Skrivnosti komuniciranja s "težavnimi" kolegi. Pogovor ob posebni priložnosti: kako ukoriti zaposlenega. Zabrisane vedenjske meje

Ko morate podrejenega osvoboditi obveznosti sodelovanja ne na osebno pobudo, mu je zagotovljena številna neprijetna čustva. Če delodajalčeva odločitev prizadene samozavest odpuščenega, to grozi s prikritimi zamerami, ki bi lahko podjetju v prihodnosti škodile. Ali ne želite biti izpostavljeni tveganju, da bi morali na sodišču tožiti zakonitost vaše odpustitve? In neprijetne kritike o podjetju, ki jih širijo užaljeni, lahko poškodujejo podobo.

Prav tako se delodajalcu ni lahko odločiti, da bo s svojo močjo korenito spremenil človekovo usodo, še posebej, če se to zgodi prvič. Ko pa se odpuščanju ni mogoče izogniti, je bolje, da ga izvedete čim bolj pravilno.

Ocenjevanje ovčjih kož in oblačil

Vsak voditelj, preden pokaže na vrata, si mora zastaviti vprašanje: ali se je mogoče izogniti ločitvi? Najprej morate oceniti razloge, ki so vas spodbudili k usodni odločitvi, in poskusiti najti minimalno drage načine za njihovo rešitev, ki vam bodo omogočili, da se izognete odpuščanju.

1. Redne kršitve delovne discipline. Zamujanje, zgodnji odhod z dela, pojav v nesprejemljivem stanju (na primer po pitju žganja) delodajalca seveda razdražijo in negativno vplivajo na kakovost dela. Toda tudi delovni zakonik ne šteje 1-2 takšnih dejstev kot upravičen razlog za odpuščanje; prvič, predlaga se uporaba drugih ukrepov vpliva. Izjema je izostanek od pouka, vendar tudi v primeru te hude kršitve ni treba takoj uporabiti skrajnih ukrepov. Morda bi bilo bolj učinkovito kršitelja javno opozoriti z opozorilom na prihodnje posledice. Najverjetneje bo »kandidat za svobodo« po opominu pred pričami ugotovil, da se delodajalec zaveda njegovih grehov in jih ne namerava izpustiti. V tem primeru. Lahko se "spameti" in ne bo izgubljen kot zaposleni.
2. Neusklajenost položaja. Če zaposleni ne obvlada odgovornosti, je lahko razlog pomanjkanje ozaveščenosti ali praktičnih izkušenj. Ponudite lahko pripravništvo pri usposobljenem partnerju ali tečaje za napredno usposabljanje. Zaposleni, ki ste ga izobraževali, bo bolj hvaležen in zvest »kader« kot priznan strokovnjak od zunaj.
3. Osebni motivi. Ko se zaposleni »ne znajde v ekipi« ali se ne razume z nadrejenimi, ni vedno kriv sam. Odpuščanje strokovnjaka iz tega razloga (besedilo »sporazum strank« bo prikrilo pravi motiv) lahko vrže senco na samega menedžerja, »tirana, ki ne ceni kadrov«. Če se res morate raziti, je bolje, da dejansko dosežete deklarirani "dogovor" in to storite spoštljivo.

Brezpogojni razlogi

Obstajajo okoliščine, ko je ločitev od zaposlenega res potrebna in je bolje, da je ne odložite. Brez obžalovanja pokažite na vrata:

• razkrivanje uradnih skrivnosti in tajnih podatkov;
• nekdo, ki hkrati sodeluje s konkurenti;
• kdo zapravlja denar podjetja;
• dopuščanje hudih kršitev pri delu, ki bi lahko povzročile težave samemu kršitelju in/ali njegovi okolici.

Z obžalovanjem, a brez izjeme se moramo posloviti:

• z zaposlenimi, ki jim iz takih ali drugačnih razlogov ne bodo podaljšali pogodbe o zaposlitvi;
• s skrajšanimi;
• z vsemi zaposlenimi ob likvidaciji podjetja.

POMEMBNO! Ko odpuščate zaposlenega zaradi nesprejemljivih dejanj, je vredno poskrbeti za zmerno publiciteto: to bo služilo kot lekcija drugim zaposlenim in opozorilo druge delodajalce na nezanesljivo osebje. V vseh drugih primerih je boljša možnost "žamet".

Napake med odpuščanjem

Ko pride trenutek za odločilen pogovor, ne delajte psiholoških napak, ki so v organizacijah ob odpuščanju žal precej pogoste.

Napaka 1. "Nisem jaz"

Da bi se izognil bolečemu prizoru, vodja prosi tajnico ali drugega podrejenega, naj pove to novico. Obenem pa »glasnik slabih novic« ne more odgovoriti na vprašanja niti dokazati, da je odločitev dejansko sprejelo vodstvo. Prevzame samo udarec nase in prejme nezasluženo negativnost. V skrajnem primeru je sodelovanje kadrovika sprejemljivo, vendar je odpuščanje, tako kot zaposlitev, odgovornost vodje.

Napaka 2. »Ali ste slišali vse? Odpuščen je!

Včasih delodajalci raje napovejo odpoved v prisotnosti tretjih oseb, da bi ublažili izbruh čustev in pridobili priče. S tem odpuščenega še bolj spravljajo v neprijeten položaj, ga ponižujejo pred tujci. Pravilno je, da vse neprijetne pogovore vodite ena na ena.

Napaka 3. "Dva dni sam z bolečino"

Bolje je, da pred koncem tedna ne predstavite težkih novic, ki bi jih uničile odpuščeni osebi; bolj produktivno je to storiti na začetku tedna. Takrat bo imel zaposleni možnost takojšnjega načrtovanja prihodnje zaposlitve, lahko začne takoj ukrepati, kar blaži stres.

Napaka 4. “Dolga predigra”

Osebi se lahko na kratko zahvalite za sodelovanje, rahlo opravičilo ni prepovedano, vendar ne bi smeli "razrezati repa na dele", raztezati postopek dlje kot 15-20 minut. Odpuščenega še posebej jezijo dolge pohvale pred razglasitvijo. Da ga podjetje ne potrebuje več.

»Brezkontaktna« odpustitev

Namesto da zaposlenega šokirate z nepričakovano novico, lahko ustvarite posebej predvideno situacijo, ki zaposlenega spodbudi k razmišljanju o odpovedi:

• outplacement: storitve za aktivno zaposlitev zaposlenega tudi pred njegovo odpovedjo (priporočila drugim delodajalcem, distribucija njegovega življenjepisa ipd.);
• "svilene okove": zaposleni dobi nalogo, ki je obsojena na jalovost (čez nekaj časa se neprimeren projekt zapre, zaposleni pa se nežno odstrani iz zadev podjetja);
• "proti krivolovu": odpuščeni osebi ponudijo novo delovno mesto, po pridobitvi soglasja drugega delodajalca, ki je domnevno ocenil perspektivnega delavca;
• izolacija: zaposleni je postopoma odrinjen iz družbenega življenja podjetja in sam razume, da je postal »odveč«;
• "bič rublja": dodatki se odstranijo, naslednji bonus se ne izplača, plačani obseg dela se zmanjša ali poveča neplačani obseg dela - in najverjetneje bo zaposleni kmalu odpovedal;
• opravljanje: če človek »pomotoma« vnaprej izve, da se mu bo delovno mesto v prihodnosti zmanjšalo, bo imel možnost vnaprej poiskati novo službo in ob nepričakovani »svobodi« ne bo onemel.

Popolna odpustitev

1. Pripravite zemljo: uporabite eno od zgornjih metod.
2. V ponedeljek ali torek povabite zaposlenega v svojo pisarno in mu ponudite, da se usede.
3. Pokažite spoštovanje: v dveh ali treh stavkih poudarite pozitivne strani zaposlenega in proslavite njegove uspehe. Ne bodite besedni, sicer se bo odločil, da je odpoved nepravična.
4. Na kratko povejte, zakaj podjetje ne bo več poslovalo z njim. Če je mogoče, se ne osredotočajte na krivdo zaposlenega, saj v primeru, na primer odpuščanja, krivde praktično ni. Če nekoga, ki je resnično kriv, odpustijo, potem že ve, zakaj in za kaj (navsezadnje ste ga že vnaprej opozorili, glej zgoraj). Namesto "sama sem kriva" poskusite uporabiti "hvala".
5. Dajte možnost odgovora na sporočilo. Odgovorite na vprašanja, če se pojavijo. Morebiten izbruh čustev obravnavajte umirjeno. Prisluhnite obtožbam ali prošnjam in mirno odgovorite, ko tok usahne: "Žal mi je, toda odločitev je že padla."
6. Po kratkem premoru izrazite zaupanje, da se bo zaposleni lahko uresničil v pogojih, ki so zanj primernejši: njegove sposobnosti bodo zagotovo cenjene v drugem podjetju. Če je primerno, lahko dodate, da je zaposleni "prerasel" okvir te organizacije in je odpuščanje zanj nov začetek za naslednji krog njegove kariere.
7. Pogovorite se o višini odpravnine in drugih odtenkih odpuščanja.
8. Za konec pa še nekaj nasvetov za novo službo. Ponovno poudarite prednosti zaposlenega. Če je v mislih drug delodajalec z ustreznim prostim delovnim mestom, obljubite dobro priporočilo.

Celoten pogovor naj ne traja več kot 20 minut.

Če povzamemo, lahko sklepamo, da če ima delodajalec čas čakati in zaposlenemu ne želi reči "Odpuščen si" v obraz, potem lahko poskusite uporabiti brezkontaktno odpuščanje in mu nevsiljivo ustvariti neprijetno vzdušje. Sicer treba zbrati pogum, če je treba, ter ob upoštevanju zgoraj naštetih nasvetov zaposlenemu sporočite, da je prost.

Maxim Morshchikhin, vodja kluba ALEX FITNESS v Omsku, deli svoje izkušnje.

S pogovorom z zaposlenim mislim na neredno dnevno komuniciranje. Ne odmor za kavo. Ne konference ali sestanki. Pogovor z zaposlenim je veliko bolj pomemben, kot se morda zdi na prvi pogled. Lahko ga imenujemo ciljno usmerjen dogodek, katerega cilj je pridobiti določeno korist.

Da bo jasno, bom poskušal opisati prednosti in slabosti. Prednosti:

a) Zaposlenega boste lahko bolje spoznali.

c) Pogovor je ugodno vzdušje za »rojstvo« novih idej.

d) Razpoloženje zaposlenega do podjetja.

Zdaj pa slabosti. Hmm ... Ne vidim jih. Edina stvar je, da je za pripravo na komunikacijo in sam pogovor potreben čas. Pogovorimo se o prednostih podrobneje.

A) Spoznajmo zaposlenega bolje. Se vam je to kdaj zgodilo? Delaš rame ob rami s kolegom. Vsak dan komunicirate z njim, leto kasneje pa ugotovite, da ga zanima ribolov ali pletenje. Poleg tega je njegov hobi praviloma precej nepričakovan. Kaj takega od zaposlenega pač ne pričakuješ. Resničen dogodek iz mojega življenja, ko sem iz pogovora s kolegico izvedel, da se ukvarja s plesom ob drogu. Čeprav sva do te točke delala drug ob drugem skoraj dve leti.

Kaj lahko zagotovijo takšne informacije? Najprej postane jasno, kako človek preživlja svoj prosti čas, kako se sprosti. To lahko veliko pove. Drugič, s pomočjo hobija lahko včasih razumete, kako motivirati zaposlenega. Tretjič, preprosto morate vedeti vse o svojih podrejenih.

B) Zaposleni deli bolečo težavo. Včasih pride do konfliktov znotraj oddelkov. To je normalno v živem delovnem okolju. Toda konflikt je lahko prikrit. In potem je to tiktakajoča tempirana bomba. Če te »bombe« ne deaktiviramo pravočasno, so lahko posledice katastrofalne.

Nekoč se je moj dober prijatelj soočil s takšno težavo. Začel je opažati upad razpoloženja v eni od svojih enot. Za to težavo ni bilo nobenih predpogojev. Oddelek je načrt izpeljal. Z vsemi menedžerji sem bil zadovoljen. Vendar je bila težava z delovnim duhom.

Po pogovoru s celotnim osebjem je bil milo rečeno šokiran. Absolutno vsi vodje so se pritoževali nad vodjo oddelka. Predvsem zato, ker je s svojim vedenjem vse demotiviral, so menedžerji izgubili željo po delu. Vodja je bil poln negativnosti in jamranja. Vendar nihče z oddelka ni izpostavil tega problema. Vsi so vse zamolčali.

Pogovor lahko pomaga razrešiti skrite konflikte. Glavna stvar je pridobiti zaposlenega. Pokažite mu, da se vam lahko odpre. Zaposlenemu razložite, da če ima problem ali ga kaj muči, potem ste vi prava oseba, ki to lahko reši. To je vaša naloga: ustvariti udobne delovne pogoje za svoje podrejene. Dober vodja je poln ponižnosti – služi svojim podrejenim.

B) Smo ustvarjalni. Vzemite to kot aksiom: vsak človek je do te ali one stopnje ustvarjalen. Skoraj v vsakem pogovoru z zaposlenim slišim kakšno novo zanimivo idejo, ki bo omogočila, da bo naše poslovanje boljše in enostavnejše. Vprašajte zaposlenega, kaj po njegovem mnenju manjka njemu, oddelku, oddelku in podjetju kot celoti? Verjemite, odgovori vas lahko presenetijo.

D) Podjetju smo naklonjeni. S tem pogovorom svojemu podrejenemu daste vedeti: "Za nas ste pomembni", "Zanimate nas, vaše skrbi in težave", "Vaše mnenje o delu nam ni vseeno."

Priprava na pogovor

Najpomembnejša točka. Če temu ne posvetite dovolj časa, zaposlenega preprosto ne boste mogli »razkriti«. Ne boste imeli kaj vprašati. Zato se pogovorite s kolegi o predvideni tarči pogovora. Pojdite na strani družbenih medijev. Poglejte skupine, na katere je zaposleni naročen - to ga zanima. Preučite njegove hobije, da postanete malo "obveščeni".

Če zaposlenega zanima striženje ovac, čarobni svet Harryja Potterja ali folklora južnega Laosa, raziščite to temo. To je banalno, ampak poguglajte.

Vnaprej pripravite vsa vprašanja. Pomembno je razumeti, da obstaja seznam standardnih vprašanj: Kako vam je všeč delo v našem podjetju?

Kaj vam je pri vašem delu všeč/ne marate?

Kaj naj dodam/odstranim za izboljšanje delovanja?

Kje se vidite čez 1-2-3 leta v podjetju?

Kakšni so vaši osebni načrti/cilji?

Če želite, lahko na ta seznam dodate svoja vprašanja.

Trajanje pogovora je najmanj 1 uro. Če porabiš manj časa, potem nima smisla. No, upam, da ni treba razlagati o odklopljenih telefonih itd. in tako naprej. Svojo interakcijo z zaposlenim obravnavajte spoštljivo. Se spomnite, da sta "poslušati" in "slišati" različna glagola?

Po pogovoru boste zagotovo morali opraviti analizo. Tako sam zaposleni kot vi kot anketar. S podrejenim je vse jasno. Težje je analizirati sebe kot ljubljeno osebo. Tukaj vam bo pomagal samo diktafon. Toda takoj se pojavi še ena težava. Vašemu sogovorniku to morda ne bo všeč in bo stisnjen. Zato se je treba v vsaki posamezni situaciji odločiti na podlagi zaposlenega.

Iz osebnih izkušenj: v prvih pogovorih sem uporabljal diktafon. Kasneje je zavrnil. Nekaj ​​dni po pogovorih je k meni pristopilo nekaj zaposlenih, da bi se pogovorili o neki temi. In v pogovoru je bilo opaziti misel, da jim snemalec ni dovolil, da bi bili skrajno odkriti.

Pogovorite se vsaj enkrat na šest mesecev. Verjemite mi, zanimivo in uporabno!

Izvršna direktorica Know Your Company Claire Liu deli šest načinov, kako spodbuditi zaposlene k pogovoru in razumeti, kaj si v resnici mislijo o vas in vašem podjetju

Nekega dne, pred približno petimi leti, me je moj izvršni direktor povabil na pogovor ena na ena. Leto se je bližalo in želel je vedeti, kaj mislim, da mora podjetje izboljšati, ali se lahko izboljša kot vodja. In želel je slišati od mene točno to, kar mislim. Toda kljub njegovim zagotovilom, da se zna "sprijazniti z resnico", se nisem mogel prisiliti, da bi mu povedal tako, kot je.

Toda resnica je bila, da nisem bil prepričan o splošni razvojni strategiji podjetja. Skrbelo me je, da so nekateri zaposleni menili, da so bili obravnavani nepravično. Ampak o tem se mi je zdelo nesmiselno pogovarjati. Nisem si mogel predstavljati, da bi me generalni direktor poslušal in kaj spremenil v podjetju. Nasprotno, zdelo se mi je, da bo to povzročilo samo negativno reakcijo. Zato se mi je zdelo, da je bolje molčati.

Nikoli ne bom pozabil tega občutka, ko nekaj skrivaš. Raje ste tiho, ker ne verjamete v možnost sprememb. Bom iskren: nisem ponosen na svojo tišino. Zdaj, ko vem vse o potrebi po povratnih informacijah od upravitelja, tega ne bi storil. Kot izvršni direktor si lahko predstavljam, kako razočaran je bil moj vodja, ko sem zapustil podjetje nekaj mesecev po tem »odkritem pogovoru«.

Iz lastnih izkušenj povem, da sem zelo previden pri pogovorih ena na ena z zaposlenimi v svojem podjetju. Nočem, da se člani moje ekipe počutijo tako kot jaz, ko sem bil na drugi strani mize. In ne želim ponoviti izkušnje svojega nekdanjega šefa, za katerega so resnični občutki njegovih zaposlenih postali razodetje.

In tukaj je tisto, kar morate storiti, da bo pogovor ena na ena čim bolj odprt.

Naj bo empatija vaš cilj

Vsakič, ko imam pogovor ena na ena, moram razumeti, kako se počuti druga oseba. Vse ostalo zbledi v ozadje. Med pogovorom ne kritiziram uspešnosti zaposlenega, niti ne rečem, da je čas, da projekt doseže novo raven (vse to bo ločen pogovor). Pogovor ena na ena je neprecenljiv, sveti čas, da ugotovite, kako se zaposleni resnično počuti.

Ko empatija postane vaše poslanstvo, se celotna narava pogovora spremeni. Začneš več poslušati. Začnete postavljati bolj premišljena vprašanja. Nase gledate kot na enakega delavcu in priznavate, da nimate vseh odgovorov. Zaposleni opazijo, da se skušate vživeti v njih in ne samo delati lastnih zaključkov. Pogovori ena na ena postanejo manj zastrašujoči za zaposlenega. In potem bo bolj pošten do vas.

V pogovorih z zaposlenimi izkazujem empatijo, da se izognem občutkom ustrahovanja. Na primer, lahko rečem: »Danes želim poslušati in resnično razumeti, kako se počutiš – to je vse. To ni analiza uspešnosti. To je pogovor zame. Ugotoviti moram, kaj lahko storim, da ustvarim najboljše mesto, kjer si kdaj delal."

Ko odkrito postavite empatijo za svoje poslanstvo, zaposlenim daste dovoljenje, da povedo vse, česar vam drugače ne bi mogli povedati.

Postavljajte vprašanja, ki razkrivajo dve stvari: napetost in energijo

Da bi prišel do bistva mnenja nekoga – še posebej o negativnih stvareh – postavljam vprašanja, ki zadevajo določene trenutke napetosti in specifične trenutke energije. Z napetimi trenutki mislim na situacije, ko je bil nekdo jezen, razočaran, zdolgočasen itd. Trenutki energije so situacije, ko se je nekdo počutil navdihnjenega, navdušenega in motiviranega. Če veste, katera od teh situacij se je zgodila, vam lahko pomaga razumeti, kako ustvariti bolj pozitivne pogoje, ki zaposlene napolnijo z energijo, in kako odpraviti negativne, ki ustvarjajo napetost.

Ko nekoga vprašate o določenih trenutkih, ko se je počutil razočaranega, zmedenega, ponosnega, bo pokazal na svoja čustva med resničnimi dogodki in ne na nekaj efemernega ali namišljenega. Na primer, če vprašate "Kako si?", bo devet od desetih vaših zaposlenih odgovorilo "V redu sem" ali dalo kakšen drug nejasen in splošen odgovor. Vprašanje "Kdaj ste se v zadnjem letu počutili razočarane?" se nanaša na določen trenutek, specifično situacijo in čustva. Zaposlenega prisiliš h konkretnemu razmišljanju in mu daš dovoljenje, da spregovori o tem, kako se počuti v tvojem podjetju.

Tukaj je nekaj primerov vprašanj, ki jih lahko postavite zaposlenemu, da ugotovite, čemu se je treba izogibati:

• Kdaj ste bili v zadnjem letu razočarani? Kaj lahko storim, da bodo takšne stvari manj frustrirajoče in manj moteče za vaše delo?
• Kdaj ste se v zadnjem letu počutili depresivno ali demoralizirano? Kaj lahko storim, da vas podprem in prepričam, da to ni ovira za nadaljnji razvoj?
• Kdaj ste bili razočarani nad odločitvijo ali usmeritvijo podjetja v zadnjem letu? Je možno, da smo kaj zamudili? Kje nam je spodletelo? Kaj mislite, da bi bilo najbolje storiti?
• Kdaj ste bili nezadovoljni ali jezni zaradi mojih dejanj kot izvršnega direktorja? Zakaj? Kaj lahko spremenim v svojem obnašanju v prihodnosti?
• Kdaj vam je bilo lani dolgčas? Kaj lahko storim, da se nehaš tako počutiti?
• Kdaj ste bili v zadnjem letu pod stresom ali preobremenjeni? Kaj lahko storim, da se nehaš tako počutiti?

Upoštevajte, da ko govorim o določeni točki napetosti, se obvezno vprašam tudi, kaj lahko jaz ali podjetje storimo v prihodnosti. Tako se vaš odkrit pogovor ne spremeni v žalostne tirade, ampak postane produktiven in pomaga najti pot. To ne pomeni, da morate težavo rešiti tukaj in zdaj. Sami pa si boste postavili vprašanje, kakšne ukrepe je treba sprejeti v prihodnosti, in začeli razmišljati konstruktivno.

Tukaj je nekaj primerov vprašanj, ki jih lahko postavite o določenih energijskih trenutkih, da boste lažje vedeli, kaj storiti več:

• Kdaj ste bili v zadnjem letu navdušeni nad svojim delom? Kaj lahko storim, da boš lažje čutil enako?
• Kdaj ste bili v zadnjem letu najbolj ponosni, da ste del podjetja? Kaj lahko storim, da boš še naprej ponosen na to?
• Kdaj ste se počutili najbolj motivirane pri delu? Kako lahko ustvarimo okolje, kjer boste to občutili pogosteje?
• Kdaj ste se v preteklem tednu počutili najbolj »v toku«? Kaj lahko storimo, da vam damo več prostora in časa za podporo temu občutku?
• Česa ste se želeli naučiti, katere sposobnosti izboljšati? Vam lahko podjetje pri tem pomaga?
• Kdaj ste se počutili, da je to podjetje najboljše mesto, kjer ste kdaj delali? Kako naj to naredim?

Če se vam zdi vse skupaj preveč smrkljavo in ni ravno vaš stil, neradi govorite o čustvih – razumem. Poskusite v svoj naslednji odkrit pogovor vnesti vsaj eno ali dve vprašanji o trenutkih napetosti ali energije. Zagotavljam, da bo teh nekaj vprašanj veliko osvetlilo raven morale zaposlenih.

In ne pozabite, da ni nič narobe, če ste čustveni. Počutje zaposlenih med delom neposredno vpliva na to, kako dobro ga opravljajo.

Priznaj, kaj si naredil narobe

Včasih, ko zaposlene vprašate o določenih trenutkih napetosti ali energije, samo vprašanje ni dovolj, da bi jih spodbudilo, da se odprejo. Ljudje so še posebej previdni pri priznanju ali govorjenju o nečem negativnem in morda bo potrebna dodatna spodbuda. Zakaj? Ker med zaposlenimi in lastnikom podjetja obstaja določen odnos in moraš najti način, kako ga nevtralizirati.

Najboljši način za premagovanje te ovire je priznati, da mislite, da ste na nekaterih področjih zaostajali. Uporabite vprašanje, da pokažete, kje ste se zmotili. Na primer, če vprašate "Kaj lahko kot podjetje storimo bolje?" in v odgovor prejmite tišino, povejte, s čim se spopadate ali niste prepričani. "Mislim ... lahko bi bilo bolje ... Kaj misliš?" Ali "Mislim, da bi lahko bil boljši v ... Se strinjate ali ne?" Z izkazovanjem ranljivosti dajete zaposlenemu zaupanje, da njegove povratne informacije ne bodo sprejete negativno.

Pojasnite, zakaj potrebujete njihovo pomoč

Ena od ključnih stvari, ki jih lahko naredite, da spodbudite zaposlenega k odprtosti, je, da pojasnite, zakaj je njihov prispevek dragocen. Sam to pogosto pozabim storiti. Toda ko razložim, s tem zaposlenim pokažem, da ne postavljam vprašanj zaradi nečimrnosti ali želje po postavljanju meja. Razložim, kako njegov odziv vpliva na uspeh podjetja in njegovo kariero. Profesorica Amy Edmondson, ki je skovala izraz "psihološka varnost na delovnem mestu", priporoča, da se pojasni, da obstaja velika negotovost za prihodnost in velika soodvisnost. Z drugimi besedami, ker je prihodnost negotova in je treba še veliko razumeti, je pomembno mnenje in odziv vsakega. Na primer, svojemu zaposlenemu lahko rečete nekaj takega: »Vaše mnenje mi dejansko zelo pomeni, ker še nismo ugotovili, kako ... Še vedno veliko ne razumemo in potrebujemo vaše povratne informacije, za reševanje zadanih nalog."

Ne bodi obrambna

Ko nekdo odkrito odgovori na vaše vprašanje, se morate prepričati, da ne postanete obrambni. Obrambnost ubija kulturo odprtosti. Če ste obrambni, svojemu zaposlenemu rečete: "Tega res nisem hotel slišati," in naslednjič ne boste dobili iskrenih odgovorov. Torej, ko nekdo odpre težko temo, opazujte sebe. Ali postajate nemirni in obrambni? Ali pa mirno poslušate in postavljate premišljena vprašanja? Vaša reakcija je za njih pokazatelj, ali se bodo v prihodnje počutili udobno ob teh težkih pogovorih.

Manj govori

Ne poskušajte ovreči vsakega komentarja vašega sogovornika. Ne izgovarjajte se na to, kako zaposleni ste bili. Postavite kratko vprašanje. poslušaj Delaj zapiske. Zahvalite se zaposlenemu za sporočilo in obljubite, da boste razmislili o tem, kar je rekel. Če ugotovite, da debatirate, prenehajte. Spomnite se, da je vaša naloga empatija. To pomeni, da morate manj govoriti. Manj kot poveste, večja je možnost, da vam zaposleni pove resnico o tem, kako se počuti v podjetju.

Ni tako enostavno. Vsakič, ko se pogovarjam ena na ena, postanem nekoliko nervozen, ko vprašam o trenutkih napetosti. In vedno globoko vdihnem, da se izognem obrambnemu odzivu, ko se mi zaposleni odzovejo.

Iskreni pogovori zahtevajo disciplino in določeno mero poguma. In predvsem zahteva resnično željo po spoznanju resnice. Tisto, zaradi česar v teh pogovorih vsakič iščem iskrene odgovore, je prepričanje, da je objektivna slika trenutne realnosti – kako se razvija naše poslovanje, kaj si o podjetju mislijo naši zaposleni – edina pot, da zgradimo boljše podjetje in postanemo boljši vodja. Ne da bi poznal resnico, zapravljam priložnost, da bi izboljšal podjetje in celo prisilil dragocenega zaposlenega, da odpusti.

Iskren pogovor z zaposlenim je eden redkih načinov, kako najti to resnico. Podvojimo svoja prizadevanja, da to naredimo dobro.

Uporaben članek? Naročite se na naše kanal v Zen in spremljajte najboljše posodobitve in razprave o ideonomiji

","nextFontIcon":" ")" data-theiapostslider-onchangeslide=""""/>

Čas branja 9 minut

Glede na demokratizacijo družbe, razumevanje vrednosti vsakega posameznika, so bile potrebne nove metode, principi in stili vodenja tima. Nov tip vodje ne sme biti le dober organizator, analitik in psiholog, ampak mora imeti tudi takšne osebnostne lastnosti, da si pridobi avtoriteto med svojimi podrejenimi.

Šef in podrejeni, kako upravljati ekipo in kakšne lastnosti mora imeti vodja, se boste naučili v tem članku.Sodobni vodja mora imeti visoko moralno kulturo, da si zasluži priznanje in spoštovanje sodelavcev. Potrebne so lastnosti, kot so poštenost, pravičnost, spodobnost, sposobnost razumevanja in poslušanja. Enako pomembno za vodjo je poznavanje bontona in pravil obnašanja.

Komunikacija med vodjo in podrejenimi mora potekati v poslovnem slogu, hkrati pa je treba upoštevati medsebojno vljudnost, pozornost in dobro voljo. To je ključ do zdravega vzdušja v ekipi in pripravljenosti na sodelovanje. Vodenje ekipe zahteva, da vodja daje ukaze, zahteva, vodi razgovore, odpušča, motivira in kaznuje. Kako to narediti pravilno?

Šef in podrejeni: Poslovna komunikacija med vodjo

1. Pri ukazih se mora vodja zanašati na lastno avtoriteto. Ukaz je mogoče izdati z ukazovalnim tonom le v nujnih primerih, ko je treba težavo rešiti takoj. V tem primeru je pobuda nastopajočega zatrta in je dejansko oproščen odgovornosti. Samo sledi ukazom.
   Učinkovitost dela se zmanjša, če je ukaz izdan z grožnjo kazni.
   Učinkovit način vodenja zaposlenega je naročilo v obliki zahteve. Takrat zaposleni začuti, da mu zaupa, želi z njim sodelovati in verjame v njegove sposobnosti. Še posebej, če se zadolžitev nanaša na nekaj, kar ni del njegovih dolžnosti.Učinkovito vodenje se spušča v to, da je treba zaposlene spodbujati, razvijati njihovo aktivnost in jim dati možnost prevzemanja pobude. Samo v tem primeru bo delovna učinkovitost najvišja.
2. Odgovornosti vodje vključujejo tako kaznovanje kot spodbujanje ter motiviranje zaposlenih.
   Zakonodaja opredeljuje možne sankcije zoper zaposlene, vendar vodja sam ne sme pozabiti na bonton. Tudi pri kaznovanju morate poskušati ohraniti normalne odnose v ekipi.

Kako pravilno kaznovati?

• V nobenem primeru ne smete kaznovati ali kritizirati osebe brez potrjenih dokazov o kršitvi;
• Če je bilo delo opravljeno slabo, morate ugotoviti, kdo ga je naložil zaposlenemu, kako je bil opravljen nadzor in ugotoviti stopnjo odgovornosti zaposlenega za slabo kakovost dela. Navsezadnje pogosto obstajajo situacije, ko oseba preprosto ni imela potrebnih materialov, znanja ali podpore za dokončanje dela;
• Vodja mora biti sposoben priznati svoje napake;
• Z zaposlenim se je treba pogovoriti in ugotoviti njegovo motivacijo in razloge za kršitev;
• Nikoli javno ne kritizirajte zaposlenega;
• Kazen naj bo odvisna od teže kaznivega dejanja. Poleg tega morajo biti zahteve za vse člane ekipe enake.

3. Psihološko vodenje tima pomeni sposobnost vodje, da pravilno vodi pogovor s podrejenimi. Preden začnete govoriti o neprimernem ravnanju, se morate umiriti in začeti pogovor z dosežki in uspehi zaposlenega. Pogovor naj poteka v zasebnem okolju, da ne pride do konflikta v skupini. Priporočljivo je, da vodja podrejenemu pojasni, s čim je nezadovoljen, navede dejstva kršitve in pozorno posluša pojasnila podrejenega. Pogovor je treba končati z dejstvom, da mora vodja poudariti prednosti zaposlenega in mu vliti prepričanje, da bo v prihodnosti uspel.

4. Sistem motivacije zaposlenih pri vodenju tima je zelo pomemben. Toda tudi če želite spodbuditi zaposlene, morate to znati narediti pravilno. Materialna motivacija osebja naj se izrazi v nagradah za uspešno opravljeno delo takoj po njegovem zaključku. Učinkovitost določene takojšnje spodbude je veliko večja kot čakanje na bonus ob koncu meseca. Nematerialna motivacija zaposlenih je lahko dragocenejša od materialne motivacije. Na primer, če vodja javno pohvali zaposlenega v prisotnosti sodelavcev, katerih spoštovanje mu je pomembno. Pravočasno priznanje uspeha podrejenega s pravimi besedami je odlična motivacija. Prej so organizacije pogosto vadile podelitev certifikatov in častnih plošč. Dandanes so v nekaterih državnih organizacijah taki načini vodenja timov ostali, vendar jih nova generacija ne jemlje več resno.

5. Odgovornosti vodje vključujejo odpuščanje zaposlenih. To je precej boleč postopek. Vodja se ne bi smel opravičevati, da ne bi podrejenemu dajal nepotrebnega upanja. Ne smete odpuščati pred vikendi ali prazniki. Pogovor ne sme trajati več kot 20 minut, saj zaposleni, ki je pod stresom, preprosto ne bo mogel slišati podrobnih pojasnil in razlogov za svojo odpoved.

Odnos vodje do podrejenih mora biti v vsaki situaciji spoštljiv. Zaposlene je najbolje naslavljati na »ti«. Ko se pogovarja s podrejenim, naj vodja bolj posluša kot govori. Zastavite vprašanja o tem, kaj si zaposleni misli o kakovosti svojega dela, kaj bi izboljšal, kaj se mu zdijo prednosti. V procesu dialoga s podrejenimi lahko vodja, ki zna poslušati, izvleče veliko koristnih informacij. Predvsem, kako izboljšati upravljanje osebja organizacije.

Funkcije kadrovnikov so do nedavnega opravljali linijski vodje. Dovolj je bilo le izdati ukaze o odpuščanju, zaposlovanju in napredovanju. Zdaj to ni dovolj. Kadroviki morajo sodelovati pri zaposlovanju, razvoju zaposlenih, motiviranju in stimuliranju dela.

Kadrovski management pomaga izkoristiti vse potencialne zmožnosti zaposlenih za doseganje ciljev organizacije. Toda hkrati zagotovite normalno psihološko zdravo vzdušje v ekipi, spremljajte delovne pogoje.

Glavne naloge upravljanja osebja organizacije:

1. Določite potrebe zaposlenih;
2. Pomagajte pri prilagajanju na novo ekipo;
3. Izberite osebje;
4. Spodbujanje zanimanja za karierno rast;
5. Razviti pravi sistem motivacije;
6. Spodbujanje razvoja, osebnega in poklicnega;
7. Rešite konflikte.

Načela dobrega gospodarjenja

Vodja mora analizirati situacijo, predvideti strategijo in voditi njeno izvajanje. Podrejeni mora izvršiti odločitev vodje. Zato so osnovna načela učinkovitega vodenja določene lastnosti vodje – strokovnost, organiziranost in integriteta. Ker mora reševati probleme s katerega koli področja organizacije.

Podrejeni pa mora biti učinkovit, proaktiven, pošten, spodoben in stremeč k napredovanju.

Stili vodenja ekipe: upravljanje osebja, kateri stil vodenja je boljši?

Obstaja 6 glavnih stilov upravljanja osebja, od katerih ima vsak svoje prednosti in slabosti:

1. Poveljevalni stil - takojšnja podrejenost zaposlenih, predvsem v urejenem tonu. Ta slog pomaga imeti zaposlene pod nadzorom, jih motivira z disciplino in sankcijami. Priporočljivo je v kritičnih situacijah, ko so tveganja zelo velika že ob najmanjši napaki. Toda hkrati se zaposleni ne razvijajo, se ničesar ne naučijo, v ekipi pa je nezadovoljstvo, kar bo vodilo v frustracije.
2. Avtoritarni slog vključuje gradnjo razvojne strategije in ustvarjanje možnosti za podrejene. Vodja se obnaša strogo, a pošteno in jasno usmerja zaposlene, v katero smer naj se razvijajo, in jim z zgledom pokaže, kaj se da doseči. Slabost tega stila je, da če zaposleni vodji ne zaupajo, mu preprosto ne bodo sledili. Poleg tega podrejeni delajo le po navodilih po korakih in imajo zato nizke kvalifikacije.
3. Partnerski slog vodenja dela zaposlenih vključuje ustvarjanje harmoničnih odnosov, odsotnost konfliktov in spodbujanje dobrega razpoloženja. Ta slog deluje odlično v kombinaciji z drugimi slogi. Ker partnerstvo ne poveča produktivnosti. Ta slog je dober le v primerih, ko potrebujete pomoč ali nasvet pri reševanju konfliktov.
4. Demokratični slog je namenjen vključevanju zaposlenih v delovni proces in ohranjanju medsebojnega razumevanja v ekipi. Ta stil je učinkovit, ko zaposleni delujejo kot ekipa, skupaj stremijo k istemu cilju in imajo dovolj izkušenj, da lahko vsakemu zaupajo določeno nalogo. Edina pomanjkljivost takšne organizacije upravljanja s kadri je, da je treba podrejene stalno organizirati, usmerjati, nadzirati in se pogosto sestajati.
5. Slog vodenja, imenovan »določanje tempa«, delo opravlja tako dobro, kot ga dela vodja sam. Ta slog pomeni samoorganizacijo zaposlenih in željo po opravljanju dela na najvišji ravni po zgledu vodje. Neučinkovito, ko je potrebna pomoč tretje osebe ali dodatno usposabljanje in usklajevanje.
6. Slog »coach« je stalen strokovni razvoj zaposlenih, navdih, iskanje in razvoj prednosti. To motivira zaposlene, hkrati pa bo ta način vodenja neuporaben, če bodo podrejeni leni. Vsi nimajo želje in moči, da bi vsak dan delali na sebi.

Kako voditi ekipo in kakšen stil izbrati? Najverjetneje je učinkovitost upravljanja s kadri odvisna ne le od sloga in metod vodenja, ampak tudi od osebnih lastnosti podrejenih. Zato morate glede na različne situacije kombinirati različne sloge upravljanja.
Sistem vodenja zaposlenih ne vključuje samo stilov, ampak tudi metode vodenja.

Metode vodenja ekipe

Metode upravljanja osebja - načini vplivanja na ekipo. So administrativne, ekonomske in socialno-psihološke.

• Administrativne metode vplivajo na zavest ekipe, na razumevanje, da je treba vzdrževati disciplino, imeti občutek dolžnosti, si prizadevati za delo v tej organizaciji in upoštevati pravila in predpise, ki so v organizaciji vzpostavljeni.
• Ekonomske metode - materialne spodbude za zaposlene. Socialni in psihološki – upoštevanje socialnih potreb zaposlenih, ohranjanje zdravega vzdušja v kolektivu.

Vse metode so med seboj povezane in njihova implementacija v timsko vodenje je jasna. Obstajajo pa tudi inovativne metode upravljanja osebja. Na primer, določiti cilje za zaposlenega in vodjo za naslednjih šest mesecev ali leto. Zaposleni si postavi določen cilj v korist organizacije. Če ga doseže, ga vodja na primer poviša na položaju ali mu zviša plačo.

• Metoda četrtletnega poročanja deluje učinkovito. Tako si zaposleni sam postavi cilje in se nauči pravilno upravljati s časom. Posledično dela bolj plodno in kaže pobudo. Poleg tega vas potreba po poročanju šefu vsako četrtletje motivira, da se pokažete z najboljše strani. Noben zaposleni ne ostane neopažen. Vsak prejme nagrado za svoj trud.
• Čudovita metoda upravljanja osebja je strukturirano načrtovanje. Vsak oddelek si zastavi določen cilj, ki dopolnjuje cilje drugih oddelkov v korist razvoja organizacije. Za organizacijo dela v oddelkih se uporablja »team management«. Skupine združujejo tiste zaposlene, ki imajo podoben pogled na doseganje ciljev organizacije.
• Metoda situacijskega vodenja se uporablja le, ko se pojavijo težave. Funkcionalno upravljanje - vsak vodja svojega oddelka je odgovoren za določene funkcije.
• Metoda primerjave se dobro obnese, ko sistem upravljanja dane organizacije primerjamo z naprednejšo organizacijo in sistem vodenja poustvarimo na njenem primeru.
• Strokovno-analitična metoda vključuje sodelovanje strokovnjakov za upravljanje s kadri. Strokovnjak prouči probleme organizacije in poda mnenje o tem, s kakšnimi metodami je najbolje obvladovati to organizacijo.
• V praksi se pogosto uporablja metoda funkcijsko-stroškovne analize. Ko strokovnjaki ugotovijo, katere funkcije se ne izvajajo in zakaj, se odstranijo nepotrebne vodstvene funkcije in stopnja centraliziranosti upravljanja s kadri.
• Metoda kreativnih srečanj daje odlične rezultate. Strokovnjaki in menedžerji podajajo svoje predloge, kako izboljšati sistem upravljanja s kadri, kar poraja številne kreativne ideje.

Vsak vodja se sprašuje, kako učinkovito upravljati kadre? Da bi to naredili, je potrebno celovito uporabiti vse metode in sloge upravljanja. Poleg tega ne pozabite, da morate pri komuniciranju z zaposlenimi dosledno upoštevati pravila etike. Pravi sistem vodenja, motiviranja, kaznovanja in nagrajevanja bo pomagal ustvariti uspešno podjetje. Vodja sam ne bo mogel doseči ničesar, če se njegovi zaposleni svojega dela ne lotijo ​​kreativno in samoiniciativno. Glavna stvar vodje je, da zna zaposlene zainteresirati, motivirati in podpreti.

Evropska podjetja imajo veliko obsežnejšo tradicijo ocenjevanja osebja. Ruska podjetja so šele pred kratkim začela eksperimentirati na tem področju. Toda večina raje prevzema izkušnje zahodnih kolegov in jih ne prilagaja vedno našim razmeram. Ocenjevalni intervju se pogosto uporablja kot del ocenjevanja osebja. Vključuje vodenje dialoga z zaposlenim. Na podlagi rezultatov ocenjevanja se oblikujejo cilji zaposlenega za naslednje leto. Kakovost dialoga določa, v kakšnem razpoloženju in s kakšnimi mislimi bo zaposleni delal. Zato je treba upoštevati določena načela, da bo dialog učinkovit tako za tistega, ki ga vodi, kot za tistega, s katerim se vodi.

Najpomembnejši korak pri ocenjevanju dela podrejenih je ocenjevalni razgovor. Ocenjevalni intervju je razgovor z ocenjevano osebo, ki rešuje natančno opredeljene probleme.
Tak intervju vodji in podrejenemu pomaga ugotoviti medsebojna pričakovanja. Z zaposlenimi opravimo tudi ocenjevalni razgovor, na katerem se seznanimo z rezultatom ocene njihove uspešnosti. Vodji omogoča, da pregleda uspešnost podrejenega, okrepi želeno vedenje, opozori na pomanjkljivosti v uspešnosti in skupaj z vodjo razvije načrt za izboljšave.

Do nedavnega v našem podjetju nismo imeli prakse vodenja tovrstnih dialogov, ko pa je bila sprejeta odločitev o spremembi sistema ocenjevanja, se je pojavila potreba po iskanju novih modelov ocenjevanja kadrov.

V našem podjetju so namesto certificiranja kadrov uvedli evropski model, ki sem ga označil kot »Letno ocenjevanje in dialog z zaposlenim«.

In medtem ko so vodje ob koncu leta uspeli urediti vprašanje ocenjevanja zaposlenih, so se velike težave pojavile pri vodenju dialogov z zaposlenimi, saj Večina menedžerjev ni imela takšne prakse.

Dialog z zaposlenim je ključna točka v postopku letne ocene kadrov. Gradnja dialoga temelji na idejah managerja o procesu upravljanja ljudi in načinih vplivanja na njihovo vedenje. Obstajajo vsaj trije pristopi, ki jih lahko uporabi manager:

• sila- siliti izboljšanje dela ali vedenja, zatreti odpor.
• prepričati- prepričati zaposlenega o nujnosti spremembe.
• vključevanje zaposlenih v odločanje- posredovati svoje stališče, razumeti stališče zaposlenega in se dogovoriti. Prebuditi željo zaposlenega po strokovni rasti in osebnem razvoju. Ugotovite, kaj je treba storiti za rešitev težav, ki ovirajo izboljšanje njegove delovne učinkovitosti.

Očitno je tretja možnost pravilna z vidika najučinkovitejše motivacije zaposlenih. Zaposleni se odloča sam, kar pomeni, da je zanje odgovoren.

Da bi ga naši vodje lažje upoštevali, je bil napisan program usposabljanja za ocenjevanje in dialog z zaposlenim.

Najprej je bilo treba pojasniti, zakaj sploh vodimo dialog.

Za vodjo in za zaposlenega so bili v dialogu identificirani različni cilji:

za zaposlenega:

• Razumeti cilje podjetja in jih povezati s svojimi poklicnimi cilji;
• Razumeti, kako dobro opravlja svoje delo, v kolikšni meri je vodja zadovoljen z njegovimi rezultati dela;
• Prejmite pravočasna priporočila, ki pripomorejo k boljšemu opravljanju dela, učinkoviteje načrtujte svoje aktivnosti;
• biti vključen v proces priprave razvojnih načrtov in postavljanja ciljev;
• Povejte svoje stališče svojemu vodji.

za upravitelja:

• Prejmite povratne informacije o pričakovanjih zaposlenih;
• Pomagajte zaposlenemu, da poveča učinkovitost svojega dela, da v celoti izkoristi svoj poklicni potencial;
• Z večjo motivacijo zaposlenih doseči večjo produktivnost in izpolnjevanje poslovnih ciljev.

Zaradi lažjega nadzora letnega ocenjevanja in pomoči vodjem pri načrtovanju smo postopek dialoga začrtali po stopnjah.

Korak 1. Usposabljanje zaposlenih.

Zaposleni se mora pred dialogom seznaniti s kriteriji ocenjevanja in se pripraviti na odgovore na naslednja vprašanja:

1. Kaj ste nameravali narediti v obdobju poročanja?
2. Kaj je bilo narejeno?
3. Kaj ni uspelo in zakaj?
4. Katere naloge so načrtovane za prihodnje?
5. Kako bodo ocenjeni njihovi dosežki (kako bo mogoče razumeti, da so bili doseženi?)
6. Kako lahko izboljšamo današnje rezultate? Kaj je treba narediti za to?

Delavec lahko pripravi tudi poročilo o izvajanju delovnega načrta in druge dokumente, ki so z njegovega vidika potrebni. Zaposleni se morda ne strinja z vodjevo oceno, zato bi moral znati svoje mnenje argumentirati. Poleg tega se med dialogom povzamejo rezultati dela zaposlenega in potrebuje dovolj časa, da sam še enkrat ponovi, kakšni cilji so mu bili zastavljeni in katere je dosegel.

Izobraževanje zaposlenih je pomembno predvsem zase. Zato lahko vodje sprva pozabijo obvestiti zaposlenega o prihajajoči oceni ali ga ne obvestijo o potrebi po pripravi.

Da dialog ne bi postal stresna situacija, je kadrovska skupina samostojno poslala informativna pisma zaposlenim s podrobnim opisom problematike in postopka vodenja dialoga ter priporočili.

• Preglejte svoje cilje iz prejšnjega leta in ocenite svojo raven dosežka za vsak cilj, ki ste si ga zastavili.
• Ocenite svoje prednosti in določite področja, ki jih je treba razviti.
• Določite naslednje korake za nadaljnji osebni razvoj.
• Določite in jasno opišite 3-6 osebnih ciljev, na katere se želite osredotočiti v naslednjem letu, in določite, kako boste merili njihovo doseganje.
• Premislite o svojih načrtih za prihodnost, da jih boste lahko jasno in jasno opisali.

Čim bolj aktivno sodeluje zaposleni v procesu ocenjevanja, večja je njegova odgovornost za uresničevanje odločitev, sprejetih na ocenjevalnem razgovoru.

Korak 2. Priprava vodje.

Da bi bil dialog z zaposlenim uspešen, vodja potrebuje:

• znati najti psihološki stik s podrejenimi;
• znati načrtovati in analizirati delo podrejenih;
• razumeti cilje organizacije in naloge, s katerimi se sooča zaposleni;
• poznati standarde in merila za opravljanje dela;
• zbrati najbolj popolne informacije o rezultatih dela zaposlenega.

To so zahteve za usposabljanje vodenja, ki sem jih navedel, ko sem vodil usposabljanje. Vendar je očitno, da vsi menedžerji tega ne bodo jemali odgovorno in ne morejo vsi izpolniti teh zahtev. Praksa je pokazala, da nekateri vodje svojim podrejenim ne morejo postaviti ciljev za leto, ne morejo izpostaviti glavne stvari itd. Seveda je to bolj veljalo za nižje menedžerje ... A vseeno odkritje ni bilo prijetno. Da bi odpravili to težavo, smo oddali naročilo za pisanje usposabljanja za postavljanje ciljev za naš center za usposabljanje.

Pri prvi točki (sposobnost iskanja psihološkega stika s podrejenim) je bila situacija bolj zapletena. Že to je zahtevalo celo vrsto treningov za razvijanje komunikacijskih veščin. Če je imel vodja težave pri vodenju dialoga z zaposlenimi, so mu ponudili, da najprej opravi usposabljanje. Anekdotično je, da so številni menedžerji odkrito priznali, da imajo določene težave, in prosili za izobraževanje.

Vodjem smo tudi priporočili, da ustvarijo bazo podatkov, v katero bi lahko vnašali vmesne ocene zaposlenega med letom, storjene napake, pobude itd. S stalnim spremljanjem skozi vse leto bo ocenjevalec dobil jasno sliko o dosežkih, težavah in morebitnih neuspehih zaposlenega.

Po dosedanjih ocenah zaposlenih je imela ocenjevalna skupina celotno bazo in vodja je te podatke lahko uporabljal. Tam je lahko našel priporočila za razvoj, slabosti, karierna pričakovanja zaposlenega in ugotovil, kakšen napredek je delavec dosegel pri posameznem parametru.

S psihološkega vidika se mora vodja zavedati, da je namen ocenjevanja pripomoči k izboljšanju delovne učinkovitosti zaposlenega, njegovega učinka in popolnejše izrabe njegovega poklicnega potenciala. Za čustva in subjektivizem ne sme biti mesta. Vodja mora biti pripravljen poslušati in razmišljati o ocenjevanem, kar govori, ter se z njim pogovarjati.

Ocenjevanec mora natančno poznati cilje in merila, po katerih se ocenjuje njegovo delo in delovno vedenje. Bolj pošteno ko zaposleni ocenjuje oceno svojega dela, večja je njegova odgovornost za uresničevanje odločitev, sprejetih na ocenjevalnem razgovoru, bolj je zadovoljen s potekom razgovora, bolj se je pripravljen strinjati s končno oceno in večja je verjetnost, da bo sprejel dejanske ukrepe za izboljšanje učinkovitosti lastnega dela in vaše poklicne rasti v prihodnosti.

3. korak. Vodimo dialog z zaposlenim.

Vodja se mora za vsakega zaposlenega dogovoriti za razgovor vsaj dva tedna vnaprej (razgovor običajno traja od pol ure do ene ure in pol, odvisno od položaja ocenjevanega delavca in nalog, ki jih opravlja).

Toda sprva je celoten postopek letnega ocenjevanja in dialoga spremljala skupina za ocenjevanje kadrov. Da bi bil dialog izpeljan in da nihče ne bi zaostajal, smo vse sestanke načrtovali osebno. Delovno intenzivno, a nujno delo.

Sestanki so bili načrtovani za vodjo in zaposlenega (praviloma so bile za te sestanke uporabljene sejne sobe, da službeni klici ipd. niso ovirali dialoga).

Do seznanitve s postopkom so bili na dialogih prisotni strokovnjaki ocenjevalne skupine, ki so pomagali zagotoviti pravilen potek procesa.

Nekateri voditelji so sami prosili, da smo prisotni, drugi so po več dialogih sami vodili dialog in niso imeli težav.

Da bi se izognili dolgim ​​molkom ali pogovorom o nepovezanih temah, je bil vsakemu vodji ponujen seznam vzorčnih vprašanj za vodenje dialoga z zaposlenim:

1. Kakšne so osnovne zahteve za vaš položaj?
2. Katero raven ste dosegli pri vsaki od teh zahtev?
3. Kakšne cilje ste imeli za preteklo obdobje? (2-3 goli)
4. Ali so bile kakšne dodatne, nenačrtovane naloge?
5. Kako bi ocenili opravljeno delo?
6. V kolikšni meri je bil vsak cilj dosežen?
7. Kaj ni delovalo? Zakaj se je to zgodilo? Kaj je to preprečilo?
8. Katere naloge so načrtovane za prihodnje?
9. Za kakšen namen se bodo te naloge izvajale?
10. Doseganje katerih ciljev bo najpomembnejše?
11. Kako bodo ocenjeni njihovi dosežki (kako bo mogoče razumeti, da so bili doseženi?)
12. Kako pogosto in na kakšen način bi jih bilo optimalno ocenjevati?
13. Kakšne težave se lahko pojavijo med njihovim izvajanjem? Kako lahko preprečite njihov nastanek (kaj lahko storite glede tega?)
14. Kako bi lahko izboljšali svoje trenutne rezultate?
15. Ali so vaše veščine, znanja in sposobnosti uporabljene na najboljši možni način? Če ne, kaj storiti?
16. Kakšno usposabljanje bi vam pomagalo izboljšati vašo uspešnost?
17. Kakšna so vaša pričakovanja od dela v prihodnosti?
18. Katere vrste spodbud bi bile za vas prednostne?
19. Kako zadovoljni ste s povratnimi informacijami, ki vam jih posreduje vodja?
20. Kakšne povratne informacije bi želeli, da vam posreduje in kako pogosto?

Kot se je izkazalo, so vprašanja voditeljem zelo pomagala pri gradnji dialoga.

Hkrati se mora vodja nenehno zavedati, da mora dialog motivirati zaposlenega.

Nekateri vidiki delovne aktivnosti zaposlenega so vodji lahko skriti, zato je včasih ocena lastnega dela (samoocena) natančnejša od ocene nadrejenih.

Na podlagi rezultatov dialoga vodja oblikuje cilje za zaposlenega za naslednje leto.

Da bi bili cilji jasni in dosegljivi, morajo biti:

1. Specifični- formulacija mora vsebovati odgovor na vprašanje "kaj storiti?", To je popolni glagol (zagotoviti, izvajati, povečati). Besede, ki nimajo pomenske obremenitve, ne bi smele biti dovoljene pri oblikovanju cilja. Na primer: optimalen, vreden, celovit.
2. Kvantitativno (kvalitativno) merljivo- pri postavljanju cilja je treba postaviti jasne merljive kriterije, ki bodo pomagali presojati njegovo doseganje. Številke se uporabljajo za kvantitativno merljivost. Za kakovost - tehnične specifikacije ali drug dokument.
3. Povezano s cilji podjetja in/ali oddelka- cilji, ki si jih zastavite, morajo izhajati iz ciljev višjega reda. V idealnem primeru je treba opredeliti hierarhijo ciljev, od filozofije podjetja do strateških in taktičnih ciljev organizacije in divizije.
4. Konec- če cilj nima roka, obstaja velika verjetnost, da nikoli ne bo dosežen. Zato morate pri postavljanju ciljev določiti rok za dokončanje.
5. Kompromis (resničnost in izziv)- cilji morajo biti realni, tj. dosegljivi. Hkrati morajo vsebovati presežek prejšnjega indikatorja.

Sodelovanje zaposlenih pri postavljanju lastnih delovnih ciljev vodi do boljših rezultatov kot prisila ali kritika vodje.

Bolje kot zaposleni razume, kako so rezultati njegovega dela povezani z doseganjem ciljev celotne organizacije, večje rezultate lahko od dialoga pričakujemo.

Število ciljev za enega zaposlenega praviloma ne sme presegati pet do sedem. Če jih je več, zaposleni ne bo mogel zadržati vseh v polju pozornosti in se bo začel razprševati.

Praksa je pokazala, da si skoraj nihče ni mogel postaviti več kot pet ciljev, saj... je precej težko. Tukaj morate ločiti cilje od nalog. Ni treba preprosto našteti vseh nalog, ki jih vodja želi naložiti zaposlenemu. Zastaviti si je treba razvojne cilje, tako poklicne kot osebne, letnega načrta pa ni treba preprosto prepisati.

Da bodo menedžerji razumeli, kako je treba oblikovati cilje, lahko izvedete kratko usposabljanje in jih povabite, da vodijo dialog in določijo cilje za namišljenega zaposlenega. Prišli smo do več primerov za delo v skupini z menedžerji (za primer primera glej Dodatek 1).

Med usposabljanjem so bili vodje pozvani, naj razmislijo o predlaganih junakih in jim na podlagi analize njihovih prednosti in slabosti postavijo cilje za naslednje leto.

Nato je skupina delala napake vodij – t.i. "napačni cilji" Za vsak »napačen« cilj so menedžerji oblikovali »pravega«.

Kot rezultat dialoga se mora vodja prepričati, da so cilji naloge in pričakovani rezultati jasni.
Naše podjetje je razvilo obrazec, v katerega se vpisujejo rezultati dialoga (priloga 2). Vodja mora nemudoma izpolniti obrazec za ocenjevanje, ki ga je razvila organizacija za svojega podrejenega. Če to nalogo pusti do zadnje minute, lahko preprosto pozabi, kateri cilji so bili zastavljeni.

Uspeh ocenjevalnega razgovora je v veliki meri odvisen od vodstvene stopnje razvoja potrebnih veščin in sposobnosti, da med pogovorom s podrejenim ustvari pogoje, ki vodijo k doseganju glavnih ciljev letnega ocenjevanja. Obstaja več dejavnikov, ki vplivajo na uspeh ocenjevalnega razgovora.

Stopnja razvoja potrebnih veščin ocenjevalcev:

• Sposobnost vzpostavitve psihološkega stika
• Obvladovanje tehnik aktivnega poslušanja
• Načrtovanje in analiza dela
• Sposobnost izbire in ustrezne uporabe ocenjevalnih metod
• Svetovanje in razvoj podrejenih

Kakovost priprave na razgovor ocenjevalcev in ocenjevalcev:

Usposabljanje voditeljev:

• Razumevanje ciljev organizacije in nalog, s katerimi se sooča ocenjevani zaposleni
• Poznavanje standardov in kriterijev delovne uspešnosti
• Zbiranje najpopolnejših informacij o delovnih rezultatih ocenjevanega zaposlenega
• Identifikacija načinov za doseganje največjega donosa od ocenjenega zaposlenega

Podrejena priprava:

• Razumevanje namena dela/naloge
• Poznavanje meril in standardov delovne uspešnosti
• Poznavanje svojih prednosti in slabosti
• Razumevanje povezave med delovnimi rezultati in obeti za vaš profesionalni razvoj in kariero

Postopek:

• Aktivno sodelovanje ocenjevanega zaposlenega v procesu ocenjevanja
• Konstruktiven odnos vodje in po potrebi pomoč ocenjevanim zaposlenim

Doseči dogovor o vsebini dela:

• Razvijanje akcijskega načrta za reševanje delovnih težav, ki zmanjšujejo učinkovitost
• Postavljanje delovnih ciljev za prihodnost
• Definiranje parametrov pričakovanih rezultatov
• Doseganje dogovora o vprašanjih, o katerih se razpravlja

Nadzor

• Določanje rokov
• Nastavitev meril uspešnosti
• Izbira oblike nadzora
• Zagotavljanje, da so nagrade, ki jih prejme zaposleni, skladne z rezultati ocenjevanja.

Takšen dialog je priložnost, da zaposleni in vodja prejmeta povratno informacijo o nasprotnih pričakovanjih glede opravljanja dela, prihodnjih nalog in pogojev, ki so potrebni za učinkovito interakcijo. Zato je treba pri pripravi vodje na razgovor posebno pozornost nameniti temu, kako podati povratno informacijo podrejenemu in kako jo od njega prejeti.

Vprašanja vodje med razgovorom so zasnovana tako, da ugotovijo ne le dejansko raven uspešnosti zaposlenega, ampak tudi opredelijo dejavnike, ki negativno vplivajo na njegovo delo. Vendar pa ne smemo precenjevati sposobnosti zaposlenega, da analizira dejavnike, ki določajo učinkovitost njegovega dela. Sposobnost poslušanja predpostavlja sposobnost prepoznavanja, tudi z manjšimi podrobnostmi, posameznih udarcev, prisotnosti resnih težav, ki vplivajo na delo zaposlenega. To bo pomagalo oblikovati določene predpostavke, ki jih je mogoče preizkusiti med razgovorom.
Ocenjevalni razgovor od vodje zahteva, da ne le posluša, ampak aktivno posluša – to je veščina, ki jo je treba trenirati.

4. korak: Zaključek ocenjevalnega razgovora

To je najpomembnejša faza ocenjevalnega razgovora. Na tej stopnji se povzamejo prej podane ocene ter ponovno začrtajo cilji in prioritete za prihodnje leto.

Ob koncu razgovora je pomembno, da je vodja še posebej pozoren na konstruktivnost kritike. Podrejeni mora jasno razumeti ne samo, da je naredil nekaj pod uveljavljenimi zahtevami, ampak tudi, kako popraviti napake, storjene v prihodnjem letu.

Posebno pozornost je treba nameniti motivaciji zaposlenega. Ali bo po opravljenem razgovoru željan izboljšav in doseganja novih poklicnih višin ali bo odšel potrt z mislijo, da bo moral iskati novo službo? Razgovor morate končati pozitivno, da bo podrejeni vodjo zapustil z dobrim odnosom do dela. Na koncu morate še enkrat ponoviti tiste cilje, ki jih morate doseči v prihodnosti. Poleg tega je treba določiti datum, ko bodo povzeti vmesni rezultati dela, načrtovanega na razgovoru.

Ko smo v našem podjetju šele uvajali nov sistem ocenjevanja kadrov, smo se odločili, da neposredno po dialogu izvedemo anketiranje zaposlenih.

Izkazalo se je, da mnogi menedžerji radi vodijo dialog, saj s svojimi podrejenimi so se imeli priložnost pogovarjati ne o tekočih nalogah, temveč o svojih perečih težavah in perspektivah. Med dialogom so mnogi vodje (zlasti mladi) ugotovili, da so prejeli povsem nepričakovane informacije, kar jim je zelo pomagalo pri vzpostavljanju stika s podrejenimi.
Pomen tovrstnih dialogov so opozorili tudi ocenjevani zaposleni.
A poleg zanimanja in navdušenja je bilo prisotno tudi razočaranje – nekateri vodje so bili zelo razočarani nad odgovori svojih zaposlenih (zaposleni na primer ni znal jasno opredeliti svojih delovnih obveznosti). Vodje so razlog za tako slabo usposobljenost zaposlenih seveda videli v njihovih pomanjkljivostih.

Med dialogi so se pogovarjali tudi o kariernih načrtih. Nekaj ​​zaposlenih je bilo priporočenih za vključitev v kadrovsko rezervo, ti so naknadno napredovali, dve osebi pa sta med dialogom izrazili željo po odhodu iz podjetja, ker nabrali so si veliko neizrečenih pritožb, ki jih ni bilo več mogoče premagati.

Na splošno je imel dialog z zaposlenim motivacijski učinek na zaposlene.

Priloga 1

Primer za poučevanje postopka za vodenje letnega dialoga

Fidget Ivan

star 23 let. V vašem oddelku kot komercialist dela že šest mesecev. Je aktiven kot nihče drug, prevzema naloge katere koli zahtevnosti, kljub dejstvu, da jih veliko ne more rešiti sam. Želi si pridobiti izkušnje in se razvijati, vendar mu očitno primanjkuje znanja, pogosto spregleda pomembne podrobnosti, je impulziven in ne računa svoje moči in časa. Po izobrazbi pravnik, pravkar sem diplomiral na univerzi.

Po načrtu si mu dal 2, ker... ne kaže stabilnih rezultatov.
Toda glede potenciala mu lahko damo 4, saj je Ivan preprosto neizčrpen vir energije in aktivnosti, ki mu je treba dati pravi vektor. Poleg tega je mlad in kaže visoko pripadnost podjetju, stremi k karierni rasti in načeloma hitro osvaja nova znanja.