Секрети спілкування із «важкими» колегами. Розмова з особливого приводу: як догану співробітнику Розмиті поведінкові кордони

Коли доводиться звільняти підлеглого від обов'язку співробітництва за його особисту ініціативу, йому гарантовано ряд неприємних емоцій. Якщо рішення роботодавця вразить самолюбство звільненого, це загрожує прихованими образами, які можуть зашкодити фірмі згодом. Чи не хочете опинитися під загрозою розгляду законності звільнення в суді? Та й неприємні відгуки про підприємство, які поширюються скривдженим, можуть вдарити по іміджу.

Роботодавцю теж нелегко дається рішення своєю владою круто змінити долю людини, особливо якщо це відбувається вперше. Але, коли звільнення не уникнути, краще провести його максимально коректно.

Оцінка овчинки та вичинки

Будь-який керівник, перш ніж вказати на двері, повинен запитати себе: чи можна уникнути розставання? Потрібно спочатку оцінити причини, що спонукали прийняти фатальне рішення, і спробувати знайти мінімально витратні способи їх вирішення, що дозволяють уникнути звільнення.

1. Регулярні порушення трудової дисципліни. Запізнення, звільнення з роботи заздалегідь, поява у неприпустимому стані (наприклад, після поливань), природно, дратують роботодавця і негативно позначаються якості роботи. Але навіть ТК не вважає 1-2 такі факти обґрунтованим приводом для звільнення, спочатку пропонується використовувати інші заходи впливу. Винятком є ​​прогул, а й у разі цього грубого порушення необов'язково відразу застосовувати крайні заходи. Можливо, ефективнішим буде прилюдне зауваження порушнику із попередженням про майбутні наслідки. Найімовірніше, «кандидат на волю» після догани при свідках позначає, що роботодавцю відомі його гріхи і він не має наміру їх спускати. В такому випадку. Він цілком може «взятися за розум» і не буде потертим як співробітник.
2. Невідповідність посади. Якщо працівник не справляється з обов'язками, можливо, причина у нестачі поінформованості чи практичного досвіду. Можна запропонувати стажування з умілим партнером або курси підвищення кваліфікації. Навчений вами працівник буде вдячнішим і вірнішим «кадром», ніж визнаний професіонал з боку.
3. Особисті мотиви. Коли співробітник «не вписується у колектив» чи може зійтись характером із начальством, це завжди його вина. Звільнення професіонала з такого приводу (формулювання «угода сторін» прикриє справжній мотив) може кинути тінь на самого керівника, «самодура, який не цінує кадри». Якщо вже доводиться розлучитися, краще справді досягти декларованої «угоди», і зробити це шанобливо.

Безумовні причини

Існують обставини, коли розставання із співробітником справді необхідно і краще його не відкладати. Без жалю вказуйте на двері:

• що розголошує службові секрети та закриту інформацію;
• тому, хто паралельно співпрацює із конкурентами;
• що розтрачує гроші компанії;
• що допускає грубі порушення в роботі, що можуть стати причиною лиха для самого порушника та/або оточуючих.

З жалем, але обов'язково доводиться прощатися:

• з працівниками, чий трудовий контракт не збираються продовжувати з тих чи інших причин;
• зі скороченими;
• з усіма співробітниками під час ліквідації фірми.

ВАЖЛИВО! Звільняючи співробітника за неприпустимі дії, варто подбати про помірну гласність: це стане уроком для інших працівників і попередить про ненадійний кадр інших роботодавців. У решті випадків краще «оксамитовий» варіант.

Помилки під час звільнення

Коли настає момент для вирішальної розмови, не допускайте психологічних помилок, на жаль, досить поширених в організаціях при звільненні.

Помилка 1. "Тільки не я"

Щоб уникнути тяжкої сцени, керівник просить повідомити цю новину секретаря чи іншого підлеглого. При цьому «гонець із поганою звісткою» не може ні відповісти на запитання, ні довести, що рішення справді ухвалено керівництвом. Він лише приймає удар на себе, отримуючи нічим не заслужений негатив. У крайньому випадку, допустимо участь кадровика, але все ж звільнення, як і прийом на роботу – відповідальність керівника.

Помилка 2. Усі чули? Він звільнений!

Іноді роботодавці вважають за краще повідомляти про звільнення у присутності третіх осіб, щоб згладити вибух емоцій та заручитися свідками. Це ще більше ставить звільненого в незручне становище, принижуючи його за сторонніх. Усі неприємні розмови правильно проводити тет-а-тет.

Помилка 3. «Два дні наодинці з болем»

Краще не підносити важку звістку перед вихідними, зіпсувавши їх звільненому, продуктивніше це зробити на початку тижня. Тоді у співробітника з'явиться можливість негайного планування майбутнього працевлаштування, він може починати негайно діяти, що полегшує стрес.

Помилка 4. «Довга прелюдія»

Можна коротко подякувати людині за співпрацю, не можна легко вибачити, але не варто «різати хвіст частинами», розтягуючи процедуру довше, ніж на 15-20 хвилин. Особливо сердять довгі дифірамби, що звільняються, перед повідомленням про те. Що він більше не потрібний компанії.

«Безконтактне» звільнення

Можна не різко приголомшити працівника несподіваною звісткою, а створити спеціально спрогнозовану ситуацію, що підштовхує співробітника до думки про звільнення:

• аутплейсмент: послуги активного працевлаштування працівника ще до його звільнення з посади (рекомендації іншим роботодавцям, розсилання його резюме тощо);
• «шовкові пута»: співробітнику дається завдання, приречене на безперспективність (через час недоцільний проект закривається, а співробітник виявляється м'яко відстороненим від справ компанії);
• «антипереманювання»: звільненому пропонують нове місце, заручившись згодою іншого роботодавця, який нібито оцінив перспективного співробітника;
• ізоляція: Співробітника поступово відтісняють від суспільного життя фірми, і він сам розуміє, що став «зайвим»;
• «рублевий батіг»: знімаються надбавки, не виплачується чергова премія, зменшується навантаження, що оплачується, або збільшується неоплачувана - і, найімовірніше, незабаром співробітник звільниться сам;
• чутки: якщо людина заздалегідь «випадково» дізнається, що її посада в майбутньому скорочуватиметься, вона матиме можливість заздалегідь підшукувати собі нову роботу, і її не приголомшить несподівана «вільна».

Ідеальне звільнення

1. Підготуйте грунт: використовуйте один із перерахованих вище способів.
2. У понеділок чи вівторок запросіть співробітника до свого кабінету, запропонуйте сісти.
3. Продемонструйте повагу: у двох-трьох пропозиціях наголосіть на позитивних сторонах працівника, відзначте його успіхи. Не будьте багатослівними, інакше він вирішить, що звільнення несправедливе.
4. Коротко повідомте про те, чому компанія більше не співпрацюватиме з ним. По можливості, не спирайтеся на провину працівника, адже у випадку, наприклад, скорочення, її практично немає. Якщо звільняється справді винний, він уже знає, за що і чому (адже ви заздалегідь його попереджали, див. вище). Замість «сам винен» постарайтеся використати «дякую».
5. Дайте змогу відреагувати на повідомлення. Дайте відповідь на запитання, якщо вони виникли. Холоднокровно поставтеся до можливого вибуху емоцій. Вислухайте звинувачення або благання і спокійно дайте відповідь, коли потік вичерпається: «Жаль, але рішення вже прийняте».
6. Після короткої паузи висловіть впевненість, що співробітник зможе себе реалізувати в більш сприятливих для нього умовах: його навички обов'язково оцінять в іншій компанії. Якщо доречно, можна додати, що співробітник переріс рамки даної організації, і звільнення для нього - новий старт для наступного витка кар'єри.
7. Обговоріть розмір вихідної допомоги та інші нюанси звільнення.
8. На закінчення дайте кілька порад щодо нового працевлаштування. Ще раз наголосіть на сильних сторонах працівника. Якщо на прикметі є інший роботодавець з вакансією, пообіцяйте хорошу рекомендацію.

Уся розмова має зайняти більше 20 хвилин.

Підсумовуючи, можна дійти невтішного висновку, що й у роботодавця є час чекати немає бажання говорити в обличчя працівникові «Ви звільнені», можна постаратися використовувати безконтактне звільнення, ненав'язливо створивши незручну атмосферу йому. Інакше потрібно набратися сміливості, якщо це необхідно, і, враховуючи поради, перераховані вище, повідомити співробітника про те, що він вільний.

Досвідом ділиться Максим Морщіхін, керуючий клубом ALEX FITNESS в Омську.

Під розмовою зі співробітником я маю на увазі не регулярне спілкування на щоденній основі. Чи не кава-брейк. Чи не конференції чи зборів. Розмова зі співробітником - це набагато більше і важливіше, ніж може здатися на перший погляд. Можна назвати її цілеспрямованим заходом, спрямованим на отримання певної вигоди.

Щоб стало зрозуміло, спробую описати плюси та мінуси. Плюси:

а) Ти зможеш дізнатися співробітника ближче.

в) Бесіда – сприятлива атмосфера для появи на світ нових ідей.

г) Розташування співробітника до компанії.

Тепер мінуси. Хм… Я їх не бачу. Єдине, це витрати часу на підготовку до спілкування та саму розмову. Поговоримо про плюси докладніше.

А) Дізнаємось співробітника ближче. Чи траплялося в тебе таке? Працюєш пліч-о-пліч з колегою. Спілкуєшся з ним щодня, а через рік дізнаєшся, що він захоплюється риболовлею або в'язанням. Причому, як правило, його захоплення є досить несподіваним. Ти просто не чекаєш від такого співробітника. Реальний випадок із мого життя, коли зі спілкування з колегою я дізнався, що воно займається танцями на пілоні. Хоча до цього моменту ми з нею працювали пліч-о-пліч практично два роки.

Що може надати така інформація? По-перше, стає зрозумілим, як людина проводить вільний час, як розслабляється. Це може багато про що сказати. По-друге, за допомогою хобі іноді можна зрозуміти, як мотивувати співробітника. По-третє, це просто потрібно знати все про своїх підлеглих.

Б) Співробітник ділиться наболілим. Іноді у відділах виникають конфлікти. Це нормально у живому робочому колективі. Але конфлікт може бути прихований. І тоді це бомба уповільненої дії. Якщо вчасно цю «бомбу» не знешкодити, наслідки можуть стати плачевними.

Свого часу мій добрий знайомий зіткнувся з такою проблемою. Він став помічати занепад настрою в одному зі своїх підрозділів. Передумов для цієї проблеми не було. Відділ виконував план. Усіми менеджерами був задоволений. Але з робочим настроєм було лихо.

Провівши розмову з усім складом, він, м'яко кажучи, був шокований. Абсолютно всі менеджери нарікали на керівника підрозділу. Зокрема, на те, що він своєю поведінкою демотивував усіх, менеджери мали бажання працювати. Від керівника йшов суцільний негатив та скиглення. При цьому ніхто з відділу не порушував цієї проблеми. Усі все замовчували.

Розмова може допомогти у вирішенні прихованих конфліктів. Головне, привернути співробітника до себе. Показати йому, що він може відкритися тобі. Поясни співробітнику, що якщо у нього є проблема або його щось турбує, то ти якраз та людина, яка може це вирішити. У цьому полягає твоє завдання: робити робочі умови комфортними для підлеглих. Хороший керівник сповнений смирення - він служить своїм підлеглим.

В) Креативний. Візьми за аксіому: кожна людина є творчою тією чи іншою мірою. Практично в кожній розмові зі співробітником я чую якісь нові цікаві ідеї, які дозволять нашому бізнесу стати кращим, простішим. Запитай співробітника, чого, на його думку, не вистачає йому, відділу, відділенню та компанії загалом? Повір, відповіді тебе здивують.

Г) Маємо до компанії. Цією розмовою ти даєш підлеглому зрозуміти: «Ти нам важливий», «Ми цікавимося тобою, твоїми турботами та проблемами», «Нам не байдужа твоя думка про роботу».

Підготовка до розмови

Найважливіший момент. Якщо не приділити цьому достатньо часу, то просто не зможеш «розкрити» співробітника. Тобі не буде про що питати. Тому поговори з колегами передбачуваного об'єкту розмови. Зайди на сторінки соцмереж. Подивися групи, на які підписаний співробітник – це і є те, чим він цікавиться. Вивчи його хобі, щоб стати трішки «в темі».

Якщо співробітник захоплюється фігурною стрижкою вівці, чарівним світом Гаррі Поттера чи фольклором Південного Лаосу, вивчіть цю тему. Це банально, але погугли.

Підготуй усі питання заздалегідь. Важливо розуміти, що є перелік стандартних питань: Як тобі працюється в нашій компанії?

Що подобається/не подобається в роботі?

Що додати/прибрати для покращення роботи?

Ким бачиш себе через 1-2 -3 роки у компанії?

Які особисті плани/цілі?

За бажанням ти можеш додати до цього списку свої запитання.

Хронометраж бесіди – мінімум 1 год. Якщо витрачаєш менше часу, то в цьому немає толку. Ну і сподіваюся, що не треба пояснювати про відключені телефони, і т.д. і т.п. Постався до спілкування зі співробітником з повагою. Пам'ятаєш, що «слухати» та «чути» – різні дієслова?

Після розмови тобі обов'язково потрібно буде провести аналіз. Як самого співробітника, і тебе як інтерв'юера. З підлеглим зрозуміло. За аналізом себе-улюбленого складніше. Тут тобі допоможе лише диктофон. Але одразу виникає інша складність. Твоєму співрозмовнику це може не сподобатися, і він буде затиснутим. Тому в кожній окремій ситуації потрібно приймати рішення, виходячи з працівника.

З особистого досвіду: у перших розмовах я використовував диктофон. Згодом відмовився. Пара співробітників за кілька днів після розмов підходили до мене, щоб домовити якусь тему. І в розмові простежувалася думка, що диктофон не дозволяв їм бути гранично відвертими.

Проводь бесіди мінімум раз на півроку. Повір, це цікаво та корисно!

Глава Know Your Company Клер Лью ділиться шістьма способами, як розговорити співробітника і зрозуміти, що він насправді думає про вас та вашу компанію

Одного разу, близько п'яти років тому, мій генеральний директор запросив мене на розмову віч-на-віч. Рік закінчувався, і він хотів знати, що, на мою думку, компанія має покращити, чи може він як керівник стати кращим. І він хотів почути від мене те, що я думаю. Але, незважаючи на його запевнення, що він зможе «витримати правду», я не змогла змусити себе сказати йому все, як є.

А правда була в тому, що я не була впевнена у загальній стратегії розвитку компанії. Я була стурбована тим, що деякі співробітники вважали, ніби з ними обійшлися несправедливо. Але мені здавалося безглуздим говорити про це. Я не могла уявити, що гендиректор прислухається до мене і щось змінить у компанії. Навпаки, мені здавалося, що це спричинить лише негативну реакцію. Тому мені здавалося, що краще промовчати.

Ніколи не забуду цього почуття, коли ти щось приховуєш. Вважаєш за краще промовчати, тому що не віриш у можливість якихось змін. Скажу чесно: я не пишаюся своєю мовчанкою. Зараз, знаючи все про необхідність зворотного зв'язку з керівником, я не стала б цього робити. Як генеральний директор, я можу уявити, яке розчарування відчув мій керівник, коли через кілька місяців після такої «відвертої розмови» я звільнилася з компанії.

Виходячи з власного досвіду, я дуже уважно ставлюся до розмов віч-на-віч зі співробітниками в моїй власній компанії. Я не хочу, щоб члени моєї команди відчували себе так, як я тоді, перебуваючи з іншого боку столу. І я не хочу повторити досвід мого колишнього боса, для якого реальні почуття співробітників стали одкровенням.

І ось що потрібно зробити, щоб розмова тет-а-тет пройшла максимально відкрито.

Зробити співпереживання своїм завданням

Щоразу під час розмови віч-на-віч я повинна зрозуміти, що відчуває інша людина. Решта відходить на другий план. Під час бесіди я не критикую продуктивність працівника, не кажу про те, що настав час проекту вийти на новий рівень (для всього цього буде окрема розмова). Розмова віч-на-віч - безцінний, священний час, щоб дізнатися, що співробітник насправді відчуває.

Коли ви співпереживаєте вашу місію, весь характер розмови змінюється. Ви починаєте більше слухати. Ви починаєте ставити більш вдумливі питання. Ви сприймаєте себе нарівні зі співробітником, припускаючи, що у вас немає відповіді на всі запитання. Співробітники зауважують, що ви намагаєтесь співпереживати їм, а не просто робите якісь свої висновки. Розмова віч-на-віч стає менш страшною для працівника. І тоді він більш чесний із вами.

Я демонструю співпереживання у розмовах із співробітниками, щоб уникнути почуття залякування. Наприклад, я можу сказати так: «Сьогодні я хочу вислухати і по-справжньому зрозуміти, що ви відчуваєте, тільки й усього. Не аналіз ефективності роботи. Це розмова для мене. Мені потрібно зрозуміти, що я можу зробити, щоб створити найкраще місце, де ви коли-небудь працювали».

Коли ви відкрито оголошує співпереживання своєю місією, ви дозволяєте співробітникам сказати все, що вони не можуть висловити вам за інших обставин.

Задавайте питання, що розкривають дві речі: напруженість та енергію

Щоб дістатися до суті чиєїсь думки — особливо про негативні речі — я ставлю питання щодо конкретних моментів напруженості та конкретних моментів енергії. Під моментами напруженості я маю на увазі ситуації, коли хтось був злий, розчарований, відчував нудьгу і т.д. Моменти енергії — це ситуації, коли хтось почував себе окриленим, захопленим та вмотивованим. Знаючи, які з цих ситуацій мали місце, ви зможете зрозуміти, як створювати позитивніші умови, які дають співробітникам енергію, і як усунути негативні, які створюють напругу.

Коли ви питаєте когось про конкретні моменти, коли вони відчували себе розчарованими, розгубленими, гордими, вони вказуватимуть на свої емоції під час реальних подій, а не чогось ефемерного чи уявного. Наприклад, якщо поставити запитання: «Як справи?», дев'ять із десяти ваших співробітників дадуть відповідь «Все в порядку» або дадуть якусь іншу розпливчасту та узагальнену відповідь. Питання «Коли ви відчували розчарування минулого року?» відноситься до певного моменту, конкретної ситуації та емоцій. Ви змушуєте співробітника думати конкретно, даєте йому дозвіл говорити, як він почувається, працюючи у вашій компанії.

Ось деякі приклади питань, які ви можете поставити співробітнику, щоб дізнатися, чого слід уникати:

• Коли ви були розчаровані торік? Що я можу зробити, щоб подібні речі розчаровували вас менше і не заважали вам працювати?
• Коли ви відчували себе пригніченим чи деморалізованим минулого року? Що я можу зробити, щоб підтримати вас і переконати, що це не завада для подальшого розвитку?
• Коли ви були розчаровані рішенням чи напрямком, ухваленим компанією минулого року? Чи можливо, що ми щось упустили? Де ми не впоралися? Як, на вашу думку, краще було вчинити?
• Коли ви були незадоволені або роздратовані через мої вчинки як генеральний директор? Чому? Що я можу змінити у поведінці в майбутньому?
• Коли вам було нудно минулого року? Що я можу зробити, щоб ви не відчували себе таким чином?
• Коли ви нервувалися чи були перевантажені роботою минулого року? Що я можу зробити, щоб ви не відчували себе таким чином?

Зверніть увагу: говорячи про конкретний момент напруженості, я обов'язково питаю і те, що я чи компанія може зробити у майбутньому. Таким чином ваша відверта розмова не переходить у жалібні тиради, а стає продуктивною, допомагає знайти шлях. Це не означає, що вам потрібно вирішити проблему тут і зараз. Але для себе ви порушите питання про те, які заходи потрібно вжити в майбутньому, і почнете мислити конструктивно.

Ось кілька прикладів питань, які ви можете поставити про конкретні моменти енергії, щоб знати, чим займатися більше:

• Коли ви були надихнуті своєю роботою минулого року? Що я можу зробити, щоб у вас було більше можливостей відчувати такі самі почуття?
• Коли минулого року ви найбільше пишалися, що є частиною компанії? Що я можу зробити, щоб ви й надалі пишалися цим?
• Коли ви відчували найбільшу мотивацію у роботі? Як нам створити таке середовище, щоб ви це відчували частіше?
• Коли ви найбільше почувалися «в потоці» за минулий тиждень? Що ми можемо зробити, щоб дати вам більше простору та часу, щоб підтримати це почуття?
• Чому ви хотіли навчитися, які навички покращити? Чи може компанія допомогти вам у цьому?
• Коли ви відчували, що ця компанія є найкращим місцем, де ви коли-небудь працювали? Як я можу зробити її такою?

Якщо все це здається вам надто сопливим, і насправді це не ваш стиль, ви не любите говорити про емоції – я розумію. Спробуйте повернути хоча б одне чи два питання про моменти напруженості чи енергії у вашу наступну відверту розмову. Я гарантую, що ця пара питань проллє чимало світла до рівня морального духу працівника.

І майте на увазі, що в емоційності немає нічого поганого. Те, що співробітники відчувають під час роботи, впливає на те, наскільки добре вони її виконують.

Визнайте, у чому ви помилилися

Часом, коли ви запитуєте співробітників про конкретні моменти напруженості чи енергії, самого питання недостатньо, щоб заохотити їх до відвертості. Люди особливо насторожено ставляться до зізнань та розповідей про щось негативне, і може знадобитися додатковий імпульс. Чому? Тому що є певні відносини між працівниками та власником бізнесу, і ви повинні знайти спосіб нейтралізувати їх.

Найкращий спосіб подолати цей бар'єр — визнати, що ви вважаєте, що подекуди недопрацювали. Використовуйте питання, щоб показати, де ви помилилися. Наприклад, якщо ви запитаєте "Що ми можемо поліпшити як компанія?" і отримайте мовчанку у відповідь, поділіться тим, з чим ви боретесь або в чому не впевнені. "Я думаю, що ... могло б бути краще ... Що ви думаєте?". Або «Я думаю, що я міг би бути кращим у … Ви згодні чи не згодні?». Показавши свою вразливість, ви даєте впевненість працівникові, що його відгук не буде сприйнятий негативно.

Поясніть, чому вам потрібна їхня допомога

Один із ключових моментів, який допоможе вам спонукати співробітника до відвертості, — це пояснення, чому його внесок цінний. Я сама часто забуваю це зробити. Але коли я все-таки пояснюю, це показує співробітникові, що я не ставлю запитання з марнославства чи бажання виставити рамки. Я пояснюю, як його відгук впливає на успіх компанії та його власну кар'єру. Професор Емі Едмондсон, яка запровадила термін «психологічна безпека на робочому місці», рекомендує чітко вказати, що існує величезна невизначеність на майбутнє та величезна взаємозалежність. Іншими словами, оскільки майбутнє невизначене і ще багато чого потрібно зрозуміти, важлива думка та відгук кожного. Наприклад, ви могли б сказати своєму співробітнику щось на зразок цього: «Ваша думка насправді має велике значення для мене, тому що ми ще не зрозуміли, як… Ще стільки незрозумілого, і ми потребуємо вашого відгуку для того, щоб вирішити поставлені завдання".

Не бороніться

Коли хтось відверто відповів на ваше запитання, ви повинні бути впевнені, що не захищатиметеся. Захисна реакція вбиває культуру відвертості. Захищаючись, ви кажете своєму співробітнику: «Насправді я не хотів цього чути», і наступного разу ви не отримаєте чесних відповідей. Тому, коли хтось порушує складну тему, стежте за собою. Ви стаєте нестримним і налаштовані захищатися? Чи ви спокійно слухаєте і ставите уважні питання далі? Ваша реакція — це показник для них, чи почуватимуться вони комфортно під час таких непростих розмов у майбутньому.

Менше розмовляйте

Не намагайтеся спростувати кожне зауваження співрозмовника. Чи не виправдовуйтеся тим, як зайняті ви були. Поставте коротке запитання. Слухайте. Робіть нотатки. Подякуйте співробітникові за повідомлення та пообіцяйте подумати про те, що він сказав. Якщо ви помічаєте, що починаєте дискутувати, зупиніться. Нагадайте собі, що ваше завдання – співпереживання. Це означає, що вам потрібно менше говорити. Чим менше ви говорите, тим більша можливість для співробітника сказати вам правду про те, як він чи вона почувається в компанії.

Це не так просто. Щоразу, проводячи розмову тет-а-тет, я трохи нервую, коли питаю про моменти напруженості. І я завжди роблю глибокий вдих, щоб уникнути захисної реакції, коли мені відповідають співробітники.

Проведення відвертих розмов вимагає дисципліни та певної мужності. А насамперед воно вимагає справжнього бажання пізнати правду. Що змушує мене щоразу шукати чесних відповідей у ​​таких розмовах, то це впевненість, що об'єктивна картина поточної реальності — як розвивається наш бізнес, що наші співробітники думають про компанію, — це єдиний спосіб побудувати найкращу компанію та стати найкращим керівником. Не знаючи правди, я розбазарюю шанс зробити компанію кращою і навіть підштовхую цінного співробітника до догляду.

Проведення відвертої розмови зі співробітником – один із небагатьох способів, що дозволяють знайти цю істину. Давайте з подвоєною силою намагатись робити це добре.

Корисна стаття? Підпишіться на наш канал у Дзеніі стежте за найкращими оновленнями та обговореннями на "Ідеономіці"

","NextFontIcon":" ")" data-theiapostslider-onchangeslide=""""/>

Час читання 9 хвилин

Враховуючи демократизацію суспільства, розуміння цінності кожної особи знадобилися нові методи, принципи та стилі управління колективом. Керівник нового типу повинен бути не просто хорошим організатором, аналітиком і психологом, але й мати такі особисті якості, щоб заслужити авторитет у підлеглих.

Начальник і підлеглі, як керувати колективом і якими якостями повинен володіти керівник, ви дізнаєтеся в цій статті. Сучасний керівник повинен мати високу моральну культуру, щоб заслужити визнання та повагу колег. Необхідні такі якості, як чесність, справедливість, порядність, уміння розуміти та слухати. Не менш важливе для керівника знання етикету та правил поведінки.

Спілкування керівника з підлеглими має відбуватися у діловому стилі, але при цьому необхідно дотримуватись взаємної ввічливості, уважності та доброзичливості. Це запорука здорової атмосфери в колективі та прихильність до співпраці. Управління колективом передбачає, що керівнику треба віддавати розпорядження, звертатися з проханнями, проводити співбесіди, звільняти, мотивувати та карати. Як це робити правильно?

Начальник та підлеглі: Ділове спілкування керівника

1. Віддаючи розпорядження, керівник має спиратися на власний авторитет. У наказному тоні віддавати розпорядження можна лише екстрених ситуаціях, коли необхідно вирішити проблему негайно. При цьому ініціатива виконавця пригнічується, і він по суті звільняється від відповідальності. Він просто виконує наказ.
   Ефективність праці знижується, якщо віддати наказ із загрозою покарання.
   Ефективним методом управління співробітника є розпорядження у вигляді прохання. Тоді співробітник відчуває, що йому довіряють, хочуть з ним співпрацювати та вірять у його здібності. Особливо якщо доручення стосується того, що не входить до його обов'язків. Ефективне управління зводиться до того, що співробітників необхідно стимулювати, розвивати їх активність і давати можливість проявляти ініціативу. Тільки в цьому випадку ефективність праці буде найвищою.
2. До обов'язків керівника входить як покарання, і заохочення, і мотивація співробітників.
   Законодавством визначено можливі санкції стосовно працівників, але сам керівник не повинен забувати про етикет. Навіть караючи, треба постаратися зберегти нормальні стосунки у колективі.

Як правильно карати?

• У жодному разі не карати чи критикувати людину без наявності підтверджених даних порушення;
• Якщо роботу було виконано погано, потрібно дізнатися, хто доручив її співробітнику, як проводився контроль та визначити ступінь відповідальності співробітника за неякісну роботу. Адже часто бувають ситуації, коли людина просто не мала потрібних матеріалів, знань чи підтримки для виконання роботи;
• Керівник має вміти визнавати свої помилки;
• Необхідно поговорити зі співробітником та з'ясувати його мотивацію та причини порушення;
• Ніколи не критикувати співробітника привселюдно;
• Покарання має залежати від тяжкості провини. Причому вимоги до всіх членів колективу мають бути однаковими.

3.Психологічне управління колективом має на увазі здатність керівника правильно вести розмову з підлеглими. Перш, ніж почати говорити про провину, необхідно заспокоїтися і розпочати розмову з досягнень та успіхів співробітника. Розмову треба вести у приватній обстановці, щоб не створити внутрішньогруповий конфлікт у колективі. Бажано, щоб керівник пояснив підлеглому, чим він незадоволений, навів факти порушення та уважно вислухав пояснення підлеглого. Закінчити розмову потрібно тим, що керівник повинен підкреслити сильні сторони співробітника і вселити в нього віру, що надалі все вийде.

4.Система мотивації співробітників у питанні, як керувати колективом, має велике значення. Але навіть заохочувати працівників треба вміти правильно. Матеріальна мотивація персоналу повинна виражатися у заохоченні за успішну роботу відразу після її закінчення. Ефективність конкретного негайного заохочення набагато вища, ніж очікування премії до кінця місяця. Нематеріальна мотивація співробітників може нести більшу цінність, ніж матеріальна. Наприклад, якщо керівник публічно похвалить співробітника у присутності колег, шана яких для нього важлива. Визнання успіху підлеглого вчасно з правильно підібраними словами – чудова мотивація. Раніше часто практикувалися в організаціях вручення грамот, дошки пошани. Нині у деяких державних організаціях такі методи управління колективом залишилися, але нове покоління їх не сприймає всерйоз.

5. До обов'язків керівника входить і звільнення співробітників. Це досить болісна процедура. Керівник не повинен перепрошувати, щоб не давати зайву надію підлеглому. Не варто звільняти перед вихідними чи святами. Розмова має займати трохи більше 20 хвилин, оскільки співробітник, перебуваючи у стресовому стані, просто зможе почути докладні пояснення і його звільнення.

Відношення керівника до підлеглих має бути поважним у будь-якій ситуації. Найкраще звертатися до співробітників на «Ви». Під час розмови з підлеглим керівник має більше слухати, ніж говорити. Задавати питання з приводу того, що думає співробітник про якість своєї роботи, щоб він поліпшив, що вважає своїми сильними сторонами. У процесі діалогу з підлеглими керівник, який вміє слухати, може отримати багато корисної інформації. Зокрема, як покращити менеджмент персоналу організації.

Донедавна функції менеджерів з персоналу виконували лінійні керівники. Достатньо було просто оформляти накази про звільнення, зарахування на роботу та підвищення. Нині цього недостатньо. Менеджери з персоналу повинні займатися підбором кадрів, розвитком співробітників, мотивацією та стимулюванням праці.

Менеджмент персоналу допомагає використати всі потенційні можливості співробітників задля досягнення цілей організації. Але забезпечувати нормальну психологічно здорову атмосферу в колективі, стежити за умовами праці.

Основні завдання менеджменту персоналу організації:

1. Визначати потреби працівників;
2. Допомагати адаптуватись у новому колективі;
3. Підбирати кадри;
4. Стимулювати зацікавленість у кар'єрному зростанні;
5. Розробляти правильну систему мотивації;
6. Сприяти розвитку як особистісному, так і професійному;
7. Залагоджувати конфлікти.

Принципи ефективного управління

Керівник має аналізувати ситуацію, прогнозувати стратегію та керувати її реалізацією. Підлеглий має реалізовувати рішення керівника. Тому основними принципами ефективного управління є певні якості керівника – професіоналізм, організованість та порядність. Тому що йому доводиться вирішувати проблеми з будь-якої галузі організації.

Підлеглий, своєю чергою, має бути виконавчим, ініціативним, чесним, порядним і який прагне просування по службі.

Стилі управління колективом: управління персоналом, який стиль управління кращий?

Можна виділити 6 основних стилів управління персоналом, кожен із яких має як свої плюси, так і мінуси:

1. Командний стиль – негайне підпорядкування співробітників переважно у наказному тоні. Цей стиль допомагає тримати співробітників під контролем, мотивувати їх дисципліною та санкціями. Він доцільний у критичних ситуаціях, коли ризики дуже великі за найменшої помилки. Але при цьому співробітники не розвиваються, нічого не навчаються, у колективі панує невдоволення, що призведе до фрустації.
2. Авторитарний стиль має на увазі вибудовування стратегії розвитку та створення перспектив для підлеглих. Керівник поводиться суворо, але справедливо і чітко спрямовує співробітників, у якому напрямі розвиватися, показуючи своєму прикладі чого можна досягти. Мінусом такого стилю є те, якщо працівники не довіряють керівнику, вони просто не підуть за ним. Крім того, підлеглі працюють лише за покроковими інструкціями, тому мають низьку кваліфікацію.
3. Партнерський стиль управління роботою співробітників має на увазі створення гармонійних відносин, відсутність конфліктів та мотивація гарного настрою. Такий стиль добре працює, якщо його поєднувати з іншими стилями. Оскільки партнерство не підвищує продуктивність праці. Цей стиль гарний тільки в тих випадках, коли потрібна допомога чи порада, під час вирішення конфліктів.
4. Демократичний стиль покликаний залучати співробітників у процес роботи та підтримувати взаєморозуміння у колективі. Цей стиль ефективний, коли співробітники працюють у команді, прагнуть разом однієї мети і мають достатньо досвіду, щоб кожному можна було довірити певне завдання. Єдиний мінус такої організації управління персоналом полягає в тому, що підлеглих постійно потрібно організовувати, спрямовувати, курирувати та проводити досить часто наради.
5. Стиль керівництва під назвою «ритм, що задає» - виконання роботи так само добре, як її виконує сам керівник. Цей стиль має на увазі самоорганізацію співробітників і бажання виконувати роботу на найвищому рівні за прикладом керівника. Неефективний у тих випадках, коли потрібна допомога третьої сторони або додаткове навчання та координація.
6. Стиль «коуча» - постійний професійний розвиток співробітників, натхнення, пошук та розвиток сильних сторін. Це мотивує співробітників, але в той же час такий стиль управління буде марним, якщо підлеглі ледачі. Не кожен має бажання та сили працювати над собою щодня.

Як керувати колективом та який стиль вибрати? Швидше за все, ефективність управління персоналом залежить не тільки від стилю та методів управління, а й від особистих якостей підлеглих. Тому, залежно від різних ситуацій, потрібно поєднувати різні стилі управління.
Система управління співробітниками включає у собі як стилі, а й методи управління.

Методи управління колективом

Методи управління персоналом – способи на колектив. Вони бувають адміністративні, економічні та соціально-психологічні.

• Адміністративні методи впливають на усвідомленість колективу, розуміння того, що необхідно дотримуватись дисципліни, мати почуття обов'язку, прагнути працювати в цій організації, дотримуватися правил і норм, встановлених в організації.
• Економічні методи – матеріальне стимулювання працівників. Соціально-психологічні - облік соціальних потреб співробітників, підтримання здорової атмосфери у колективі.

Усі методи взаємопов'язані між собою та здійснення їх у управлінні колективом зрозуміло. Але й інноваційні методи управління персоналом. Наприклад, постановка цілей співробітника та керівника на найближчі півроку чи рік. Співробітник ставить собі конкретну мету на благо організації. У разі її досягнення керівник, наприклад, підвищує його на посаді або підвищує зарплату.

• Ефективно працює метод квартальних звітів. Так співробітник сам встановлює цілі, вчиться правильно розпоряджатися часом. У результаті працює плідніше і виявляє ініціативу. До того ж, необхідність звіту перед начальником щокварталу мотивує показати себе з найкращого боку. Ніхто із співробітників не залишається непоміченим. Кожен отримує винагороду за свою працю.
• Чудовим методом керування персоналом є структуроване планування. Кожен відділ ставить собі певну мету, яка доповнює мети інших відділів на благо розвитку організації. Щоб організувати роботу у відділах, застосовують командний менеджмент. У групи поєднуються ті співробітники, які мають схожий погляд на досягнення мети організації.
• Метод ситуаційного управління застосовується лише з виникненням проблем. Функціональне управління – кожен керівник свого відділу відповідає за певні функції.
• Добре працює спосіб порівнянь, коли система управління цієї організації порівнюється з більш передової організацією і з її прикладу відтворюється система управління.
• Експертно-аналітичний метод передбачає залучення фахівців із управління персоналом. Експерт вивчають проблеми організації та дають висновок, якими методами найкраще керувати у цій організації.
• Насправді часто застосовується метод функціонально-вартісного аналізу. Коли експертами визначається, які функції не виконуються і чому, забираються зайві функції управління, ступінь централізації управління персоналом.
• Відмінний результат дає метод творчих нарад. Фахівці та керівники висловлюють свої припущення, як покращити систему управління персоналом, що породжує безліч креативних ідей.

Кожен керівник запитує, як ефективно управляти персоналом? Для цього необхідно застосовувати всі методи та стилі управління комплексно. Крім того, не забувати про те, що потрібно чітко дотримуватись правил етика при спілкуванні зі співробітниками. Правильна система управління, мотивації, покарання та заохочення допоможе створити процвітаючу компанію. Сам керівник не зможе нічого досягти, якщо його співробітники не підходитимуть до роботи творчо та з ініціативою. Керівнику головне вміти зацікавити, мотивувати та підтримати співробітників.

Європейські компанії мають значно більші традиції з оцінки персоналу. Російські компанії лише недавно почали експериментувати у цій галузі. Але більшість вважає за краще переймати досвід своїх західних колег, не завжди адаптуючи його до наших умов. У межах оцінки персоналу часто використовується оцінна співбесіда. Воно передбачає проведення діалогу із співробітником. За підсумками оцінки співробітнику формуються цілі наступного року. Від якості проведення діалогу залежить те, з яким настроєм та з якими думками співробітник протремтить роботу. Тому необхідно дотримуватись деяких принципів, щоб діалог був ефективним як для того, хто його проводить, так і для того, з ким його проводять.

Найважливішим етапом в оцінці роботи підлеглих є оцінне співбесіду. Оцінна співбесіда - це інтерв'ю з оцінюваним, що вирішує певні завдання.
Така співбесіда допомагає керівнику та підлеглому визначити їх взаємні очікування. Оцінна співбесіда з працівниками проводиться також для того, щоб повідомити результат оцінки ефективності їх роботи. Воно дозволяє керівнику підбити підсумки роботи підлеглого, підкріпити бажану поведінку, вказати на недоліки в роботі та розробити разом з ним план покращення роботи.

До недавніх пір у нашій компанії не було практики проведення таких діалогів, проте, коли було ухвалено рішення змінити систему оцінки, виникла потреба у пошуку нових моделей оцінки персоналу.

У нашій компанії замість атестації персоналу було впроваджено європейську модель, яку я позначила як «Щорічна оцінка та діалог зі співробітником».

І якщо з виставленням оцінок співробітникам за підсумками року керівники змогли розібратися, з проведенням діалогів із співробітниками виникли великі проблеми, т.к. такої практики більшість керівників був.

Діалог із співробітником є ​​ключовим моментом процедури щорічної оцінки персоналу. Побудова діалогу виходить із уявлень керівника про процес управління людьми та про способи впливу на їхню поведінку. Можна виділити щонайменше три підходи, які можуть бути використані керівником:

• змусити- Змусити покращити роботу або поведінку, придушити опір.
• переконати- переконати працівника у необхідності зміни.
• залучення працівника до прийняття рішень- донести свою точку зору, зрозуміти точку зору працівника та дійти спільної згоди. Розбудити у працівника бажання до професійного зростання та особистісного розвитку. Визначити, що потрібно зробити для вирішення проблем, що заважають підвищенню ефективності роботи.

Очевидно, що третій варіант є вірним з точки зору найефективнішої мотивації працівника. Співробітник сам ухвалює рішення, а значить, несе за них відповідальність.

Щоб полегшити врахування наших менеджерів, було написано програму навчання проведенню оцінки та діалогу зі співробітником.

Насамперед необхідно було роз'яснити, навіщо ми взагалі проводимо діалог.

Для керівника та для співробітника цілі в діалозі були позначені різні:

для співробітника:

• Зрозуміти цілі Компанії та співвіднести їх зі своїми професійними цілями;
• Зрозуміти, наскільки добре він виконує свою роботу, якою мірою керівника влаштовують його робочі результати;
• Своєчасно отримати рекомендації, що сприяють кращому виконанню роботи, ефективніше спланувати свою діяльність;
• бути включеним у процес складання планів розвитку та формування цілей;
• Донести до керівника свою думку.

для керівника:

• Отримати зворотний зв'язок із зустрічними очікуваннями співробітника;
• Допомогти співробітнику у підвищенні ефективності його роботи, повнішому використанні свого професійного потенціалу;
• Досягти підвищення продуктивності та виконання завдань бізнесу за рахунок підвищення мотивації співробітника.

Щоб легше було контролювати процес щорічної оцінки та щоб допомогти керівникам із плануванням, процедуру проведення діалогу було розписано за етапами.

Крок 1. Підготовка працівника.

Перед проходженням діалогу співробітник має бути ознайомлений з оціночними критеріями, а також підготуватися до відповідей на такі питання:

1. Що планувалося зробити за звітний період?
2. Що було зроблено?
3. Що вдалося зробити і чому?
4. Які завдання заплановано на майбутнє?
5. Як можна буде оцінити їх досягнення (як можна буде зрозуміти, що їх досягнуто?)
6. Як можна покращити сьогоднішні результати? Що для цього потрібно зробити?

Також співробітник може підготувати звіт про виконання плану роботи та інші необхідні, на його думку, документи. Співробітник може не погодитися з оцінкою керівника і тому він повинен мати можливість аргументувати свою думку. До того ж під час діалогу підбиваються підсумки роботи співробітника, і йому потрібно достатньо часу, щоб для себе ще раз повторити, які цілі були перед ним поставлені і яких він досяг.

Підготовка співробітника важлива йому самого, передусім. Тому спочатку керівники можуть забути проінформувати співробітника про майбутню оцінку, або повідомити про необхідність підготуватися.

Щоб діалог не став стресовою ситуацією, група оцінки персоналу самостійно надсилала інформаційні листи співробітникам з детальним описом питань та самої процедури проведення діалогу та рекомендаціями.

• Перегляньте свої цілі попереднього року та оцініть рівень досягнення кожної поставленої мети.
• Оцініть свої сильні сторони та визначте галузі, які потребують розвитку.
• Визначте наступні кроки для продовження особистого розвитку.
• Визначте та чітко опишіть 3-6 особистих цілей, на досягненні яких ви хочете сконцентруватися наступного року, визначте, яким чином ви оцінюватимете їх досягнення.
• Продумайте свої плани на майбутнє, щоб ви могли чітко та ясно описати їх.

Чим активніше працівник бере участь у процесі оцінки, тим вища його відповідальність за виконання рішень прийнятих у ході оцінної співбесіди.

Крок 2. Підготовка керівника.

Щоб діалог із співробітником був успішним, керівнику потрібно:

• вміти знаходити психологічний контакт із підлеглими;
• вміти планувати та аналізувати роботу підлеглих;
• розуміти цілі організації та завдання, що стоять перед співробітником;
• знати стандарти та критерії виконання роботи;
• зібрати максимально повну інформацію про робочі результати працівника.

Саме такі вимоги щодо підготовки керівника я промовляла, коли проводила навчання. Але цілком очевидно, що не всі керівники сприймуть це відповідально і не всі можуть виконати ці вимоги. Практика показала, деякі керівники що неспроможні поставити мети роком своїх підлеглих, що неспроможні виділити головне тощо. Звичайно, це ставилося більше до менеджерів низького рівня ... Але все ж таки відкриття було не з приємних. Щоб усунути цю проблему, ми зробили замовлення на написання тренінгу мети для нашого навчального центру.

З першим пунктом (уміння знаходити психологічний контакт із підлеглим) справа була складніша. Тут уже знадобилася ціла батарея тренінгів щодо розвитку комунікативних навичок. Якщо керівник відчував труднощі під час проведення діалогу зі співробітників, йому пропонувалося попередньо пройти тренінги. Як не дивно, багато керівників відверто визнавали, що мають певні проблеми і просили провести навчання.

Також ми рекомендували керівникам створити базу, в яку вони змогли б заносити проміжні оцінки працівника протягом року, допущені помилки, ініціативи тощо. Постійний моніторинг протягом року допоможе оцінювальному скласти чітке уявлення про досягнення співробітника, труднощі та можливі невдачі.

За попередніми оцінками співробітників, вся база була в групи оцінки і керівник міг скористатися цією інформацією. Там він міг знайти рекомендації до розвитку, слабкі сторони, кар'єрні очікування співробітника та визначити, якого прогресу співробітник досяг за кожним параметром.

З психологічної точки зору, керівник повинен мати на увазі, що мета оцінки – допомога у підвищенні ефективності роботи співробітника, його віддачі та повніше використання його професійного потенціалу. Тут не повинно бути місця емоціям та суб'єктивізму. Керівник має бути готовий слухати і обмірковувати те, що говорить оцінюваний, і вступати в діалог із ним.

Оцінюваний повинен точно знати цілі та критерії, за якими оцінюються його робота та робоча поведінка. Чим більш справедливою вважає працівник оцінку своєї праці, тим вища його відповідальність за виконання рішень, прийнятих у ході оцінної співбесіди, тим більше він буває задоволений ходом співбесіди, тим більшою мірою готовий погодитися з підсумковою оцінкою і тим вища ймовірність того, що він здійснить реальні кроки для підвищення ефективності власної роботи та свого професійного зростання у майбутньому.

Крок 3. Проводимо діалог із співробітником.

Керівник повинен як мінімум за два тижні призначити час співбесіди для кожного співробітника (співбесіда зазвичай вимагає від півгодини до півтори години, залежно від того, яку посаду займає працівник, який оцінюється, і які обов'язки він виконує).

Але спочатку всю процедуру щорічної оцінки і діалогів відстежувала група оцінки персоналу. Щоб проконтролювати, що діалог було проведено і ніхто не випав із графіка, всі зустрічі ми забивали у графіку особисто. Трудомістка, але необхідна робота.

Керівнику та співробітнику призначалися зустрічі (як правило, для цих зустрічей використовувалися переговорні кімнати, щоб робочі дзвінки тощо не заважали проведенню діалогу).

Поки процедура не стала звичною, фахівці групи оцінки були присутні на діалогах та допомагали правильному перебігу процесу.

Деякі керівники самі просили, щоб ми були присутні, інші після кількох діалогів могли самостійно проводити діалог і не мали труднощів.

Щоб не виникало тривалого мовчання чи розмови на сторонні теми, кожному керівнику пропонувався перелік приблизних питань щодо діалогу із співробітником:

1. Якими є основні вимоги до Вашої посади?
2. Якого рівня Ви досягли за кожною з цих вимог?
3. Які цілі на період перед Вами стояли? (2-3 цілі)
4. Чи були якісь додаткові завдання?
5. Як би Ви самі могли оцінити виконану Вами роботу?
6. Наскільки вдалося досягти кожної мети?
7. Що вдалося зробити? Чому це сталось? Що цьому заважало?
8. Які завдання заплановано на майбутнє?
9. З якою метою виконуватимуться ці завдання?
10. Досягнення яких завдань буде найбільш значущим?
11. Як можна буде оцінити їх досягнення (як можна буде зрозуміти, що їх досягнуто?)
12. Як часто та яким чином було б оптимальним їх оцінювати?
13. Які складнощі можуть виникнути за її реалізації? Як можна запобігти їх виникненню (що Ви можете для цього зробити?)
14. Яким чином можна було б покращити ваші сьогоднішні результати?
15. Ваші вміння, знання та здібності чи використовуються зараз найкращим чином? Якщо ні, що слід зробити?
16. Яке навчання допомогло б покращити робочі показники?
17. Якими є Ваші очікування від роботи на майбутнє?
18. Які види стимулювання будуть для Вас кращими?
19. Наскільки Ви задоволені зворотним зв'язком, який надає Вам керівник?
20. Який зворотний зв'язок Ви хотіли б, щоб він Вам надавав і як часто?

Як виявилось, питання дуже допомогли керівникам у побудові діалогу.

У цьому керівник має постійно пам'ятати, що діалог має мотивувати співробітника.

Деякі аспекти праці працівника можуть бути приховані від керівника, тому іноді оцінка власної роботи (самооцінка) буває точніше, ніж оцінка з боку начальства.

За підсумками діалогу, керівник формулює співробітнику мети на наступний рік.

Для того, щоб цілі були зрозумілі та досяжні, вони повинні бути:

1. Конкретними- Формулювання має містити відповідь на питання «що зробити?», тобто дієслово досконалого виду (забезпечити, впровадити, збільшити). Не можна допускати у формулюванні мети слова, що не несуть смислового навантаження. Наприклад: оптимальний, гідний, всеосяжний.
2. Кількісно (якісно) вимірними- при постановці мети необхідно задати чіткі критерії, які допоможуть судити про її досягнення. Для кількісної вимірності використовуються цифри. Для якісної - технічне завдання чи інший документ.
3. Пов'язаними з цілями та завданнями Компанії та/або підрозділу- Цілі, які ви ставите, повинні випливати з цілей вищого порядку. В ідеалі необхідно визначити ієрархію цілей, від філософії підприємства до стратегічних та тактичних цілей організації та підрозділи.
4. Кінцевими- якщо у мети немає кінцевого терміну виконання, вона має добрі шанси не бути виконаною ніколи. Тому при постановці цілей слід визначати кінцевий термін виконання.
5. Компромісними (реальність та виклик)- Цілі мають бути реальними, тобто досяжними. У той же час вони повинні містити перевищення попереднього показника.

Участь працівників у постановці цілей своєї роботи призводить до кращих результатів, ніж примус чи критика з боку керівника.

Чим краще працівник розуміє, як результати його роботи пов'язані з досягненням цілей усієї організації, тим більших результатів очікується від діалогу.

Кількість цілей для одного співробітника, як правило, не повинна перевищувати п'яти-семи. Якщо їх буде більше, то співробітник не зможе їх утримувати в полі уваги, почне розпорошуватися.

Практика показала, що понад п'ять цілей майже ніхто не зміг поставити, тому що. це досить складно. Тут потрібно відрізняти цілі від завдань. Не потрібно просто перераховувати всі завдання, які керівник хоче поставити перед працівником. Цілі повинні ставитися в розвитку, як професійне, і особистісне, і не потрібно просто переписувати річний план.

Щоб керівники змогли зрозуміти, як мають бути сформульовані цілі, можна провести невеликий тренінг та запропонувати їм провести діалог та поставити цілі для уявного співробітника. Ми вигадали кілька кейсів для роботи в групі з керівниками (приклад кейсу див додаток 1).

Керівникам на навчанні пропонувалося розглянути пропонованих героїв і, виходячи з аналізу слабких та сильних сторін, поставити для них цілі на наступний рік.

Потім групи пророблялися помилки керівників – т.зв. "неправильні цілі". Для кожної неправильної мети керівники формулювали правильну.

За підсумками діалогу керівнику необхідно переконатися, що цілі завдання та очікувані результати зрозумілі.
У нашій компанії розроблено бланк, до якого вносяться результати діалогу (додаток 2). Керівнику потрібно своєчасно заповнити на підлеглого розроблену в організації оцінну форму. Якщо він залишить це завдання на останній момент, то може просто забути, які цілі були поставлені.

Успіх оцінної співбесіди вирішальним чином залежить від рівня розвитку у керівника необхідних навичок та вміння створити умови, що сприяють досягненню в ході бесіди з підлеглим основних цілей щорічної оцінки. Можна виділити ряд факторів, що впливають на успішність проведення оцінної співбесіди.

Рівень розвитку у оцінюючих необхідних навичок:

• Вміння встановлювати психологічний контакт
• Володіння методами активного слухання
• Планування та аналіз роботи
• Здатність правильно вибирати та використовувати методи оцінки
• Консультування та розвиток підлеглих

Якість підготовки до співбесіди оцінюваних та оцінюваних:

Підготовка керівника:

• Розуміння цілей організації та завдань, які стоять перед оцінюваним працівником
• Знання стандартів та критеріїв виконання роботи
• Збір максимально повної інформації щодо робочих результатів оцінюваного працівника
• Виявлення шляхів отримання найбільшої віддачі від працівника

Підготовка підлеглого:

• Розуміння цілей роботи/завдання
• Знання критеріїв та стандартів виконання роботи
• Знання своїх сильних та слабких сторін
• Розуміння зв'язку робочих результатів та перспектив свого професійного розвитку та кар'єри

Процес проведення:

• Активна участь працівника, що оцінюється, в процесі оцінки
• Конструктивні установки керівника та у разі потреби надання допомоги працівникам, які оцінюються.

Досягнення згоди щодо змісту роботи:

• Розробка плану дій для вирішення робочих проблем, що знижують ефективність роботи
• Постановка цілей роботи на майбутнє
• Визначення параметрів очікуваних результатів
• Досягнення згоди з приводу обговорюваних проблем

Контроль

• Встановлення контрольних термінів
• Встановлення контрольних показників
• Вибір форми контролю
• Забезпечення того, щоб заохочення, що отримується працівником, відповідало результатам оцінки.

Такий діалог дає можливість співробітнику та керівнику отримати зворотний зв'язок щодо зустрічних очікувань, пов'язаних із виконанням роботи, перспективними завданнями та умовами, необхідними для ефективної взаємодії. Тому при підготовці керівників до проведення співбесіди особливу увагу слід звертати на те, як надавати підлеглому зворотний зв'язок та як отримувати його від нього.

Питання керівника під час співбесіди покликані встановити як справжній рівень ефективності працівника, а й визначити чинники, негативно діють його роботу. Проте варто переоцінювати здатність працівника до аналізу чинників, визначальних ефективність його роботи. Уміння слухати передбачає здатність навіть за незначними деталями, за окремими штрихами виявляти наявність серйозних проблем, що впливають на роботу співробітника. Це допоможе сформулювати ті чи інші припущення, які можуть бути перевірені під час співбесіди.
Оцінна співбесіда вимагає від керівника не просто вміння слухати, а вміння слухати активно – це навичка, яку потрібно тренувати.

Крок 4. Завершення оцінної співбесіди

Це найважливіший етап оцінної співбесіди. На цьому етапі підбивається підсумок даним раніше оцінкам, ще раз промовляються цілі та пріоритети наступного року.

Після завершення співбесіди керівнику важливо звернути особливу увагу на конструктивність критики. Підлеглий повинен чітко усвідомити не лише те, що він зробив щось нижче за встановлені вимоги, а й як виправити допущені промахи наступного року.

Особливо важливо звернути увагу на мотивацію працівника. Чи буде він після завершення співбесіди горіти бажанням удосконалюватись і досягати нових професійних висот чи піде пригніченим з думкою про необхідність пошуку нового місця роботи? Слід закінчувати співбесіду на позитивній ноті, щоб підлеглий уникав керівника з гарним настроєм на роботу. Насамкінець слід ще раз повторити ті цілі, які мають бути досягнуті в майбутньому. Крім того, необхідно визначити дату, коли підбиватиметься проміжний підсумок виконання роботи, запланованої під час співбесіди.

Коли в компанії тільки впроваджувалась нова система оцінки персоналу, ми вирішили проводити опитування співробітників безпосередньо після діалогу.

Як з'ясувалося, багатьом керівникам сподобалося проводити діалог, т.к. у них з'явилася можливість поговорити зі своїми підлеглими не про поточні завдання, а про їх нагальні проблеми та перспективи. У процесі діалогу багато керівників (особливо молодих) зазначали, що отримали абсолютно несподівану інформацію, яка їм дуже допомогла у встановленні контакту з підлеглими.
Співробітники, яких оцінювали, також наголосили на важливості проведення таких діалогів.
Однак, крім інтересу і наснаги було розчарування – деякі керівники були сильно розчаровані відповідями своїх співробітників (наприклад, співробітник не міг чітко визначити свої посадові обов'язки). Причину такої поганої підготовки працівників керівники, звичайно ж, бачили у своїх недоробках.

У ході діалогів також було обговорено і кар'єрні плани. Декілька співробітників були рекомендовані до зарахування до кадрового резерву, згодом вони були підвищені, а двоє людей під час діалогу висловили побажання піти з компанії, т.к. у них накопичилося багато невисловлених претензій, які вже не можна було подолати.

Загалом же діалог із співробітником надав мотивуючий вплив на співробітників.

Додаток 1

Кейс для навчання процедурі проведення щорічного діалогу

Непосида Іван

23 роки. Працює у Вас у відділі спеціалістом із продажу вже півроку. Активний, як ніхто, береться за завдання будь-якої складності, незважаючи на те, що багато хто з них не може вирішити самостійно. Прагне отримувати досвід і розвиватися, але йому явно не вистачає знань, він часто упускає важливі деталі, імпульсивний, не розраховує свої сили та час. За освітою юрист, щойно закінчив університет.

На виконання плану Ви поставили йому 2, т.к. він показує стабільний результат.
А ось за потенціалом йому можна поставити 4, тому що Іван – це просто невичерпне джерело енергії та активності, якій потрібно зрадити правильний вектор. До того ж він молодий і виявляє високу лояльність до Компанії, прагне кар'єрного зростання і, в принципі, швидко засвоює нові знання.