Budžetski period. Budžetski ciklus Ciklus planiranja budžeta i njegove karakteristike

Budžet kompanije sadrži zadatke izražene u specifičnim pokazateljima za menadžment preduzeća ili njegovih strukturnih podjela u pogledu obima proizvodnje, korišćenja raspoloživih resursa, izvora finansiranja, prihoda i rashoda, novčanih tokova i investicija.

Sistem budžetiranja, kao i svaki drugi sistem, ne može funkcionisati bez ispunjavanja određenih uslova; kada se primenjuju na proces budžetiranja, ti uslovi su određene komponente (komponente), koje zajedno čine infrastrukturu budžeta:

1. Analitički blok sadrži određenu metodološku osnovu za izradu, kontrolu i analizu izvršenja konsolidovanog budžeta.

2. Računovodstveni blok budžetski proces. Za budžet, kompanija mora imati sistem upravljačkog računovodstva, tj. sistem kvantitativnih informacija o aktivnostima privrednog subjekta, koji omogućava praćenje stvarnog finansijskog stanja, kretanja zaliha, finansijskih tokova i poslovnih transakcija.

3. Organizacioni blok – organizaciona struktura i sistem upravljanja između odjeljenja . Svako operativno preduzeće ima svoju organizacionu strukturu - skup pojedinačnih službi, odjeljenja, koji uključuju zaposlenike koji se bave jednom ili drugom djelatnošću (centri odgovornosti). Interakcija svih strukturnih podjela odvija se na osnovu internih propisa, a posebno uputstava koja čine interni dokumentotok.

4. Softverski i hardverski blok – To su sav softver i hardver koji se koristi u datoj organizaciji i koji je uključen u budžetski proces.

U velikim kompanijama proces budžetiranja i praćenja izvršenja konsolidovanog budžeta je nemoguć bez automatizovanog računovodstvenog sistema. Korišćenjem softvera i hardvera povećava se stepen efikasnosti i kvaliteta rada.

Dakle, infrastrukturu budžetskog procesa čine četiri međusobno usko povezana bloka (slika 1.5.).

Rice. 1.5. Infrastruktura budžetskog procesa

Proces budžetiranja uključuje sljedeće faze i faze:

I. FAZA PLANIRANJA:

1. Razvoj uticaja upravljanja- opšta analiza situacije - potrebno je razumeti šta želimo od kompanije, ko je naš potrošač, a ko konkurent, analizu stanja eksternog i unutrašnjeg okruženja preduzeća, šta želimo od budžetiranja i kako da se to postigne (izrada propisa);

2. Formiranje budžeta:

Postavljanje ciljeva,

Formiranje regulatornog okvira i tehnologija,

Prikupljanje početnih informacija,

Analiza izvještaja o izvršenju budžeta,

Priprema nacrta budžeta;

3. Koordinacija budžeta:

Prilagođavanje ciljeva

Prilagođavanje standarda i tehnologija,

Usklađivanje budžeta

Odobrenje budžeta, priopćavanje budžeta izvođačima;

II. FAZA IZVRŠENJA:

4. Izvršenje budžeta:

Registracija stvarnih podataka,

Sistematizacija informacija;

5. Kontrola izvršenja budžeta:

Plansko-stvarna kontrola i analiza,

Utvrđivanje faktora koji utiču na vrijednost konačnog indikatora,

Utvrđivanje ukupnog odstupanja konačnog indikatora od vrijednosti budžeta,

Određivanje odstupanja konačnog indikatora kao rezultat odstupanja svakog pojedinačnog faktora,

Izrada izvještaja,

Pružanje izvještaja menadžmentu,

Odobravanje izvještaja;

III. FAZA ZAVRŠENJA:

6. Sveobuhvatna analiza obavljenog posla i njegovih rezultata:

Određivanje prioriteta za uticaj pojedinih faktora na vrednost konačnog indikatora,

Odobrenje izmjena tekućeg budžeta i budžeta za budući period;

7. Formiranje upravljačkog izvještavanja.

Tehnologija budžetiranja je skup uzastopnih operacija za implementaciju budžetskog procesa od strane njegovih učesnika radi postizanja zacrtanog cilja. To znači definisanje zadataka, izradu i analizu nacrta budžeta, njihovo odobravanje, prilagođavanje i analizu odstupanja od odobrenih budžetskih indikatora.

Proces za izradu specifičnih budžeta u skladu sa ciljevima operativnog planiranja definiše se pojmom „budžetiranje“. Gde budžetiranje shvata se kao sistem za koordinisano utvrđivanje rezultata poslovanja kompanije u dinamično menjajućem diverzifikovanom poslovanju. dakle, proces budžetiranja sastavni je dio finansijskog planiranja, tj. proces određivanja budućih radnji za formiranje i korišćenje finansijskih sredstava.

Budžet kompanije se uvijek razvija za određeni vremenski period, koji se naziva budžetski period. Kompanija može istovremeno sastaviti nekoliko budžeta koji se razlikuju po dužini budžetskog perioda. Ispravan izbor budžetskog perioda jedan je od bitnih preduslova za efektivnost sistema planiranja budžeta u cjelini.

Budžetiranje se ne proteže samo na period na koji se plan odnosi. Izrada plana treba da počne prije početka budžetskog perioda, a procedure kontrole treba da se završe nakon njega. Ove komponente čine budžetski ciklus.

Budžetski proces karakteriše cikličnost i nije ograničena samo na fazu izrade konsolidovanog budžeta. Faze budžetskog procesa prikazane su na slici 1.6.

Rice. 1.6. Budžetski ciklus

dakle, budžetski ciklus- ovo je vremenski period od početka 1. faze budžetskog procesa (faza planiranja), odnosno pripreme konsolidovanog budžeta, do završetka 3. faze - plansko-činjenična analiza izvršenja konsolidovani budžet i formiranje upravljačkog izvještavanja (faza završetka). U idealnom slučaju, u organizaciji budžetski proces treba da bude kontinuiran, odnosno da se završetak analize izvršenja budžeta za izvještajni period vremenski poklopi sa izradom budžeta za naredni period. Za praktično funkcionisanje sistema budžetiranja potreban je niz obaveznih uslova bez kojih ovaj sistem neće moći da funkcioniše.

Prvo, organizacija mora imati odgovarajuću metodološku i metodološku osnovu za izradu, kontrolu i analizu izvršenja konsolidovanog budžeta, a zaposleni u službama upravljanja moraju biti dovoljno kvalifikovani da bi metodologiju mogli primijeniti u praksi. Metodološka i metodološka osnova za sastavljanje, praćenje i analizu izvršenja konsolidovanog budžeta čini analitički blok (ili komponentu) budžetskog procesa.

Drugo, da biste izradili budžet, pratili i analizirali njegovu implementaciju, potrebne su vam odgovarajuće kvantitativne informacije o aktivnostima organizacije, dovoljne da se zamisli njeno stvarno finansijsko stanje, kretanje zaliha i finansijskih tokova i osnovno poslovanje. Shodno tome, organizacija mora imati sistem upravljačkog računovodstva koji evidentira činjenice ekonomske aktivnosti neophodne za osiguranje procesa izrade, praćenja i analize konsolidovanog budžeta.

Treće, budžetski proces se uvek sprovodi kroz odgovarajuću organizacionu strukturu i sistem upravljanja koji postoji u kompaniji.

Koncept organizacijske strukture uključuje:

1. broj i funkcije službi upravljačkog aparata, čije nadležnosti obuhvataju izradu, kontrolu i analizu budžeta preduzeća;

2. skup strukturnih jedinica koje su objekti budžetiranja, odnosno onih centara odgovornosti kojima je plan budžeta dodijeljen i koji su odgovorni za njegovu realizaciju.

Sistem upravljanja budžetom– ovo je propis za interakciju službi upravljačkog aparata i strukturnih odjeljenja, koji u relevantnim internim propisima i uputstvima utvrđuje odgovornosti svakog odjeljenja u svakoj fazi budžetskog procesa. Budući da je budžetski proces kontinuiran i ponavljan (redovan), računovodstvene informacije potrebne da bi se osigurao moraju se redovno iu odgovarajućem vremenskom roku primati od strukturnih jedinica.

S druge strane, strukturne jedinice moraju blagovremeno dobiti od rukovodstva budžetsku namjenu i usklađivanja koja su izvršena u toku budžetskog perioda. Shodno tome, najvažnija komponenta regulative budžetskog procesa je interni tok dokumenata – skup redovnih tokova informacija sektora kompanije, sadržanih u relevantnim propisima i uputstvima, u procesu izrade, praćenja i analize izvršenja konsolidovanog Budžet.

Dakle, sistem budžetiranja je sastavni dio sistema planiranja i upravljanja finansijskim i ekonomskim aktivnostima preduzeća. Budžet se zasniva na rezultatima planiranja i stoga je iznos raspoloživih sredstava za obavljanje određenih funkcija i obavljanje određenih aktivnosti u sklopu korporativnog planiranja.

Postoji mnogo vrsta budžeta koji se koriste u zavisnosti od strukture i veličine organizacije, raspodjele ovlasti, karakteristika aktivnosti itd.

Dvije glavne, “ideološki” različite vrste budžeta uključuju budžete izgrađene na principu:

1. "odozdo prema gore"

2. "od vrha do dna".

Prva opcija uključuje prikupljanje i filtriranje informacija o budžetu od izvođača do menadžera nižeg nivoa, a zatim do menadžmenta kompanije. Ovakvim pristupom, po pravilu se mnogo truda i vremena troši na koordinaciju budžeta pojedinih strukturnih jedinica. Osim toga, vrlo često se indikatori predstavljeni „odozdo” u velikoj mjeri mijenjaju od strane rukovodilaca u procesu odobravanja budžeta, što, ukoliko je odluka neosnovana ili nema dovoljno argumentacije, može izazvati negativnu reakciju podređenih. Ovakva situacija u budućnosti često dovodi do smanjenja povjerenja i pažnje prema budžetskom procesu od strane nižih rukovodilaca, što se izražava u nemarno pripremljenim podacima ili namjernom naduvavanju brojki u početnim verzijama budžeta.

Drugi pristup zahtijeva od menadžmenta kompanije da ima jasno razumijevanje glavnih karakteristika organizacije i sposobnost formiranja realne prognoze barem za period koji se razmatra. Odozgo prema dolje budžetiranje osigurava da su budžeti odjela dosljedni i omogućava vam da postavite mjerila za prodaju, troškove itd. procijeniti učinak centara odgovornosti.

Općenito, preferira se budžetiranje odozgo prema dolje, ali u praksi se po pravilu koriste mješovite opcije koje sadrže karakteristike obje opcije.

1. Po oblastima delatnosti kompanije:

1.1. Operativni budžet– opisuje specifičan rad proizvodno-privredne djelatnosti, sadrži rezultate proizvodno-privredne djelatnosti, izražene troškovno, i koristi se za obračun troškova proizvedenih proizvoda ili pruženih usluga. Operativni budžeti, ovisno o vrsti djelatnosti, dijele se na:

1.1.1. Komercijalni budžeti odražavaju prodajne aktivnosti vezane za prodaju proizvoda i usluga (budžet prodaje koji sadrži prognozu prodaje u vrijednosti, tj. prihod; budžet za komercijalne troškove vezane za prodaju robe i njeno promociju na tržištu)

1.1.2. Produkcijski budžeti predstavljaju različite aspekte aktivnosti za proizvodnju proizvoda, radova, usluga (budžeti za proizvodnju, zalihe, uključujući materijal i gotove proizvode, direktni troškovi za materijal i rad; budžet za režijske troškove proizvodnje).

1.1.3. Upravljački budžeti dati prognozu troškova vezanih za aktivnosti upravljanja (detalji po stavkama troškova: za usluge prevoza za rukovodeće osoblje; za održavanje zgrada, obezbeđenje; za službena putovanja, itd.).

Skup operativnih budžeta svake vrste određen je specifičnostima aktivnosti organizacije, tehnologijom proizvodnje proizvoda, radova, usluga, tržišnim udjelom i akumuliranim iskustvom u budžetiranju.

1.2. Budžet za investicione aktivnosti– u cilju odgovarajuće detaljizacije indikatora tekućeg plana prihoda i rashoda za ovu djelatnost.

1.3. Budžet za finansijske aktivnosti– osmišljen tako da na odgovarajući način detaljizira indikatore tekućeg plana za prijem i trošenje sredstava:

1.3.1. Osnovni budžeti, na osnovu kojih se predviđa finansijski položaj organizacije i prate njegove promjene, procjenjuje se finansijska isplativost određene vrste djelatnosti, isplativost proizvodnje različitih vrsta proizvoda, potreba za pozajmljenim sredstvima i njihova cijena. .

1.3.2. Budžeti za podršku koji uključuju poreski budžet i kreditni plan, koriste se za izradu osnovnih budžeta.

2. Po vrsti troškova:

2.1. Budžet operativnih troškova– troškovi koji predstavljaju troškove proizvodnje (distribucije) za vrstu poslovne djelatnosti koja se razmatra.

2.2. Budžet kapitalnih investicija– je oblik saopštavanja konkretnim izvođačima rezultata tekućeg plana kapitalnih ulaganja, izrađenog na osnovu novogradnje, rekonstrukcije i modernizacije osnovnih sredstava, nabavke novih vrsta opreme i nematerijalnih ulaganja i dr.

3. Prema nivou informativnog sadržaja:

3.1. Povećani budžet– budžet u kojem su glavne stavke prihoda i rashoda prikazane u zbiru (budžet za proizvodno mjesto, budžet za administrativne i upravljačke troškove, itd.).

3.2. Detaljan budžet– budžet u kojem su sve stavke prihoda i rashoda opisane u potpunosti za sve komponente (budžet za plate osoblja).

4. Po metodama razvoja:

4.1. Fiksni (statički) budžet– ne menja se u zavisnosti od promena u obimu aktivnosti organizacije – na primer, budžet troškova za obezbeđenje bezbednosti preduzeća.

4.2. Fleksibilan budžet– predviđa utvrđivanje planiranih tekućih ili kapitalnih troškova ne u čvrsto fiksnim iznosima, već u obliku standardnih troškova „vezanih” za odgovarajuće volumetrijske pokazatelje učinka.

5. Prema dužini planiranog perioda:

5.1. Dugoročno(za period duži od godinu dana, obično od tri do pet godina): budžet kapitalnih izdataka.

5.2. Kratko(ne duže od 1 godine):

5.2.1. Godišnji

5.2.2. Kvartalno

5.2.3. Mjesečno

Kompanija često kombinuje dugoročno i kratkoročno budžetiranje u jedan proces. U ovom slučaju, kratkoročni budžet se sastavlja u okviru razvijenog dugoročnog budžeta i podržava ga, a dugoročni budžet se pojašnjava nakon svakog perioda kratkoročnog planiranja i, kako bi se reklo, „kola ” naprijed za još jedan period. Štaviše, kratkoročni budžet, po pravilu, ima mnogo više kontrolnih funkcija od dugoročnog budžeta, koji uglavnom služi za planiranje.

6. U zavisnosti od predmeta budžetiranja:

6.1. Konsolidovani budžet kompanije.

6.2. Konsolidovani budžet odjeljenja(određene vrste poslovanja).

Konsolidovani budžet– plan aktivnosti kompanije za određeni vremenski period (budžetski period), izražen kroz niz ciljnih (budžetskih ili planiranih) indikatora, koji pokrivaju sve segmente poslovanja kompanije i divizije koje čine njegovu organizacionu strukturu. U domaćoj i prevodnoj literaturi često se susreću i definicije „master budžet“ i „master budžet“.

7. Kontinuitetom planiranja:

7.1. Self budget– izolovano, nezavisno od drugih budžeta.

7.2. Kontinuirani (klizni) budžet– kako se mjesec ili kvartal završava, budžetu se dodaje novi.

PLANIRANJE I KONTROLA KAO OSNOVA BUDŽETIRANJA

Planiranje je, zadržavajući svoju ogromnu ulogu u novim uslovima ekonomskog razvoja zemlje, pretrpjelo značajne promjene. Planiranje proizvodnje počelo se fokusirati na tržišne uslove i razvijati različite modele ponašanja tržišnih subjekata, povezujući ograničene finansijske, materijalne i radne resurse sa ciljevima organizacije.

Planiranje je od vitalnog značaja za poslovni subjekt da:

Razumjeti gdje, kada i za koga organizacija namjerava proizvoditi i prodavati proizvode;

Znati koji resursi i kada će biti potrebni za postizanje vaših ciljeva;

Ostvariti efektivno korištenje privučenih resursa;

Predvidjeti nepovoljne situacije;

Analizirati moguće rizike i obezbijediti konkretne mjere za njihovo smanjenje.

U ekonomskoj literaturi postoje slični koncepti: „planiranje“ i „budžetiranje“. Unatoč prividnoj jednostavnosti tumačenja, svaki koncept ima svoju specifičnu definiciju koja nosi određeno opterećenje:

1. Plan– ovo je rezultat planiranja kao postupka odabira dugoročnih i kratkoročnih ciljeva, kao i formulisanja taktičkih i strateških planova za postizanje ovih ciljeva;

2. Budžet je kvantitativni plan akcija i programa (sastavljen u smislu imovine, obaveza, prihoda i rashoda) koji omogućava da se osnovni ciljevi organizacije izraze u smislu finansijskih i operativnih ciljeva.

Ispod budžetiranje Proces izrade opšteg budžeta podrazumeva se kao skup međusobno povezanih funkcionalnih (operativnih, finansijskih) budžeta koji omogućavaju da se opišu i strukturiraju aktivnosti preduzeća u narednom periodu, uzimajući u obzir postavljene finansijske ciljeve.

Plan, po svom sadržaju, je program djelovanja planiran za određeni vremenski period, sa naznakom ciljeva, sadržaja, objekata, metoda, redoslijeda i rokova realizacije.

Procjena– dokumentovani plan gotovine za finansiranje troškova organizacije.

Predviđanje - proces predviđanja izgrađen na probabilističkom prosuđivanju koji omogućava da se identifikuju alternativne opcije za razvoj organizacije.

Budžetiranje – Ovo je proces pripreme, organizovanja i praćenja budžeta u cilju razvoja i donošenja optimalnih upravljačkih odluka.

Planiranje– to je određivanje ciljeva i zadataka organizacije za određenu budućnost, analiza metoda za njihovu implementaciju i obezbjeđivanje resursa, tj. to je osmišljavanje željene budućnosti i efektivnih načina da se ona postigne.

Planiranje specifičan u tri aspekta:

1. Planiranje je proces donošenja odluka, odnosno planiranje je preliminarno odlučivanje, ovaj proces odlučivanja se dešava prije nego što se nešto preduzme.

2. Potreba za planiranjem nastaje kada postizanje željenog stanja zavisi od čitavog skupa međuzavisnih odluka, odnosno od sistema odluka. Neka rješenja u setu mogu biti složena, druga jednostavna. Ali fundamentalna složenost planiranja proizlazi iz međusobne povezanosti odluka, a ne iz samih odluka.

Skupove odluka koje dovode do potrebe za planiranjem karakteriziraju sljedeće važne karakteristike:

1. preveliki su da bi se njima mogli baviti odjednom, pa planiranje treba podijeliti na faze ili faze;

2. skup potrebnih odluka ne može se podijeliti na više nezavisnih skupova odluka. Stoga se zadatak planiranja ne može podijeliti na nezavisne podzadatke. Svi podzadaci moraju biti međusobno povezani. To znači da se odluke donesene na početku procesa planiranja moraju uzeti u obzir prilikom odabira odluka u kasnijim fazama, a rane odluke moraju biti donesene uzimajući u obzir njihov mogući uticaj na kasnije odluke.

Ova dva svojstva sistema pokazuju da planiranje nije jednokratni čin, već proces koji nema jasno definisan početak i kraj.

3. Proces planiranja ima za cilj postizanje budućeg stanja ili stanja koja su poželjna, ali se ne može očekivati ​​da će se sama pojaviti. Stoga je planiranje povezano, s jedne strane, sa prevencijom pogrešnih radnji, as druge sa smanjenjem broja neiskorištenih mogućnosti.

Planiranje treba da bude kontinuiran proces, dakle, nijedan plan nije konačan, uvek je podložan reviziji. dakle, plan nije konačni proizvod procesa planiranja, već preliminarni izvještaj.

Skup odluka koje čine plan ne može se podijeliti u nezavisne skupove, svi elementi plana i sve faze procesa planiranja moraju biti međusobno povezane, ali se ipak može razlikovati sljedeće elementi planiranja:

1. Definicija ciljeva i zadataka.

2. Izbor programa, postupaka i metoda djelovanja koji služe za postizanje ciljeva i izvršavanje zadataka.

3. Određivanje vrsta potrebnih resursa i njihove količine, kao i načina proizvodnje ili nabavke i načina raspodjele.

4. Izgradnja procedura odlučivanja i način na koji su organizovane za implementaciju plana.

5. Razvoj metodologije za predviđanje i otkrivanje planskih grešaka i poremećaja, kao i njihovo sprečavanje i ispravljanje na kontinuiranoj osnovi.

TO planiranje zadataka Kako se proces praktične aktivnosti odnosi na:

1. formulisanje sastava nadolazećih planiranih problema, određivanje sistema očekivanih opasnosti ili očekivanih prilika za razvoj preduzeća;

2. opravdanost postavljenih strategija, ciljeva i zadataka koji se planiraju realizovati u narednom periodu, osmišljavajući željenu budućnost organizacije;

3. planiranje osnovnih sredstava, postizanje postavljenih ciljeva i zadataka, odabir ili stvaranje potrebnih sredstava za približavanje željenoj budućnosti;

4. utvrđivanje potreba za resursima, planiranje obima i strukture potrebnih sredstava i vrijeme njihovog prijema;

5. osmišljavanje realizacije izrađenih planova i praćenje njihove realizacije.

Najvažniji ciljevi, kojima se teži pri planiranju u organizaciji, po pravilu su: obim prodaje robne mase, profit i tržišni udio.

Planiranje je početak svake svrsishodne ekonomske aktivnosti, prva je i najvažnija faza procesa upravljanja. Na osnovu izrađenih planova, sve aktivnosti organizacije će se odvijati u budućnosti. U savremenim tržišnim uslovima planiranje je važan preduslov za slobodnu proizvodnju, distribuciju i potrošnju resursa i dobara. Procesom planiranja osigurava se neophodan balans između proizvodnje i potrošnje proizvoda, količine tržišne potražnje za robom i obima ponude privrednog subjekta.

1. Sa stanovišta obaveznosti planiranih ciljeva istaknuti:

direktivno planiranje- proces donošenja odluka koje su obavezujuće za planiranje objekata. Direktivni planovi su po svojoj prirodi ciljani i karakteriziraju ih pretjerani detalji;

indikativno planiranje- rasprostranjen oblik državnog planiranja makroekonomskog razvoja u svijetu. Indikativni plan je preporučljive, usmjeravajuće prirode i može sadržavati obavezne zadatke, ali je njihov broj ograničen. Indikativno planiranje se koristi i na mikro nivou, au većini slučajeva pri izradi dugoročnih planova.

2. U zavisnosti od perioda za koji se plan sastavlja, uobičajeno je razlikovati:

planiranje unapred- plan se izrađuje za period duži od pet godina, predviđa razvoj opštih principa za orijentaciju preduzeća ka budućnosti (koncept razvoja);

srednjoročno planiranje- plan se izrađuje za period od jedne do pet godina. Planovi formuliraju glavne zadatke za određeni period, na primjer, proizvodnu strategiju organizacije u cjelini i svakog odjela, prodajnu strategiju, finansijsku strategiju, kadrovsku politiku, određivanje obima i strukture potrebnih resursa i oblika materijala. i tehničko snabdevanje, uzimajući u obzir specijalizaciju unutar kompanije i proizvodnu saradnju;

trenutno planiranje– plan se izrađuje za period do jedne godine, raščlanjen na polugodišta, kvartale, mjesece, sedmice, koji predstavljaju detaljnu specifikaciju ciljeva i zadataka postavljenih dugoročnim i srednjoročnim planovima.

strateško planiranje, koji je dugoročno fokusiran i određuje glavne pravce razvoja privrednog subjekta. Kroz strateško planiranje rješavaju se pitanja kao što su proširenje poslovnih aktivnosti i stimulisanje procesa zadovoljavanja potreba potrošača. Glavni cilj strateškog planiranja je stvaranje potencijala za uspješan razvoj organizacije u suočavanju sa promjenjivim vanjskim i unutrašnjim okruženjima koja stvaraju neizvjesnost u pogledu budućnosti. Interno okruženje se sastoji od elemenata kao što su proizvodnja, marketing, finansije, upravljanje osobljem i organizaciona struktura. Eksterno okruženje je izvor resursa, obezbeđuje tržište prodaje, stanište je konkurencije, pojave pretnji (političko okruženje, ekonomsko okruženje, društveno okruženje, tehnološko okruženje);

taktičko planiranje,što je proces stvaranja preduslova za realizaciju novih mogućnosti za organizaciju. Odluke koje se donose tokom taktičkog planiranja manje su subjektivne nego tokom strateškog planiranja, jer su zasnovane na objektivnijim i potpunijim informacijama. Sprovođenje taktičkog plana povezano je sa manjim rizikom, jer su njegova rješenja detaljnija i odnose se na unutrašnje probleme privrednog subjekta. Taktički plan je detaljan program svih proizvodnih, privrednih i društvenih aktivnosti u cilju realizacije strateškog plana uz racionalno korišćenje svih resursa. Taktičko planiranje vam omogućava da koristite rezerve organizacije, što posebno rezultira povećanjem obima proizvodnje, smanjenjem troškova, poboljšanjem kvalitete proizvoda i povećanjem produktivnosti rada. Takvo planiranje obično pokriva kratkoročne i srednjoročne periode;

operativno planiranje je završna faza planiranja aktivnosti organizacije. U procesu takvog planiranja preciziraju se indikatori taktičkog plana kako bi se organizovale dnevne aktivnosti strukturnih podjela i kompanije u cjelini.

4. Po planskom području Razlikuju se sljedeće vrste:

planiranje prodaje- izbor kanala prodaje i metoda unapređenja prodaje, utvrđivanje troškova i cijena prodatih proizvoda i dr.;

planiranje proizvodnje- utvrđivanje obima proizvodnje proizvoda u planskom periodu koji po nomenklaturi, asortimanu i kvalitetu odgovara zahtjevima plana prodaje (izrada proizvodnog programa);

planiranje radne snage– utvrđivanje potrebe organizacije za kadrovima i uputa za njegovo efikasno korišćenje u planiranom periodu, tj. optimalni troškovi održavanja kadrova kao najvažnijeg faktora proizvodnje od kojeg zavisi efikasnost korišćenja resursa u procesu proizvodnje;

planiranje materijalnih resursa– utvrđivanje optimalnih potreba organizacije za konkretnim materijalno-tehničkim resursima. Početni podaci za izradu plana materijalno-tehničke nabavke su planirani obim proizvodnje, obim radova na tehničkom razvoju preduzeća, kapitalna izgradnja;

finansijsko planiranje- utvrđivanje indikatora finansijskog poslovanja preduzeća (najvažniji od njih je ukupan profit, odnosno ukupan prihod). Finansije preduzeća su sistem monetarnih odnosa koji izražavaju formiranje i korišćenje proizvodnih sredstava i resursa u toku delatnosti preduzeća.

U stranoj praksi postoje glavne vrste planiranja(klasifikacija prema R.L. Ackoffu):

1. reaktivno planiranje(orijentacija na prošlost), koja se zasniva na analizi dosadašnjeg iskustva u razvoju proizvodnje i najčešće se oslanja na ustaljene tradicije;

2. neaktivno planiranje(sadašnja orijentacija), koja se zasniva na postojećem položaju organizacije i ne predviđa ni povratak u prethodno stanje ni napredovanje. Glavni ciljevi takvog planiranja su opstanak i stabilnost proizvodnje;

3. proaktivno planiranje(orijentacija na budućnost), koja je usmjerena na implementaciju kontinuiranih promjena u različitim oblastima kompanije. Planiranje se sastoji od predviđanja budućih promjena u vanjskom okruženju i internih aktivnosti subjekata planiranja. Glavna poteškoća takvog planiranja je da što se dalje planiraju aktivnosti kompanije, veća je vjerovatnoća greške;

4. interaktivno planiranje(interakcija prva tri tipa planiranja), koja se sastoji od dizajniranja željene budućnosti i pronalaženja načina da se ona izgradi.

Tokom procesa planiranja razmatraju se i procjenjuju alternativne buduće razvojne opcije, od kojih se bira najbolja. Kako je donošenje bilo kakvih odluka uvijek povezano s korištenjem raspoloživih resursa, možemo to reći cilj planiranja racionalno korišćenje resursa. dakle, resurse organizacije u procesu planiranja su njegove objekt, A nacrta planova sastavljaju rukovodioci strukturnih odjeljenja i odobrava više rukovodstvo – njegovo predmet.

Izbor jednog ili drugog oblika planiranja zavisi od mnogo faktora. Glavni faktor su specifičnosti organizacije. Sadržaj plana zavisi od opštih uslova proizvodnje, naučnog, tehničkog i tehnološkog razvoja organizacije i načina upravljanja njime. Faktori specifični za organizaciju uključuju, na primjer, koncentraciju kapitala, nivo automatizacije upravljanja kompanijom i geografsku lokaciju.

Utječe se na oblik planiranja faktori životne sredine, koji su podijeljeni u dvije grupe:

1. direktan;

2. indirektni uticaj.

1. Faktori direktnog uticaja imaju direktan uticaj na donošenje odluka o planiranju, takvi faktori uključuju dobavljače i potrošače, konkurente, organe centralne i lokalne uprave itd.

2. Faktori indirektnog uticaja– stanje privrede, međunarodni događaji, naučno-tehnološki napredak itd. Nemaju jasan uticaj na plansku odluku, ali mogu uticati na sprovođenje ove odluke.

Da bi se smanjila mogućnost negativnih rezultata planiranja i efikasnog rada organizacije u procesu planiranja, potrebno je pridržavati se određenih principi planiranja:

1. Princip valjanosti ciljeva i zadataka organizacije. Istovremeno ističu ciljevi:

· ekonomski i ekonomski, osiguravajući efikasnost proizvodnje;

· proizvodno-tehnološki, koji određuju funkcionalnu namenu organizacije;

· naučne i tehničke, obezbeđivanje naučnog i tehnološkog napretka;

· socijalni, osiguravajući zadovoljenje društvenih, svakodnevnih i kulturnih potreba zaposlenih u organizaciji;

· ekološki, osiguravajući proizvodnju ekološki prihvatljivih proizvoda bez negativnog utjecaja na okoliš.

2. Sistematski princip. To znači da planiranje predstavlja čitav sistem planova i pokriva sve oblasti aktivnosti organizacije;

3. Princip nauke. Zahtijeva uzimanje u obzir perspektiva naučnog i tehnološkog napretka i primjene naučno utemeljenih progresivnih standarda za korištenje svih vrsta resursa;

4. Princip kontinuiteta. To znači paralelnu kombinaciju tekućeg i dugoročnog planiranja;

5. Princip uravnoteženog plana. Ukazuje na kvantitativnu korespondenciju između međusobno povezanih dijelova i indikatora plana, između potreba za resursima i njihove dostupnosti;

6. Princip direktive. U skladu sa njim, plan dobija zakonsku snagu za sve podjele društva nakon što ga odobri uprava.

Na razvijenom tržištu planiranje je osmišljeno tako da osigura proizvodnju konkurentnih proizvoda kroz ciljano traženje, evaluaciju i izbor alternativa, uz optimalno korištenje svih resursa na osnovu predviđanja stanja vanjskog okruženja. Dakle, govorimo o fleksibilnom upravljanju kompanijom i njenom optimalnom razvoju.

Upravljanje je nemoguće bez dugoročnog, strateškog i tekućeg planiranja aktivnosti organizacije i praćenja realizacije planova, a proces planiranja i praćenja rezultata aktivnosti zahtijeva formiranje budžeta kao glavnog alata fleksibilnog upravljanja, koji obezbjeđuje tačno , potpune i pravovremene informacije menadžmentu kompanije. Izrada proizvodnih i finansijskih budžeta je najvažnija komponenta plansko-analitičkog rada privrednih subjekata u svim sektorima proizvodnje. Zahvaljujući budžetiranju moguće je izbjeći neracionalno korištenje sredstava, što je olakšano blagovremenim planiranjem poslovanja, zaliha i finansijskih tokova i praćenjem njihovog stvarnog napretka.

Pored željenog ciljanog učinka, prihoda i troškova, planovi kompanije moraju uključiti i listu osoba odgovornih za postizanje određenog rezultata. Neko mora biti odgovoran za svaku proizvedenu jedinicu proizvoda i korištene resurse. Istovremeno, svaki rukovodilac - od viših rukovodilaca proizvodnih udruženja do majstora smjena ili gradilišta - mora znati za koje je područje rada i za koji dio ukupnog plana odgovoran.

Kontrolne procedure igraju važnu ulogu u povećanju efikasnosti organizacija.

Upravljanje budžetom počinje imenovanjem direktora budžeta, koji snosi ukupnu odgovornost za izvršenje budžeta, pripremni proces, standardizaciju projektnih obrazaca, prikupljanje i upoređivanje podataka, verifikaciju informacija i izvještavanje.

OSOBINE BUDŽETSKOG PROCESA U INDUSTRIJI

Strukturu konsolidovanog budžeta preduzeća i tehnologiju planiranja budžeta u velikoj meri određuje industrija. To je zbog specifičnosti poslovanja i ciklusa reprodukcije preduzeća u različitim djelatnostima: industrijskih preduzeća, banaka, trgovačkih društava, uslužnih organizacija. U industriji je ciklus obrta kapitala „najreprezentativniji“ u poređenju sa svim drugim sektorima privrede: postoje faze snabdevanja (kupovina materijalnih resursa), proizvodnja, skladištenje, prodaja proizvedenih proizvoda, obračuni sa partnerima i za kupljene proizvode. sirovine i zalihe, te za prodaju proizvoda. To razlikuje industrijska preduzeća, na primjer, od bankarstva i trgovine, gdje nema proizvodnog procesa.

Budžetski proces nije ograničen na fazu izrade konsolidovanog budžeta. Tehnologija vremenskog budžetiranja je kontinuirani „trotaktni“ ciklus, u kojem se planiranje za naredni period vrši na osnovu plansko-činjenične analize izvršenja budžeta za izvještajni period (vidi dijagram 1).

Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, budžetski ciklus - ovo je vremenski period od početka 1. faze budžetskog procesa, odnosno pripreme konsolidovanog budžeta, do završetka 3. faze – plansko-činjenična analiza izvršenja konsolidovanog budžeta. U idealnom slučaju, u preduzeću budžetski proces treba da bude kontinuiran, odnosno da se završetak analize izvršenja budžeta za izvještajni period vremenski poklopi sa izradom budžeta za naredni period.

Osnovni uslov za obezbeđivanje kontinuiteta budžetskog procesa je ispravna metodologija za sprovođenje plansko-činjenične analize izvršenja budžeta „od kraja do kraja“, na osnovu koje se formiraju brojke za budžetske indikatore za naredni period, odnosno plan-fakt analiza je i početna i završna faza budžetskog ciklusa, koji se, dakle, „vraća na početak“ (inače se ne bi zvala ciklus).

Basic karakteristika finansijskog ciklusa(kruženje obrtnih sredstava) u industriji je prisustvo faze proizvodnje (pretvaranje materijalnih resursa u gotove proizvode). Ovo rezultira sistemom planiranja troškova za industrijsku kompaniju koji je komplikovaniji nego u drugim sektorima privrede. Dakle, u bankarstvu i trgovini najviše dodanu vrijednost- to su operativni troškovi, koji su određeni opštim uslovima za vođenje poslovanja (raspoloživost poslovnog prostora, osoblja i sl.). Istovremeno, glavni zadatak kompanija u ovim delatnostima je da obezbede da razlika između „odlazne“ i „dolazne“ vrednosti teče, tj. margina(bilo da se radi o razlici u nabavnim i prodajnim cijenama robe u trgovini ili razlici u privlačenju i plasiranju finansijskih sredstava u bankarski sektor) pokriveni operativni troškovi. Optimizacija transakcionih troškova, generalno gledano, svodi se na ispunjavanje svoje uloge posrednika, preraspodjele „dolaznih“ robnih ili finansijskih tokova, uz minimum utrošenih resursa.

U industriji je sve mnogo komplikovanije. Ovde, u fazi proizvodnje, dolazi do kvalitativne promene u „dolaznim“ tokovima, odnosno vrednost „izlaznih“ tokova određuje ne samo tržišna (eksterna), već i unutrašnja (proizvodna) politika preduzeće. Odnos između troškova i strukture nabavke materijalnih resursa i prihoda od prodaje gotovih proizvoda u industriji mnogo je složeniji nego između kamata na pozajmice i kamata na depozite štediša u finansijskom sektoru. Unatoč činjenici da finansijski ciklus industrijskog preduzeća uključuje i fazu snabdevanja i fazu implementacije, upravo računovodstvo i planiranje proizvodnje određuju specifičnost i složenost budžetskog procesa u industriji u odnosu na druge industrije.

Finansijska sredstva banke i, u manjoj mjeri, roba za preprodaju od strane trgovačkih organizacija su likvidna sredstva i mogu se lako prenijeti. Ako se situacija na finansijskom tržištu naglo promijeni, banka može relativno bezbolno prebaciti sredstva iz kratkoročnih komercijalnih kredita na berzu. Industrijsko preduzeće koje je investiralo u proizvodnju određene vrste proizvoda naći će se u mnogo težoj situaciji.

Prisustvo faze proizvodnje određuje specifičnosti ne samo finansijskog, već i investicionog ciklusa (ciklus obnove osnovnog kapitala). Za razliku od drugih industrija, gde je investicioni ciklus prilično bezličan (odnosno, osnovna sredstva se najvećim delom odnose na opšte uslove poslovanja i prilično su standardna za sve organizacije u industriji), u industriji postoji veliki Dio ulaganja se odnosi na proizvodnju određenih vrsta proizvoda, odnosno izrazito je individualiziran. Ovdje postoji bliska veza ne samo između profitabilnosti poslovanja u cjelini i povrata ulaganja, već i između profitabilnosti određenih vrsta proizvoda i povrata specifičnih ulaganja u proizvodnju ovih vrsta proizvoda.

U odnosu na proces upravljanja, industrijske karakteristike industrijskog preduzeća ogledaju se u činjenici da se ovde pojavljuje tako složen segment budžetskog procesa kao računovodstvo i planiranje proizvodnje, koji pokriva fazu transformacije (transformacije) „dolaznih“ resursa u „izlazne“ tokove robe. Prisustvo računovodstva i planiranja proizvodnje određuje relativno veću složenost, kako metodološku tako i praktičnu, sistema budžetiranja u industriji u odnosu na druge oblasti privrede i raznovrsnost računovodstvenih sistema koji se koriste na osnovu tehnoloških karakteristika proizvodnog procesa za preduzeća u razne industrije.

Dakle, ako trgovačko preduzeće jednostavno, po definiciji, koristi prilagođenu računovodstvenu metodu, onda u industriji, u okviru istog preduzeća, mogu istovremeno biti prisutne dve ili više računovodstvenih metoda. Na primjer, u vertikalno integriranoj naftnoj kompaniji, proizvodnja sirove nafte se istovremeno obračunava korištenjem metode proces po proces (jednostavna), pri preradi u naftne derivate koristi se metoda unakrsnog računovodstva, a kod prodaje naftnih derivata, koristi se računovodstvena metoda po narudžbi.

Štaviše, prisustvo faze proizvodnje i, kao posledica toga, računovodstvo i planiranje proizvodnje je osnovna karakteristika koja određuje celokupnu tehnologiju budžetskog procesa u industrijskom preduzeću.

Struktura konsolidovanog budžeta industrijskog preduzeća.

Konsolidovani budžet industrijskog preduzeća sastoji se od tri budžeta prvi nivo:

- operativni budžet;

Investicioni budžet;

Finansijski budžet.

Operativni budžet fokusira se na modeliranje budućih troškova i prihoda od struja transakcije za budžetski period. Predmet razmatranja operativnog budžeta je finansijski ciklus preduzeća. Operativni budžet (tekući, periodični, operativni)- sistem budžeta koji karakteriše prihode i rashode za poslovanje planirano za naredni period za segment ili pojedinačnu funkciju organizacije.

Planirani oblik operativnog budžeta je izvještaj o finansijskim rezultatima (dobiti i gubici). Budžet prihoda i rashoda Pomaže u upravljanju operativnom efikasnošću. Planira profit kompanije, profitabilnost, produktivnost. Na osnovu podataka o izvršenju ovog budžeta može se suditi o efikasnosti kako preduzeća u cjelini tako i pojedinih oblasti poslovanja ( Kochnev) .

Operativni budžet se sastoji od više budžeta(podbudžeti) drugi nivo:

1.prodajni budžet;

2. plan proizvodnje proizvoda (preduzeće proizvodi jedan proizvod);

3. budžet troškova za osnovne materijale;

4. budžet za troškove rada ključnog osoblja;

5. režijski budžet;

6. budžet troškova;

7. budžet za administrativne i marketinške troškove;

Zauzvrat, neki budžeti drugog nivoa se sastoje od budžeta trećeg nivoa, budžeti trećeg nivoa se mogu podijeliti na budžete četvrtog nivoa, itd., na osnovu obima i raznolikosti poslovnih operacija preduzeća. Na primjer, budžet za troškove proizvodnje je budžet 3. nivoa i uključen je u budžet proizvodnje, a budžet za direktne materijalne troškove je budžet 4. nivoa, koji je dio budžeta troškova proizvodnje. Međutim, konsolidovani budžet industrijskog preduzeća karakteriše višestepena, hijerarhijska struktura

Investicioni budžet razmatra pitanja obnove i otuđenja kapitalnih sredstava (osnovna sredstva i investicije, dugoročni finansijski plasmani), što čini osnovu investicionog ciklusa. Planirani oblik budžeta je izvještaj o investicijama.

Finansijski budžet sastoji se od budžeta novčanih tokova, budžeta za kapitalne investicije i budžeta (agregatnog) bilansa.

Target finansijski budžet- planiranje bilansa novčanih primanja i rashoda, te u širem smislu - bilans obrtnih sredstava i tekućih obaveza za održavanje finansijske stabilnosti preduzeća tokom budžetskog perioda. Planirani oblik finansijskog budžeta je izvještaj o novčanim tokovima i izvještaj o promjenama finansijskog stanja. Budžet novčanih tokova odražava dolazne i odlazne novčane tokove i pokazuje solventnost preduzeća: da li ima dovoljno novca za tekuće aktivnosti, da li ima sredstava za razvoj. ( Kochnev) .

Ako generalni direktor iz BDR-a shvati kakvu će dobit zaraditi njegovo preduzeće, onda BDR pokazuje kada će taj novac stići i kada će biti potrošen.

Na primjer, kompanija može prodavati proizvode uz visoku profitabilnost i imati ogromnu zaradu, ali istovremeno dobavljačima pružiti značajna odgođena plaćanja. U ovom slučaju, menadžer će vidjeti odličan profit u budžetu prihoda i rashoda, ali u budžetu novčanih tokova priliv sredstava će biti minimalan. Ako u isto vrijeme kompanija treba da plaća svoje dobavljače, može se naći u teškoj finansijskoj situaciji uprkos dobroj prodaji. Odgovarajući budžeti će omogućiti da se ova situacija sagleda već u fazi planiranja i da se unaprijed preduzmu preventivne mjere.

„Izlazni“ rezultati budžetskog procesa su planirani oblici konsolidovanih finansijskih izvještaja:

‣‣‣ - „izlazni“ oblik operativnog budžeta;

‣‣‣- ʼʼvikendʼ obrasci finansijskog budžeta;

‣‣‣ - „izlazni“ oblik investicionog budžeta;

‣‣‣ bilans - integralni "izlazni" oblik koji kombinuje rezultate sva tri osnovna budžeta koji čine konsolidovani budžet preduzeća.

Predviđeno stanje odražava vrijednost imovine u vlasništvu preduzeća (imovine) i izvore sredstava za formiranje ove imovine (obaveze). Bilans stanja pokazuje kako se mijenja kapital preduzeća, njegovu strukturu i od kojih izvora finansiranja kompanija živi.

Ako preduzeće vodi nekoliko vrsta poslova koji su relativno nezavisni izvori profita, svako preduzeće mora imati svoje budžete. Ovo je izuzetno važno kako bi se pravilno ocijenili rezultati aktivnosti u svakoj oblasti i osiguralo efikasno upravljanje. U suprotnom, može se ispostaviti da jedna vrsta poslovanja (ili jedan proizvod) živi na štetu drugog biznisa (proizvoda).

Budžetski ciklus - pojam i vrste. Klasifikacija i karakteristike kategorije "Budžetski ciklus" 2017, 2018.

Pitanje: Podudarnost karakteristika i karakterističnih karakteristika (u smislu vremenske korelacije informacija) finansijskog i upravljačkog računovodstva:
Broj kolone za odgovore: 1-2

Pitanje: Korespondencija između karakteristika i korisnika finansijskih i upravljačkih računovodstvenih informacija:
Broj kolone za odgovore: 2-1

Pitanje: Podudarnost karakteristika i principa računovodstva finansijskog i upravljačkog računovodstva:
Broj kolone za odgovore: 1-2

Pitanje: Podudarnost karakteristika i strukture finansijskog i upravljačkog računovodstva:
Broj kolone za odgovore: 1-2

Pitanje: Osnovu za raspodjelu režijskih troškova metodom obračuna troškova po nalogu utvrđuje organizacija:
Odgovor: samostalno, na osnovu specifičnosti vaše aktivnosti

Pitanje: Upravljačko računovodstvo se može definisati kao:
Odgovor: analitičko računovodstvo troškova i koristi

Pitanje: gotovinski budžet je izrađen prije:
Odgovor: prognozirani bilans stanja

Pitanje: Stopa raspodjele budžeta se izračunava prema:
Odgovor: dijeljenje iznosa predviđenih indirektnih troškova sa stvarnom vrijednošću osnovnog indikatora

Pitanje: Budžetski ciklus se sastoji od sljedećih faza:
Odgovor: planiranje uz učešće svih centara odgovornosti
Odgovor: definicije indikatora za ocjenjivanje učinka
Odgovor: diskusija o promjenama planova i njihovim prilagođavanjima

Pitanje: Budžetski ciklus u upravljačkom računovodstvu naziva se:
Odgovor: Proces budžetiranja organizacije

Pitanje: Ovisno o objektu troškovnog računovodstva razlikuju se sljedeće metode obračuna:
Odgovor: proces po proces, korak po korak, red po red

Pitanje: U izvještajima koje pripremaju profitni centri, režijski troškovi u cijeloj kompaniji su:
Odgovor: bilo koja od gore navedenih opcija je moguća u zavisnosti od odluke menadžmenta

Pitanje: Proces budžetiranja koristi:
Odgovor: i prognoza i stvarni podaci

Pitanje: U procesu pripreme operativnog budžeta, zadnja faza je priprema:

Pitanje: U okviru velike baze, specifični fiksni troškovi sa povećanjem poslovne aktivnosti organizacije:
Odgovor: postepeno smanjivati

Pitanje: Ako postoje zalihe gotovih proizvoda u organizacijama koje koriste metodu obračuna troškova po procesima, koristi se sljedeća metoda:
Odgovor: jednostavno obračunavanje troškova u dva koraka

Pitanje: Ako nema inventara gotovih proizvoda u organizacijama koje koriste metod obračuna troškova baziran na procesoru, koristi se sljedeća metoda:
Odgovor: jednostavno obračunavanje troškova u jednom koraku

Pitanje: U upravljačkom računovodstvu razlikuju se sljedeće vrste budžeta:
Odgovor: opšti i privatni
Odgovor: fleksibilan i statičan

Pitanje: U uslovima integrisanog sistema upravljačkog računovodstva, preporučljivo je voditi prošireno analitičko računovodstvo za račune prodaje u:
Odgovor: upravljačko računovodstvo

Pitanje: U uslovima inflacije, sa poreske tačke gledišta, najpoželjnija metoda za procenu troškova utrošenog materijala je:
Odgovor: LIFO

Pitanje: U uslovima materijalno intenzivne proizvodnje, kao osnovu za raspodelu indirektnih troškova između pojedinih vrsta proizvoda (radova, usluga), preporučljivo je izabrati:
Odgovor: trošak materijalnih resursa potrebnih za proizvodnju svake vrste proizvoda

Pitanje: Prema sistemu „direktnih troškova“, sljedeće se procjenjuje po varijabilnim troškovima:
Odgovor: trošak proizvedene i prodate robe, kao i zalihe gotovih proizvoda i nedovršene proizvodnje

Pitanje: Prema sistemu direktnih troškova, fiksni režijski troškovi se otpisuju knjiženjem:
Odgovor: D90 K25

Pitanje: U uslovima radno intenzivne proizvodnje, preporučljivo je izabrati kao osnovu za raspodelu indirektnih troškova između pojedinih vrsta proizvoda:
Odgovor: broj mašinskih sati odrađenih od strane opreme u vezi sa proizvodnjom svake vrste proizvoda

Pitanje: Funkcionalne odgovornosti poslovnog računovođe-analitičara uključuju:
Odgovor: menadžment konsalting o planiranju, kontroli i regulisanju aktivnosti centara odgovornosti

Pitanje: Da li je tačno da se obračun troškova proizvoda (radova, usluga) vrši u finansijskom računovodstvu u skladu sa važećim zakonodavstvom, au upravljačkom računovodstvu - u skladu sa metodologijom koju je razvilo preduzeće?
Odgovor: da

Pitanje: Oportunitetni troškovi se uzimaju u obzir prilikom donošenja upravljačkih odluka:
Odgovor: u uslovima ograničenih resursa

Pitanje: Unutar baze skale, varijabilni troškovi po jedinici su:
Odgovor: konstanta za različite količine proizvodnje

Pitanje: Unutar osnove skale, fiksni troškovi po jedinici su:
Odgovor: smanjenje sa povećanjem obima proizvodnje

Pitanje: Odaberite budžete koje je potrebno izraditi za izradu budžeta troškova proizvoda:
Odgovor: budžet proizvodnje
Odgovor: budžet nabavke materijala
Odgovor: budžet za plate
Odgovor: opšti budžet

Pitanje: Prihod od prodaje organizacije je 125 hiljada rubalja, ukupni varijabilni troškovi su 80 hiljada rubalja, fiksni troškovi su 16 hiljada rubalja. Odredite tačku rentabilnosti organizacije sa obimom prodaje od 1000 jedinica:
Odgovor: 356 kom.

Pitanje: Prihod od prodaje organizacije je 125 hiljada rubalja, ukupni varijabilni troškovi su 80 hiljada rubalja, fiksni troškovi su 16 hiljada rubalja. Profit organizacije je:
Odgovor: 29 hiljada rubalja.

Pitanje: Opšti budžet organizacije sastoji se od dva dela:
Odgovor: operativni i finansijski budžeti

Pitanje: Pripremljen je fleksibilan budžet:
Odgovor: za određeni spektar poslovnih aktivnosti

Pitanje: Za potrebe eksternog finansijskog izvještavanja, segmenti se smatraju o kojima se može izvještavati ako:
Odgovor: njihov ukupni prihod je 5% ukupnog prihoda organizacije

Pitanje: Za donošenje odluke o izboru jedne od alternativnih opcija potrebne su informacije o:
Odgovor: relevantni troškovi i prihodi

Pitanje: Da biste izračunali količinu materijala koji je potrebno kupiti, potrebno je pripremiti sljedeće:
Odgovor: budžet proizvodnje

Pitanje: Kako bi se osigurao rad opreme, operateru se isplaćuje osnovna plata plus mali iznos određen brojem jedinica proizvedenog proizvoda. U ovom slučaju, ukupni troškovi rada operatera klasifikuju se kao troškovi:
Odgovor: poluvarijable

Pitanje: Kako bi se osigurao rad opreme, operateru se isplaćuje iznos plaće određen brojem jedinica proizvedenog proizvoda. U ovom slučaju, ukupni troškovi rada operatera klasifikuju se kao troškovi:
Odgovor: varijable

Pitanje: Jedinstveni standardi predviđaju obračun amortizacije računarske opreme po stopi od 5% godišnje. U sistemu upravljačkog računovodstva preporučljivo je:
Odgovor: postavite bilo koji drugi standard na osnovu stvarnog vijeka trajanja računara

Pitanje: Proizvodi se prodaju po cijeni od 25 rubalja. po jedinici, varijabilni troškovi su 17 rubalja. po jedinici proizvoda, fiksni troškovi - 350.000 rubalja. tokom perioda. Odredite broj proizvoda na tački rentabilnosti:
Odgovor: 43750

Pitanje: Proizvodi se prodaju po cijeni od 25 rubalja. po jedinici, varijabilni troškovi su 17 rubalja. po jedinici proizvoda, fiksni troškovi - 350.000 rubalja. tokom perioda. Odredite koliko proizvoda mora biti prodato da bi kompanija ostvarila profit od 30.000 rubalja:
Odgovor: 47500

Pitanje: Na početku planskog perioda rezerve tkanina u fabrici konfekcije iznosile su 1000 linearnih metara. Uprava planira da ih do kraja izvještajnog perioda smanji za 30%. Istovremeno će biti sašiveno 500 haljina. Potrošnja tkanine za 1 haljinu - 3 metra. Fabrika će morati da kupi:
Odgovor: 1200 l.m.

Pitanje: Koji privatni budžet je početna tačka u procesu izrade glavnog budžeta?
Odgovor: prodajni budžet

Pitanje: Obračun troškova korištenjem FIFO metode pretpostavlja da:
Odgovor: Jedinice proizvoda se obrađuju kako se novi artikli primaju na obradu.

Pitanje: Obračun troškova metodom usrednjavanja pretpostavlja da:
Odgovor: Početne inventure jedinica proizvodnje su započete i završene u izvještajnom periodu.

Pitanje: Kada je objekat obračuna troškova odeljenje za oglašavanje, plata menadžera odeljenja bi se klasifikovala kao:
Odgovor: fiksni i indirektni troškovi

Pitanje: Kompanija proizvodi artikle A i B u količinama od 70.000, odnosno 30.000 jedinica. Prodajna cijena proizvoda A je 6 rubalja, proizvoda B je 12 rubalja. Specifični varijabilni troškovi za proizvod A - 2 rublje, za proizvod B - 4 rublje. Za kompaniju je isplativije:
Odgovor: proizvod A

Pitanje: Kontrola u sistemu upravljačkog računovodstva (menadžment kontrola) podrazumeva:
Odgovor: kontrola nad aktivnostima centara odgovornosti u okviru ukupne organizacione strukture preduzeća
Odgovor: kontrola prihoda i rashoda unutar centara odgovornosti
Odgovor: poređenje podataka planiranja segmenata sa segmentnim izvještavanjem

Pitanje: Usklađivanje indirektnih troškova prethodno raspoređenih sa nedostatkom vrši se pisanjem:
Odgovor: D90 K25

Pitanje: Koeficijent korelacije od 0,987 ukazuje da je odnos između x i y:
Odgovor: snažno pozitivno

Pitanje: Koeficijent raspodjele režijskih troškova prilikom otpisa režijskih troškova za narudžbu je:
Odgovor: planirani režijski troškovi podijeljeni sa planiranim obimom proizvodnje

Pitanje: Koeficijent odgovora na troškove karakterizira odnos između:
Odgovor: stopa promjene troškova i stopa rasta poslovne aktivnosti

Pitanje: Marginalni prihod se izračunava na sljedeći način:
Odgovor: razlika između prihoda od prodaje proizvoda i njegovih varijabilnih troškova
Odgovor: zbir fiksnih troškova i dobiti

Pitanje: Metoda visokih i niskih poena zasniva se samo na:
Odgovor: dva zapažanja

Pitanje: Metoda visokih i niskih tačaka namijenjena je za:
Odgovor: podjela polufiksnih troškova na konstantne i varijabilne komponente

Pitanje: Metoda direktne raspodjele troškova neproizvodnih odjela između centara odgovornosti proizvodnje koristi se kada neproizvodna odjeljenja:
Odgovor: ne pružaju usluge jedni drugima

Pitanje: Najveću ekonomsku nezavisnost imaju:
Odgovor: investicioni centar

Pitanje: Najbolja osnova za procjenu mjesečnog učinka je:
Odgovor: planirani pokazatelji za ovaj mjesec

Pitanje: Prisustvo profitnih i investicionih centara je moguće ako:
Odgovor: decentralizovana upravljačka struktura organizacije

Pitanje: Nije sva imovina kompanije identifikovana sa određenim poslovnim jedinicama. to znači da:
Odgovor: ciljna stopa prinosa određena za divizije mora biti veća od cijene kapitala kompanije

Pitanje: Opšti poslovni troškovi su uključeni u:
Odgovor: puna cijena

Pitanje: Ono što je zajedničko finansijskom i upravljačkom računovodstvu je:
Odgovor: njihove informacije su osnova za donošenje upravljačkih odluka

Pitanje: Predmet upravljačkog računovodstva je:
Odgovor: troškovi proizvodnje

Pitanje: Predmet obračuna troškova i obračun su isti kada se koriste:
Odgovor: procesni metod obračuna i obračuna troškova
Odgovor: prilagođeni metod obračuna i obračuna troškova

Pitanje: Operativni budžet je:
Odgovor: dio opšteg budžeta koji pored privatnih uključuje i plan dobiti i gubitka

Pitanje: Moguće je optimizirati računovodstveni proces korištenjem standardnih računovodstvenih zapisa kada se koristi:
Odgovor: dvokružni računovodstveni sistem

Pitanje: Organizacija je proizvela 5000 jedinica. Prodato je 4.000 proizvoda, dok su troškovi proizvodnje iznosili 500.000 rubalja, a troškovi prodaje i distribucije 120.000 rubalja. Odaberite cijenu proizvodnje koristeći jednostavnu metodu izračuna u dva koraka:
Odgovor: 130

Pitanje: Organizacija je odlučila da iznajmi novu mašinu. Najam se smatra troškom:
Odgovor: trajno

Pitanje: Glavna svrha upravljačkog računovodstva je pružanje informacija:
Odgovor: interni korisnici

Pitanje: Glavna prednost dvokružne računovodstvene organizacije je:
Odgovor: čuvanje poslovne tajne

Pitanje: Glavni predmet upravljačkog računovodstva je:
Odgovor: centar odgovornosti

Pitanje: Osnova upravljačkog računovodstva je:
Odgovor: računovodstvo proizvodnje

Pitanje: Izvještaji izrađeni za više nivoe menadžmenta nisu rezultat sumiranja indikatora izvještaja koji su predstavljeni nižem menadžmentu. Ova pozicija važi za:
Odgovor: izvještavanje koje generiše bilo koja vrsta centra odgovornosti

Pitanje: PBU 4/99 i PBU 12/2000 definišu principe za izradu:
Odgovor: računovodstveni izvještaji za eksterne korisnike

Pitanje: Periodični troškovi se sastoje od:
Odgovor: Prodajni i administrativni troškovi

Pitanje: Plan dobiti i gubitka mora biti pripremljen prije početka razvoja:
Odgovor: gotovinski budžet i projektovani bilans

Pitanje: Na osnovu efikasnosti obračuna i kontrole troškova, razlikuju se sljedeće metode obračuna:
Odgovor: obračun stvarnih i standardnih troškova

Pitanje: Ponašanje troškova organizacije opisuje se formulom Y = 800 + 4X. Prilikom proizvodnje 400 jedinica proizvoda, planirani troškovi organizacije će biti:
Odgovor: 2.400 rubalja.

Pitanje: Povećane jedinične prodajne cijene:
Odgovor: sniziće tačku rentabilnosti

Pitanje: Divizija kompanije obezbeđuje povrat na imovinu od 20% i odlučila je da odustane od projekta sa projektovanom vrednošću od 15%. Povrat na imovinu ostalih divizija je 10%, kompanije u cjelini 12%. Odluka jedinice:
Odgovor: koristan za diviziju, ali štetan za kompaniju

Pitanje: Koristi se prilagođeni metod obračuna i obračuna troškova:
Odgovor: u industrijskim i neindustrijskim organizacijama koje rade po sistemu narudžbi

Pitanje: Redoslijed faza budžetskog ciklusa:
Odgovor: planiranje aktivnosti organizacije i njenih centara odgovornosti
Odgovor: određivanje indikatora koji će se koristiti za evaluaciju učinka
Odgovor: razgovor o mogućim promjenama planova u vezi sa novonastalom situacijom
Odgovor: prilagođavanje planova, uzimajući u obzir predložene izmjene i dopune

Pitanje: Fiksni troškovi preduzeća za mesec iznosili su 72 hiljade rubalja, a varijabilni troškovi - 6 rubalja. komad. Cijena proizvoda je 15 rubalja. Ako organizacija planira prodati 50 proizvoda, tada će profit biti:
Odgovor: 90 rub.

Pitanje: Fiksni troškovi preduzeća za mesec iznosili su 72 hiljade rubalja, a varijabilni troškovi - 6 rubalja. komad. Cijena proizvoda je 15 rubalja. Odredite granični prihod preduzeća kada proizvodi 12.000 proizvoda:
Odgovor: 108.000 rub.

Pitanje: Fiksni troškovi preduzeća za mesec iznosili su 72 hiljade rubalja, a varijabilni troškovi - 6 rubalja. komad. Cijena proizvoda je 15 rubalja. Odredite granični prihod preduzeća kada proizvodi 3.000 proizvoda:
Odgovor: 27.000 rubalja.

Pitanje: Fiksni troškovi preduzeća za mesec iznosili su 72 hiljade rubalja, a varijabilni troškovi - 6 rubalja. komad. Cijena proizvoda je 15 rubalja. Odredite dobit preduzeća kada proizvede 12.000 proizvoda:
Odgovor: 36.000 rub.

Pitanje: Fiksni troškovi preduzeća za mesec iznosili su 72 hiljade rubalja, a varijabilni troškovi - 6 rubalja. komad. Cijena proizvoda je 15 rubalja. Odredite dobit preduzeća kada proizvede 3.000 proizvoda:
Odgovor: - 45.000 rubalja.

Pitanje: Fiksni troškovi preduzeća za mesec iznosili su 72 hiljade rubalja, a varijabilni troškovi - 6 rubalja. komad. Cijena proizvoda je 15 rubalja. Odredite cijenu jednog proizvoda s obimom proizvodnje od 3.000 komada. i izaberite tačan odgovor:
Odgovor: 30 rub.

Pitanje: Fiksni troškovi preduzeća za mesec iznosili su 72 hiljade rubalja, a varijabilni troškovi - 6 rubalja. komad. Cijena proizvoda je 15 rubalja. Trošak jednog proizvoda sa obimom proizvodnje od 12.000 kom. bice:
Odgovor: 12 rubalja.

Broj kolone za odgovore: 15-23-5-4-2-2-24

Pitanje: Preduzeće štampa regulatornu i referentnu literaturu i prodaje je u maloprodaji. Usporedite dolje navedene troškove i grupe kojima se mogu dodijeliti (troškovi mogu pripadati nekoliko grupa):
Broj kolone za odgovore: 1-4-5-4-3-3-4

Pitanje: Kompanija planira trošak prodate robe na 2.000.000 rubalja, uklj. fiksni troškovi - 400.000 rubalja. i varijabilni troškovi - 75% obima prodaje. Planirani obim prodaje će biti:
Odgovor: 2.133.333 rubalja.

Pitanje: Kompanija proizvodi 400 jedinica proizvoda. Ukupan iznos njegovih troškova je 80 hiljada rubalja, iznos fiksnih troškova je 30 hiljada rubalja. Fleksibilni budžet za preduzeće može se predstaviti kao:
Odgovor: Y = 30.000 + 125X

Pitanje: Kompanija proizvodi 5 vrsta proizvoda od 10 vrsta materijala. Koliko će analitičkih računa biti potrebno da bi se ove informacije prikazale u sistemu upravljačkog računovodstva?
Odgovor: 50

Pitanje: Prednost računovodstvene opcije poluproizvoda je:
Odgovor: generiranje računovodstvenih informacija o cijeni poluproizvoda na izlazu iz svake faze obrade

Pitanje: Sa autonomnom opcijom za organizaciju računovodstva:
Odgovor: primarne informacije se obrađuju dva puta, što dovodi do dodatnih troškova rada

Pitanje: Nepolugotovim načinom proizvodnje:
Odgovor: troškovno računovodstvo se vrši bez navođenja poluproizvoda vlastite proizvodnje prilikom njihovog prijenosa iz jedne strukturne jedinice u drugu u računovodstvenom sistemu računa

Pitanje: Prilikom utvrđivanja troškova metodom konvencionalnih jedinica, najčešća metoda u međunarodnoj praksi je:
Odgovor: FIFO

Pitanje: Metodom poluproizvodnje:
Odgovor: troškovno računovodstvo se vrši popisivanjem poluproizvoda vlastite proizvodnje kada se prenose iz jedne strukturne jedinice u drugu u računovodstvenom sistemu računa

Pitanje: Sa obračunom unakrsne distribucije, plate svake granice sa opštim troškovima proizvodnje za obrazac preraspodjele:
Odgovor: ne čini posebnu stavku troškova

Pitanje: Prilikom izrade grafikona rentabilnosti, pretpostavlja se da su funkcije prihoda i troškova:
Odgovor: linearni

Pitanje: Princip upravljivosti koji je u osnovi pripreme segmentnog izvještavanja znači da:
Odgovor: indikatori koji nisu regulisani od strane šefa odjeljenja su isključeni iz izvještaja.
Odgovor: samo regulisani indikatori su uključeni u izvještaje

Pitanje: Principi upravljačkog računovodstva su:
Odgovor: kontinuitet i dodavanje informacija iz jedne vrste računovodstva u drugu

Pitanje: Računovodstvo proizvodnje je dio:
Odgovor: finansijsko računovodstvo i upravljačko računovodstvo

Pitanje: Direktni materijalni troškovi na skali su:
Odgovor: varijable

Pitanje: Izrada operativnog budžeta završava se izradom:
Odgovor: plan dobiti i gubitka

Pitanje: Izrada operativnog budžeta počinje određivanjem:
Odgovor: prodajni budžet

Pitanje: Troškovi pakovanja gotovih proizvoda za otpremu potrošaču su:
Odgovor: neproizvodni varijabilni troškovi

Pitanje: Obračun stope budžeta za raspodjelu indirektnih troškova metodom obračuna troškova po redosljedu i obračunom:
Odgovor: obavlja računovodstvo samostalno uoči predstojećeg izvještajnog perioda

Pitanje: Relevantan pristup donošenju upravljačkih odluka uključuje korištenje informacija o:
Odgovor: očekivani prihodi i rashodi

Pitanje: Odluka o preporučljivosti prihvatanja dodatne narudžbe pod uslovom da proizvodni kapaciteti nisu u potpunosti iskorišteni zasniva se na informacijama o:
Odgovor: varijabilni trošak

Pitanje: Menadžer profitnog centra je odgovoran za:
Odgovor: troškovi i prihodi vašeg odjela

Pitanje: Sistem direktnih troškova se koristi za:
Odgovor: donošenje kratkoročnih upravljačkih odluka

Pitanje: Koliko će jedinica proizvodnje i prodanih proizvoda osigurati profit od 120 rubalja. (prodajna cijena - 16 rubalja, varijabilni troškovi po jedinici - 10 rubalja, fiksni troškovi za period - 120 rubalja)?
Odgovor: 40 jedinica.

Pitanje: Korespondencija troškova i njihove vrste:
Broj kolone za odgovore: 1-2-1-2-1-1-1-1

Pitanje: Korespondencija indirektnih (režijskih) troškova i opštih proizvodnih (proizvodnih) i opštih poslovnih (neproizvodnih) troškova:
Broj kolone za odgovore: 1-1-2-2-1-1-2

Pitanje: Korespondencija između indirektnih režijskih troškova i režijskih (proizvodnih) i općih (neproizvodnih) troškova:
Broj kolone za odgovore: 1-2-1-1-2-2-1-2

Pitanje: Korespondencija između karakteristika i obima finansijskih i upravljačkih računovodstvenih informacija:
Broj kolone za odgovore: 2-1

Pitanje: Podudarnost karakteristika i distinktivnih karakteristika (mjerenja podataka računovodstvenog izvještavanja) finansijskog i upravljačkog računovodstva:
Broj kolone za odgovore: 2-1

Pitanje: Korespondencija između karakteristika i karakterističnih karakteristika (vreme pružanja informacija) finansijskog i upravljačkog računovodstva:
Broj kolone za odgovore: 2-1

Pitanje: Korespondencija između karakteristika i karakterističnih karakteristika (stepena odgovornosti) finansijskog i upravljačkog računovodstva:
Broj kolone za odgovore: 1-2

Pitanje: Korespondencija između karakteristika i karakterističnih karakteristika (učestalosti pružanja informacija) finansijskog i upravljačkog računovodstva:
Broj kolone za odgovore: 1-2

Pitanje: Podudarnost karakteristika i stepena uređenosti finansijskog i upravljačkog računovodstva:
Broj kolone za odgovore: 1-2

Pitanje: Podudarnost karakteristika i tačnosti finansijskih i upravljačkih računovodstvenih informacija:
Broj kolone za odgovore: 2-1

Pitanje: Korespondencija između karakteristika i svrhe finansijskog i upravljačkog računovodstva:
Broj kolone za odgovore: 1-2

Pitanje: Korespondencija između obračuna troškova i metoda obračuna i kriterijuma klasifikacije:
Broj kolone za odgovore: 3-2-1-1-3-2-1

Broj kolone za odgovore: 2-3-1-2-1

Pitanje: Korespondencija navedenih troškova i navedenih kategorija troškova:
Broj kolone za odgovore: 1-2-1-3

Broj kolone za odgovore: 2-1-2-1-2

Pitanje: Da li dole navedeni troškovi banke odgovaraju kategorijama troškova:
Broj kolone za odgovore: 2-2-2-1

Broj kolone za odgovore: 1-2-2-1-2

Pitanje: Usklađenost troškova dole navedenih proizvodnih kompanija sa navedenim kategorijama troškova:
Broj kolone za odgovore: 2-2-1-2-1

Pitanje: Usklađenost sljedećih organizacija i metoda obračuna troškova proizvodnje (po narudžbi ili proces po proces):
Broj kolone za odgovore: 1-1-1-2-2-1

Broj kolone za odgovore: 1-2-2-1-1

Pitanje: Korespondencija karakteristika i finansijskog i upravljačkog računovodstva:
Broj kolone za odgovore: 2-2-1-1-1

Pitanje: Statički budžet je budžet dizajniran za određeni nivo poslovne aktivnosti organizacije. Ova izjava je:
Odgovor: istina

Pitanje: Strukturne jedinice i odjeli organizacije u kojima se javlja početna potrošnja proizvodnih resursa nazivaju se u upravljačkom računovodstvu:
Odgovor: troškovno mjesto

Pitanje: Obim primjene metode carinskog obračuna troškova je:
Odgovor: preduzeća sa jednom vrstom organizacije proizvodnje, na primer u industriji teške mašinerije

Pitanje: Obim primjene metode obračuna inkrementalnih troškova je:
Odgovor: industrije sa serijskom i kontinuiranom proizvodnjom

Pitanje: Opseg primjene metode obračuna troškova zasnovanog na procesoru je:
Odgovor: industrije masovne proizvodnje, na primjer u ekstraktivnim industrijama

Pitanje: Račun 21 „Poluproizvodi sopstvene proizvodnje“ koristi se kada:
Odgovor: polugotova verzija troškovnog računovodstva

Pitanje: Termin „budžet“ u upravljačkom računovodstvu znači:
Odgovor: plan rada organizacije u kratkom roku

Pitanje: Tačka rentabilnosti u fizičkim jedinicama može se odrediti dijeljenjem vrijednosti fiksnih troškova sa:
Odgovor: marža doprinosa po jedinici proizvodnje

Pitanje: Zahtjev za obavezno vođenje evidencije se u najvećoj mjeri odnosi na:
Odgovor: finansijsko računovodstvo

Pitanje: Upravljačko računovodstvo je podsistem:
Odgovor: računovodstvo

Pitanje: Nivoi analize odstupanja stvarnih troškova od budžetskih su:
Odgovor: nula, prvi, drugi i treći

Pitanje: Polufiksni troškovi se mogu opisati kao:
Odgovor: y=a+bx

Pitanje: Kompanija isplaćuje operaterima iste plate. U ovom slučaju, 1 mašina se koristi kada je obim proizvodnje mali, 2 - kada se obim proizvodnje povećava, 3, ako je obim proizvodnje maksimalan. Ukupni troškovi operatera će se tada pripisati troškovima:
Odgovor: polutrajna

Pitanje: Kompanija proizvodi i prodaje jednu vrstu robe. Fiksni godišnji troškovi - 18 miliona rubalja, varijabilni direktni troškovi po jedinici - 800 rubalja, ugovorna cena po jedinici - 1.700 rubalja. Da bi puštanje u promet ovih proizvoda bilo opravdano, obim prodaje mora biti:
Odgovor: najmanje 20.000 jedinica.

Pitanje: Funkcija ponašanja troškova (gdje je Y ukupni trošak, a X broj proizvedenih jedinica) može se izraziti formulom Y=a+bx
Odgovor: istina

Pitanje: Čemu će biti jednak kritični obim ako je prodajna cijena 16 rubalja, varijabilni troškovi po jedinici 10 rubalja, a fiksni troškovi za period 120 rubalja?
Odgovor: 20 jedinica.

Pitanje: Element računovodstvene politike organizacije je otpis opštih troškova poslovanja sa istoimenog računa 26 na kraju izvještajnog perioda na teret računa 90 „Prodaja proizvoda“. To znači da računovodstvo generiše informacije o:
Odgovor: troškovi proizvodnje