar o'tkazish kerak.
5. Rahbarning "pace-setting" deb ataladigan uslubi - bu ishni, shuningdek, rahbarning o'zi bajaradi. Ushbu uslub xodimlarning o'zini o'zi tashkil etishini va menejerdan o'rnak olgan holda ishni eng yuqori darajada bajarish istagini anglatadi. Uchinchi tomon yordami yoki qo'shimcha trening va muvofiqlashtirish zarur bo'lganda samarasiz.
6. "Murabbiy" uslubi - bu xodimlarning doimiy kasbiy rivojlanishi, ilhom, izlanish va kuchli tomonlarni rivojlantirish. Bu xodimlarni rag'batlantiradi, lekin shu bilan birga, agar bo'ysunuvchilar dangasa bo'lsa, bu boshqaruv uslubi foydasiz bo'ladi. Har kuni o'z ustida ishlash istagi va kuchi hammaga ham nasib etavermaydi.

Jamoani qanday boshqarish kerak va qanday uslubni tanlash kerak? Ehtimol, xodimlarni boshqarish samaradorligi nafaqat boshqaruv uslubi va usullariga, balki bo'ysunuvchilarning shaxsiy fazilatlariga ham bog'liq. Shuning uchun, turli vaziyatlarga qarab, siz turli xil boshqaruv uslublarini birlashtirishingiz kerak.
Xodimlarni boshqarish tizimi nafaqat uslublarni, balki boshqaruv usullarini ham o'z ichiga oladi.

Jamoani boshqarish usullari

Xodimlarni boshqarish usullari - jamoaga ta'sir qilish usullari. Ular ma'muriy, iqtisodiy va ijtimoiy-psixologik.

• Ma'muriy usullar jamoaning xabardorligiga, intizomni saqlash, burch tuyg'usiga ega bo'lish, ushbu tashkilotda ishlashga intilish, tashkilotda o'rnatilgan qoidalar va qoidalarga rioya qilish zarurligini tushunishga ta'sir qiladi.
• Iqtisodiy usullar - xodimlarni moddiy rag'batlantirish. Ijtimoiy va psixologik - xodimlarning ijtimoiy ehtiyojlarini hisobga olish, jamoada sog'lom muhitni saqlash.

Barcha usullar bir-biriga bog'langan va ularni jamoani boshqarishda amalga oshirish aniq. Ammo xodimlarni boshqarishning innovatsion usullari ham mavjud. Misol uchun, keyingi olti oy yoki bir yil uchun xodim va menejer uchun maqsadlarni belgilash. Xodim tashkilot manfaati uchun aniq maqsad qo'yadi. Agar bunga erishilsa, menejer, masalan, uni lavozimga ko'taradi yoki ish haqini oshiradi.

• Har chorakda hisobot berish usuli samarali ishlaydi. Shunday qilib, xodim o'z oldiga maqsad qo'yadi va vaqtni to'g'ri boshqarishni o'rganadi. Natijada u yanada samarali ishlaydi, tashabbus ko‘rsatadi. Bundan tashqari, har chorakda xo'jayiningizga hisobot berish zarurati sizni eng yaxshi tomoningizni ko'rsatishga undaydi. Hech bir xodim e'tibordan chetda qolmaydi. Har bir inson o'z harakatlari uchun mukofot oladi.
• Xodimlarni boshqarishning ajoyib usuli - bu tuzilgan rejalashtirish. Har bir bo'lim o'z oldiga aniq maqsad qo'yadi, bu esa tashkilotning rivojlanishi uchun boshqa bo'limlarning maqsadlarini to'ldiradi. Bo'limlarda ishni tashkil qilish uchun "jamoani boshqarish" qo'llaniladi. Guruhlar tashkilot maqsadlariga erishishga o'xshash nuqtai nazarga ega bo'lgan xodimlarni birlashtiradi.
• Vaziyatni boshqarish usuli faqat muammolar paydo bo'lganda qo'llaniladi. Funktsional boshqaruv - har bir bo'lim boshlig'i ma'lum funktsiyalar uchun javobgardir.
• Taqqoslash usuli ma'lum bir tashkilotning boshqaruv tizimini yanada rivojlangan tashkilot bilan taqqoslaganda va boshqaruv tizimi uning misoli asosida qayta yaratilganda yaxshi ishlaydi.
• Ekspert-tahlil usuli xodimlarni boshqarish bo'yicha mutaxassislarni jalb qilishni o'z ichiga oladi. Mutaxassis tashkilotning muammolarini o'rganadi va ushbu tashkilotda qanday usullarni boshqarish yaxshiroq ekanligi haqida fikr beradi.
• Amalda ko'pincha funktsional-xarajat tahlili usuli qo'llaniladi. Mutaxassislar qaysi funktsiyalar bajarilmasligini va nima sababdan aniqlanganda, keraksiz boshqaruv funktsiyalari va xodimlarni boshqarishni markazlashtirish darajasi olib tashlanadi.
• Ijodiy uchrashuvlar usuli ajoyib samara beradi. Mutaxassislar va menejerlar xodimlarni boshqarish tizimini takomillashtirish bo‘yicha o‘z takliflarini bildirmoqda, bu esa ko‘plab ijodiy g‘oyalarni yuzaga keltirmoqda.

Har bir menejer xodimlarni qanday qilib samarali boshqarishni o'ylaydi? Buning uchun boshqaruvning barcha usullari va uslublarini har tomonlama qo‘llash zarur. Bundan tashqari, xodimlar bilan muloqot qilishda axloq qoidalariga qat'iy rioya qilish kerakligini unutmang. To'g'ri boshqaruv tizimi, rag'batlantirish, jazolash va mukofotlash farovon kompaniyani yaratishga yordam beradi. Agar xodimlari o‘z ishiga ijodiy, tashabbuskorlik bilan yondashmasa, menejerning o‘zi hech narsaga erisha olmaydi. Menejer uchun asosiy narsa xodimlarni qiziqtirish, rag'batlantirish va qo'llab-quvvatlashdir.

Evropa kompaniyalarida xodimlarni baholashning ancha keng an'analari mavjud. Rossiya kompaniyalari yaqinda bu sohada tajriba o'tkazishni boshladilar. Lekin ko'pchilik G'arbdagi hamkasblarining tajribasini o'zlashtirishni afzal ko'radi, har doim ham bizning sharoitimizga moslashtirmaydi. Baholash suhbati ko'pincha xodimlarni baholashning bir qismi sifatida ishlatiladi. Bu xodim bilan suhbat o'tkazishni o'z ichiga oladi. Baholash natijalariga ko'ra, xodimning kelgusi yil uchun maqsadlari shakllantiriladi. Muloqotning sifati xodimning qanday kayfiyatda va qanday fikrlar bilan ishlashini belgilaydi. Shuning uchun muloqot uni olib boruvchi uchun ham, u bilan olib borilayotgan shaxs uchun ham samarali bo'lishi uchun muayyan tamoyillarga rioya qilish kerak.

Bo'ysunuvchilarning ishini baholashning eng muhim bosqichi - bu baholash suhbati. Baholash suhbati - bu baholanayotgan shaxs bilan aniq belgilangan muammolarni hal qilish bilan suhbat.
Bunday intervyu menejer va bo'ysunuvchiga o'zaro umidlarini aniqlashga yordam beradi. Shuningdek, xodimlarning ish faoliyatini baholash natijalari to'g'risida xabardor qilish uchun xodimlar bilan suhbat o'tkaziladi. Bu menejerga bo'ysunuvchining ish faoliyatini ko'rib chiqish, kerakli xatti-harakatni kuchaytirish, ish faoliyatidagi kamchiliklarni ko'rsatish va takomillashtirish rejasini ishlab chiqish uchun menejer bilan ishlash imkonini beradi.

Yaqin vaqtgacha kompaniyamizda bunday muloqotlarni o'tkazish amaliyoti yo'q edi, ammo baholash tizimini o'zgartirish to'g'risida qaror qabul qilinganda, xodimlarni baholashning yangi modellarini topish zarurati paydo bo'ldi.

Kompaniyamizda xodimlarni sertifikatlash o'rniga men "Xodim bilan yillik baholash va muloqot" deb belgilagan Evropa modeli joriy etildi.

Menejerlar yil oxirida xodimlarni baholash masalasini hal qila olgan bo'lsa-da, xodimlar bilan muloqot qilishda katta muammolar paydo bo'ldi, chunki Aksariyat menejerlarda bunday amaliyot yo'q edi.

Xodim bilan muloqot yillik xodimlarni baholash tartibining asosiy nuqtasidir. Muloqotning qurilishi menejerning odamlarni boshqarish jarayoni va ularning xatti-harakatlariga ta'sir qilish usullari haqidagi g'oyalariga asoslanadi. Menejer foydalanishi mumkin bo'lgan kamida uchta yondashuv mavjud:

• kuch- ish yoki xatti-harakatni kuchaytirish, qarshilikni bostirish.
• ishontirish- xodimni o'zgartirish zarurligiga ishontirish.
• qaror qabul qilishda xodimlarni jalb qilish- o'z nuqtai nazaringizni bildiring, xodimning nuqtai nazarini tushuning va umumiy kelishuvga keling. Xodimning kasbiy o'sish va shaxsiy rivojlanish istagini uyg'otish. Uning ish samaradorligini oshirishga to'sqinlik qiladigan muammolarni hal qilish uchun nima qilish kerakligini aniqlang.

Shubhasiz, uchinchi variant xodimlarni eng samarali rag'batlantirish nuqtai nazaridan to'g'ri. Xodim o'zi qaror qabul qiladi, demak u ular uchun javobgardir.

Menejerlarimiz e'tiborga olishlarini osonlashtirish uchun xodim bilan baholash va dialog o'tkazish uchun o'quv dasturi yozildi.

Avvalo, nima uchun umuman muloqot o'tkazayotganimizni tushuntirish kerak edi.

Muloqotda menejer va xodim uchun turli maqsadlar aniqlandi:

xodim uchun:

• Kompaniyaning maqsadlarini tushuning va ularni professional maqsadlaringiz bilan bog'lang;
• U o'z ishini qanchalik yaxshi bajarayotganini, menejer o'z ish natijalaridan qanchalik mamnunligini tushunish;
• Ishni yaxshiroq bajarishga yordam beradigan tavsiyalarni o'z vaqtida oling, faoliyatingizni yanada samarali rejalashtirish;
• Rivojlanish rejalarini tuzish va maqsadlarni belgilash jarayonida ishtirok eting;
• O'z nuqtai nazaringizni menejeringizga etkazing.

menejer uchun:

• Xodimlarning umidlari haqida fikr-mulohazalarni oling;
• Xodimga o'z ishining samaradorligini oshirishga, uning kasbiy salohiyatidan to'liq foydalanishga yordam berish;
• Xodimlarning motivatsiyasini oshirish orqali samaradorlikni oshirish va biznes maqsadlarini bajarishga erishish.

Yillik baholash jarayonini nazorat qilishni osonlashtirish va menejerlarga rejalashtirishda yordam berish uchun dialog jarayoni bosqichma-bosqich belgilab berildi.

1-qadam. Xodimlarni o'qitish.

Muloqotdan oldin xodim baholash mezonlari bilan tanishishi va quyidagi savollarga javob berishga tayyorlanishi kerak:

1. Hisobot davrida nima qilishni rejalashtirgan edingiz?
2. Nima qilindi?
3. Nima bajarilmadi va nima uchun?
4. Kelajakda qanday vazifalar rejalashtirilgan?
5. Ularning muvaffaqiyati qanday baholanadi (ularning erishilganligini qanday tushunish mumkin?)
6. Bugungi natijalarni qanday yaxshilashimiz mumkin? Buning uchun nima qilish kerak?

Xodim shuningdek, o'z nuqtai nazaridan ish rejasining bajarilishi to'g'risida hisobot va boshqa zarur hujjatlarni tayyorlashi mumkin. Xodim menejerning bahosiga rozi bo'lmasligi mumkin, shuning uchun u o'z fikrini bahslasha olishi kerak. Bundan tashqari, suhbat davomida xodimning ish natijalari umumlashtiriladi va u o'zi uchun qanday maqsadlar qo'yilganligini va qaysi maqsadlarga erishganini yana bir bor takrorlash uchun etarli vaqt kerak.

Xodimni o'qitish, birinchi navbatda, o'zi uchun muhimdir. Shuning uchun, birinchi navbatda, menejerlar xodimni bo'lajak baholash to'g'risida xabardor qilishni unutishlari yoki unga tayyorgarlik ko'rish zarurligi haqida xabar bermasliklari mumkin.

Muloqot stressli vaziyatga aylanmasligi uchun xodimlarni baholash guruhi mustaqil ravishda xodimlarga masalalarning batafsil tavsifi va muloqotni o'tkazish tartibi va tavsiyalari bilan axborot xatlarini yubordi.

• O'tgan yildagi maqsadlaringizni ko'rib chiqing va o'zingiz qo'ygan har bir maqsad uchun erishgan darajangizni baholang.
• O'zingizning kuchli tomonlaringizni baholang va rivojlanish kerak bo'lgan sohalarni aniqlang.
• Shaxsiy rivojlanishingizni davom ettirish uchun keyingi qadamlaringizni belgilang.
• Kelgusi yilda erishishga e'tibor qaratmoqchi bo'lgan 3-6 shaxsiy maqsadingizni aniqlang va aniq tasvirlab bering va ularning yutug'ini qanday o'lchashingizni aniqlang.
• Kelajak uchun rejalaringizni o'ylab ko'ring, shunda ularni aniq va aniq tasvirlab bera olasiz.

Xodim baholash jarayonida qanchalik faol ishtirok etsa, baholash suhbati davomida qabul qilingan qarorlarni amalga oshirish uchun uning mas'uliyati shunchalik yuqori bo'ladi.

Qadam 2. Rahbarni tayyorlash.

Xodim bilan muloqot muvaffaqiyatli bo'lishi uchun menejerga quyidagilar kerak:

• qo'l ostidagilar bilan psixologik aloqani topa bilish;
• qo'l ostidagilar ishini rejalashtirish va tahlil qila olish;
• tashkilotning maqsadlari va xodim oldida turgan vazifalarni tushunish;
• ishlarni bajarish standartlari va mezonlarini bilish;
• xodimning ish natijalari haqida eng to'liq ma'lumotlarni to'plash.

Bu men treningni o'tkazganimda aytib o'tganim etakchilik treningiga qo'yiladigan talablardir. Ammo hamma menejerlar bunga mas'uliyat bilan yondashmasligi aniq va hamma ham bu talablarni bajara olmaydi. Amaliyot shuni ko'rsatadiki, ba'zi menejerlar o'z qo'l ostidagilar uchun yil uchun maqsadlar qo'ya olmaydilar, asosiy narsani ta'kidlay olmaydilar va hokazo. Albatta, bu ko'proq past darajadagi menejerlarga tegishli edi... Lekin baribir, kashfiyot yoqimli bo'lmadi. Ushbu muammoni bartaraf etish uchun biz o'quv markazimizga maqsad qo'yish bo'yicha trening yozishga buyurtma berdik.

Birinchi nuqta (bo'ysunuvchi bilan psixologik aloqani topish qobiliyati) bilan vaziyat yanada murakkablashdi. Bu allaqachon muloqot ko'nikmalarini rivojlantirish uchun bir qator treninglarni talab qildi. Agar menejer xodimlar bilan muloqot qilishda qiynalsa, unga birinchi navbatda treningdan o'tish taklif qilindi. Anekdotga ko'ra, ko'plab menejerlar o'zlarining muayyan muammolari borligini ochiq tan olishdi va o'qitishni so'rashdi.

Shuningdek, biz menejerlarga yil davomida xodimning oraliq baholashlari, yo'l qo'yilgan xatolar, tashabbuslar va boshqalarni kiritishlari mumkin bo'lgan ma'lumotlar bazasini yaratishni tavsiya qildik. Yil davomida doimiy monitoring baholovchiga xodimning yutuqlari, qiyinchiliklari va yuzaga kelishi mumkin bo'lgan muvaffaqiyatsizliklari haqida aniq tasavvurga ega bo'lishga yordam beradi.

Xodimlarning oldingi baholashlariga ko'ra, baholash guruhi to'liq ma'lumotlar bazasiga ega edi va menejer bu ma'lumotlardan foydalanishi mumkin edi. U erda u rivojlanish bo'yicha tavsiyalar, zaif tomonlari, xodimning martaba kutishlari va har bir parametr bo'yicha xodim qanday muvaffaqiyatga erishganligini aniqlashi mumkin edi.

Psixologik nuqtai nazardan rahbar shuni yodda tutishi kerakki, baholashning maqsadi xodimning ish samaradorligini oshirish, uning ishlab chiqarish samaradorligini oshirish va uning kasbiy salohiyatidan to'liq foydalanishga yordam berishdir. Tuyg'ular va sub'ektivizm uchun joy bo'lmasligi kerak. Menejer baholovchining aytganlarini tinglashga va o'ylashga va u bilan muloqot qilishga tayyor bo'lishi kerak.

Baholovchi uning ishi va mehnat xatti-harakati baholanadigan maqsad va mezonlarni aniq bilishi kerak. Xodim o'z ishini baholashni qanchalik adolatli deb hisoblasa, baholash suhbati davomida qabul qilingan qarorlarni amalga oshirish uchun mas'uliyati qanchalik baland bo'lsa, u suhbatning borishidan qanchalik mamnun bo'lsa, u yakuniy baholash bilan rozi bo'lishga tayyor bo'ladi. u haqiqiy harakatlarni amalga oshirish ehtimoli qanchalik baland.

Qadam 3. Biz xodim bilan suhbat o'tkazamiz.

Menejer har bir xodim uchun kamida ikki hafta oldin suhbatni rejalashtirishi kerak (suhbat odatda baholanayotgan xodimning lavozimiga va qanday vazifalarni bajarishiga qarab yarim soatdan bir yarim soatgacha davom etadi).

Ammo dastlab yillik baholash va muloqotning butun tartibi xodimlarni baholash guruhi tomonidan nazorat qilindi. Muloqot o'tkazilishi va hech kim jadvaldan ortda qolmasligi uchun biz barcha uchrashuvlarni shaxsan belgilab oldik. Ko'p mehnat talab qiladigan, ammo zarur ish.

Menejer va xodim uchun uchrashuvlar rejalashtirilgan (qoida tariqasida, ish qo'ng'iroqlari va boshqalar muloqotga xalaqit bermasligi uchun ushbu uchrashuvlar uchun yig'ilish xonalari ishlatilgan).

Jarayon tanish bo'lgunga qadar, baholash guruhining mutaxassislari dialoglarda ishtirok etishdi va jarayonning to'g'ri borishini ta'minlashga yordam berishdi.

Ba'zi rahbarlarning o'zlari bizdan hozir bo'lishimizni so'rashdi, boshqalari esa bir necha muloqotlardan so'ng o'zlari suhbatni o'tkazishga muvaffaq bo'lishdi va hech qanday qiyinchiliklarga duch kelmadilar.

Uzoq sukunat yoki aloqador bo'lmagan mavzularda suhbatlarga yo'l qo'ymaslik uchun har bir menejerga xodim bilan suhbat o'tkazish uchun namunali savollar ro'yxati taklif qilindi:

1. Sizning lavozimingiz uchun asosiy talablar qanday?
2. Ushbu talablarning har birida qanday darajaga erishdingiz?
3. O'tgan davr uchun qanday maqsadlarni qo'ydingiz? (2-3 gol)
4. Qo'shimcha, rejadan tashqari topshiriqlar bo'lganmi?
5. Bajarilgan ishni qanday baholagan bo'lardingiz?
6. Har bir maqsadga qay darajada erishildi?
7. Nima ish bermadi? Nima uchun bu sodir bo'ldi? Bunga nima to'sqinlik qildi?
8. Kelajakda qanday vazifalar rejalashtirilgan?
9. Bu vazifalar qanday maqsadda bajariladi?
10. Qaysi maqsadlarga erishish eng muhim bo'ladi?
11. Ularning muvaffaqiyati qanday baholanadi (ularning erishilganligini qanday tushunish mumkin?)
12. Ularni qanchalik tez-tez va qanday usulda baholash maqbul bo'ladi?
13. Ularni amalga oshirish jarayonida qanday qiyinchiliklar paydo bo'lishi mumkin? Ularning paydo bo'lishini qanday oldini olish mumkin (bu haqda nima qilish mumkin?)
14. Hozirgi natijalaringizni qanday yaxshilash mumkin?
15. Sizning ko'nikmalaringiz, bilimlaringiz va qobiliyatlaringiz eng yaxshi tarzda foydalanilmoqdami? Agar yo'q bo'lsa, nima qilish kerak?
16. Qaysi treninglar ish faoliyatini yaxshilashga yordam beradi?
17. Kelajakda ishdan nimani kutasiz?
18. Rag'batlantirishning qaysi turlari siz uchun afzalroq bo'ladi?
19. Menejeringiz bergan fikr-mulohazalar sizni qanchalik qoniqtirdi?
20. U sizga qanday fikr-mulohazalarni va qanchalik tez-tez taqdim etishini xohlaysiz?

Ma'lum bo'lishicha, savollar rahbarlarga muloqot o'rnatishda katta yordam bergan.

Shu bilan birga, menejer doimiy ravishda suhbat xodimni rag'batlantirishi kerakligini yodda tutishi kerak.

Xodimning mehnat faoliyatining ba'zi jihatlari menejerdan yashirin bo'lishi mumkin, shuning uchun ba'zan o'z ishini baholash (o'zini o'zi baholash) boshliqlarning baholashidan ko'ra aniqroqdir.

Muloqot natijalariga ko'ra, menejer kelgusi yil uchun xodim uchun maqsadlarni shakllantiradi.

Maqsadlar aniq va erishish mumkin bo'lishi uchun ular quyidagilar bo'lishi kerak:

1. Maxsus- formulada "nima qilish kerak?" Degan savolga javob bo'lishi kerak, ya'ni mukammal fe'l (ta'minlash, amalga oshirish, oshirish). Maqsadni shakllantirishda semantik yuk ko'tarmaydigan so'zlarga yo'l qo'yilmasligi kerak. Masalan: optimal, munosib, keng qamrovli.
2. Miqdoriy (sifat jihatdan) o‘lchanadigan- maqsadni belgilashda unga erishishni baholashga yordam beradigan aniq o'lchanadigan mezonlarni belgilash kerak. Raqamlar miqdoriy o'lchash uchun ishlatiladi. Sifat uchun - texnik xususiyatlar yoki boshqa hujjat.
3. Kompaniya va/yoki bo‘linmaning maqsad va vazifalari bilan bog‘liq- qo'ygan maqsadlaringiz yuqori darajadagi maqsadlardan kelib chiqishi kerak. Ideal holda, korxona falsafasidan tashkilot va bo'linishning strategik va taktik maqsadlarigacha bo'lgan maqsadlar ierarxiyasini aniqlash kerak.
4. Tugatish- agar maqsadning muddati bo'lmasa, u hech qachon tugallanmaganligi uchun yaxshi imkoniyatga ega. Shuning uchun, maqsadlarni belgilashda siz tugatish muddatini belgilashingiz kerak.
5. Murosaga kelish (haqiqat va qiyinchilik)- maqsadlar real, ya'ni erishish mumkin bo'lishi kerak. Shu bilan birga, ular oldingi ko'rsatkichdan ortiqcha bo'lishi kerak.

Xodimning o'z ish maqsadlarini belgilashda ishtirok etishi rahbarning majburlash yoki tanqididan ko'ra yaxshiroq natijalarga olib keladi.

Xodim o'z ishining natijalari butun tashkilotning maqsadlariga erishish bilan qanday bog'liqligini qanchalik yaxshi tushunsa, muloqotdan shunchalik katta natijalar kutish mumkin.

Bitta xodim uchun maqsadlar soni, qoida tariqasida, beshdan ettigacha oshmasligi kerak. Agar ular ko'proq bo'lsa, xodim ularning barchasini diqqat markazida ushlab turolmaydi va tarqalib keta boshlaydi.

Amaliyot shuni ko'rsatdiki, deyarli hech kim beshdan ortiq maqsadni qo'ya olmadi, chunki... ancha qiyin. Bu erda siz maqsadlarni vazifalardan farqlashingiz kerak. Menejer xodimga topshirmoqchi bo'lgan barcha vazifalarni oddiygina sanab o'tishning hojati yo'q. Maqsadlar ham professional, ham shaxsiy rivojlanish uchun belgilanishi kerak va yillik rejani shunchaki qayta yozishning hojati yo'q.

Menejerlar maqsadlarni qanday shakllantirish kerakligini tushunishlari uchun siz qisqa trening o'tkazishingiz va ularni dialog o'tkazishga taklif qilishingiz va xayoliy xodimga maqsadlar qo'yishingiz mumkin. Biz menejerlar bilan guruhda ishlash uchun bir nechta holatlarni ishlab chiqdik (ish misoli uchun 1-ilovaga qarang).

Trening davomida rahbarlardan taklif etilgan qahramonlarni ko‘rib chiqish va ularning kuchli va zaif tomonlarini tahlil qilish asosida kelgusi yil uchun maqsadlarni belgilash taklif qilindi.

Keyin guruh rahbarlarining xatolari ustida ishladilar - atalmish. "noto'g'ri maqsadlar" Har bir "noto'g'ri" maqsad uchun menejerlar "to'g'ri" maqsadni ishlab chiqdilar.

Muloqot natijasida menejer topshiriqning maqsadlari va kutilgan natijalar aniq ekanligiga ishonch hosil qilishi kerak.
Kompaniyamiz muloqot natijalari kiritiladigan shaklni ishlab chiqdi (2-ilova). Menejer o'z bo'ysunuvchisi uchun tashkilot tomonidan ishlab chiqilgan baholash shaklini zudlik bilan to'ldirishi shart. Agar u bu vazifani oxirgi daqiqagacha qoldirsa, u qanday maqsadlar qo'yganini shunchaki unutishi mumkin.

Baholash bo'yicha suhbatning muvaffaqiyati tanqidiy jihatdan menejerning zarur ko'nikmalarni rivojlantirish darajasiga va bo'ysunuvchi bilan suhbat davomida yillik baholashning asosiy maqsadlariga erishish uchun qulay shart-sharoitlarni yaratish qobiliyatiga bog'liq. Baholash suhbatining muvaffaqiyatiga ta'sir qiluvchi bir qator omillar mavjud.

Baholovchilarning zarur ko'nikmalarini rivojlantirish darajasi:

• Psixologik aloqa o'rnatish qobiliyati
• Faol tinglash texnikasini egallash
• Ishni rejalashtirish va tahlil qilish
• Baholash usullarini to'g'ri tanlash va ulardan foydalanish qobiliyati
• Bo'ysunuvchilarga maslahat berish va rivojlantirish

Baholovchilar va baholovchilar bilan suhbatga tayyorgarlik sifati:

Rahbar tayyorlash:

• Tashkilotning maqsadlari va baholanayotgan xodim oldida turgan vazifalarni tushunish
• Ish samaradorligi standartlari va mezonlarini bilish
• Baholanayotgan xodimning ish natijalari to'g'risida eng to'liq ma'lumotlarni to'plash
• Baholangan xodimdan eng katta daromad olish usullarini aniqlash

Subordinatsiyani tayyorlash:

• Ishning/topshiriqning maqsadini tushunish
• Ish samaradorligi mezonlari va standartlarini bilish
• O'zingizning kuchli va zaif tomonlaringizni bilish
• Ish natijalari va kasbiy rivojlanish va martaba istiqbollari o'rtasidagi bog'liqlikni tushunish

Jarayon:

• Baholangan xodimning baholash jarayonida faol ishtirok etishi
• Rahbarning konstruktiv munosabati va agar kerak bo'lsa, baholangan xodimlarga yordam berish

Ish mazmuni bo'yicha kelishuvga erishish:

• Ish samaradorligini pasaytiradigan ish muammolarini hal qilish bo'yicha harakatlar rejasini ishlab chiqish
• Kelajak uchun ish maqsadlarini belgilash
• Kutilayotgan natijalar parametrlarini aniqlash
• Muhokama qilinayotgan masalalar yuzasidan kelishuvga erishish

Boshqaruv

• Muddatlarni belgilash
• Benchmarklarni o'rnatish
• Nazorat shaklini tanlash
• Xodim oladigan mukofotlar baholash natijalariga mos kelishini ta'minlash.

Bunday muloqot xodim va menejerga ishni bajarish bilan bog'liq qarshi kutishlar, kelajakdagi vazifalar va samarali hamkorlik qilish uchun zarur bo'lgan shartlar bo'yicha fikr-mulohazalarni olish imkoniyatini beradi. Shu sababli, menejerlarni suhbatga tayyorlashda, bo'ysunuvchiga qanday fikr bildirish va uni undan qanday qabul qilish kerakligiga alohida e'tibor berish kerak.

Suhbat davomida menejerning savollari nafaqat xodimning ish faoliyatining haqiqiy darajasini aniqlash, balki uning ishiga salbiy ta'sir ko'rsatadigan omillarni aniqlash uchun ham mo'ljallangan. Biroq, xodimning o'z ishining samaradorligini belgilaydigan omillarni tahlil qilish qobiliyatini ortiqcha baholamaslik kerak. Tinglash qobiliyati, hatto mayda detallar, individual zarbalar, xodimning ishiga ta'sir qiladigan jiddiy muammolar mavjudligini aniqlash qobiliyatini nazarda tutadi. Bu suhbat davomida tekshirilishi mumkin bo'lgan ba'zi taxminlarni shakllantirishga yordam beradi.
Baholash suhbati menejerdan nafaqat tinglashni, balki faol tinglashni talab qiladi - bu o'rgatish kerak bo'lgan mahoratdir.

4-qadam: Baholash suhbatini yakunlash

Bu baholash suhbatining eng muhim bosqichidir. Bu bosqichda avvalroq berilgan baholar umumlashtirilib, kelgusi yil uchun maqsad va ustuvorliklar yana bir bor ifodalanadi.

Suhbat oxirida menejer tanqidning konstruktivligiga alohida e'tibor qaratishi muhimdir. Bo'ysunuvchi nafaqat belgilangan talablardan pastroq ish qilganini, balki kelgusi yilda yo'l qo'yilgan xatolarni qanday tuzatishni ham aniq tushunishi kerak.

Ayniqsa, xodimning motivatsiyasiga e'tibor berish muhimdir. Suhbatni tugatgandan so'ng, u yaxshilanishga va yangi kasbiy cho'qqilarni zabt etishga intiladimi yoki u yangi ish izlash kerak degan fikr bilan tushkunlikka tushadimi? Suhbatni ijobiy notada tugatishingiz kerak, shunda bo'ysunuvchi menejerni ishga yaxshi munosabatda qoldiradi. Oxir-oqibat, kelajakda erishish kerak bo'lgan maqsadlarni yana bir bor takrorlashingiz kerak. Bundan tashqari, suhbat davomida rejalashtirilgan ishlarning oraliq natijalarini umumlashtirish sanasini belgilash kerak.

Kompaniyamiz endigina xodimlarni baholashning yangi tizimini joriy etayotganida, biz suhbatdan so'ng bevosita xodimlar o'rtasida so'rov o'tkazishga qaror qildik.

Ma'lum bo'lishicha, ko'plab menejerlar dialog o'tkazishni yoqtirishgan, chunki qo'l ostidagilar bilan hozirgi vazifalar haqida emas, balki ularning dolzarb muammolari va istiqbollari haqida suhbatlashish imkoniga ega bo'ldilar. Suhbat davomida ko'plab menejerlar (ayniqsa yoshlar) o'zlariga bo'ysunuvchilar bilan aloqa o'rnatishda katta yordam bergan mutlaqo kutilmagan ma'lumotni olganliklarini ta'kidladilar.
Baholangan xodimlar ham bunday muloqotlarni o‘tkazish muhimligini ta’kidladilar.
Biroq, qiziqish va ishtiyoqdan tashqari, umidsizlik ham bor edi - ba'zi menejerlar o'z xodimlarining javoblaridan juda hafsalasi pir bo'ldi (masalan, xodim o'z ish majburiyatlarini aniq belgilay olmadi). Rahbarlar, albatta, xodimlarni bunchalik yomon tayyorlash sababini o‘z kamchiliklarida ko‘rdilar.

Muloqot chog‘ida kasb rejalari ham muhokama qilindi. Bir nechta xodimlarni kadrlar zaxirasiga kiritish tavsiya qilindi, ular keyinchalik lavozimga ko'tarildi va suhbat davomida ikki kishi kompaniyani tark etish istagini bildirdi, chunki ular endi yengib bo'lmaydigan ko'plab aytilmagan shikoyatlarni to'plashdi.

Umuman olganda, xodim bilan muloqot xodimlarga rag'batlantiruvchi ta'sir ko'rsatdi.

1-ilova

Yillik suhbatni o'tkazish tartibini o'rgatish ishi

Fidget Ivan

23 yoshda. U sizning bo'limingizda olti oydan beri savdo bo'yicha mutaxassis sifatida ishlaydi. U boshqalar kabi faol, har qanday murakkablikdagi vazifalarni o'z zimmasiga oladi, garchi ularning ko'pini mustaqil ravishda hal qilib bo'lmaydi. U tajriba orttirish va rivojlanishni xohlaydi, lekin u aniq bilimga ega emas, u ko'pincha muhim tafsilotlarni o'tkazib yuboradi, impulsiv, kuchini va vaqtini hisoblamaydi. Ma'lumoti bo'yicha huquqshunos, men universitetni endigina tugatganman.

Rejaga ko'ra, siz unga 2 ball berdingiz, chunki... barqaror natijalarni ko'rsatmaydi.
Ammo potentsial nuqtai nazaridan unga 4 ball berilishi mumkin, chunki Ivan shunchaki energiya va faoliyatning tuganmas manbai bo'lib, unga to'g'ri vektor berilishi kerak. Bundan tashqari, u yosh va Kompaniyaga yuqori sodiqlik ko'rsatadi, martaba o'sishiga intiladi va, qoida tariqasida, tezda yangi bilimlarni o'rganadi.