“Raskete” kolleegidega suhtlemise saladused. Vestlus erilisel korral: kuidas töötajat noomida Hägused käitumispiirid

Kui pead vabastama alluva koostöökohustusest mitte tema isiklikul initsiatiivil, on talle garanteeritud hulk ebameeldivaid emotsioone. Kui tööandja otsus riivab vallandatu enesehinnangut, ähvardab see varjatud kaebustega, mis võivad ettevõtet tulevikus kahjustada. Kas te ei taha olla ohus, et peate oma vallandamise seaduslikkust kohtus vaidlema? Ja solvunute levitatud ebameeldivad ülevaated ettevõtte kohta võivad pilti kahjustada.

Samuti ei ole tööandjal lihtne otsustada oma jõuga inimese saatust radikaalselt muuta, eriti kui see juhtub esimest korda. Kuid kui vallandamist ei saa vältida, on parem seda võimalikult õigesti teha.

Lambanaha ja riietamise hindamine

Iga juht peab enne uksele osutamist esitama endale küsimuse: kas lahusolekut on võimalik vältida? Esmalt tuleb hinnata põhjuseid, mis ajendasid teid langetama saatusliku otsuse ja püüdma leida nende lahendamiseks minimaalselt kulukaid viise, mis võimaldavad teil vallandamist vältida.

1. Regulaarsed töödistsipliini rikkumised. Hilinemine, varajane töölt lahkumine, vastuvõetamatusse seisundisse ilmumine (näiteks pärast jooki joomist) ärritab loomulikult tööandjat ja mõjutab negatiivselt töö kvaliteeti. Kuid isegi tööseadustik ei pea 1-2 sellist asjaolu vallandamise põhjendatuks, esiteks tehakse ettepanek kasutada muid mõjutusmeetmeid. Erandiks on koolist koolist puudumine, kuid isegi selle jämeda rikkumise korral ei ole vaja kohe rakendada äärmuslikke meetmeid. Võib-olla oleks tõhusam kurjategijat avalikult noomida hoiatusega tulevaste tagajärgede eest. Tõenäoliselt märgib "vabadusekandidaat" pärast tunnistajate ees tehtud noomitust, et tööandja on oma pattudest teadlik ega kavatse neid lahti lasta. Sel juhul. Ta võib hästi "mõistusele tulla" ega lähe töötajana kaduma.
2. Positsioonide mittevastavus. Kui töötaja ei tule kohustustega toime, võib põhjuseks olla teadlikkuse või praktilise kogemuse puudumine. Saate pakkuda praktikakohta oskusliku partneri juures või täiendkoolitusi. Teie koolitatud töötaja on tänulikum ja lojaalsem "kaader" kui väljastpoolt tunnustatud professionaal.
3. Isiklikud motiivid. Kui töötaja “ei sobi meeskonda” või ei saa oma ülemustega läbi, ei ole see alati tema süü. Professionaali vallandamine sel põhjusel (sõnastus "poolte kokkulepe" varjab tegeliku motiivi) võib heita varju juhile endale, "türannile, kes ei hinda personali". Kui peate tõesti lahku minema, on parem jõuda deklareeritud "kokkuleppeni" ja teha seda lugupidavalt.

Tingimusteta põhjused

On olukordi, kus töötajaga lahkuminek on tõesti vajalik ja seda on parem mitte edasi lükata. Kahetsemata osutage uksele:

• ametisaladuse ja salastatud teabe avaldamine;
• keegi, kes teeb samaaegselt koostööd konkurentidega;
• kes raiskab ettevõtte raha;
• lubada töös jämedaid rikkumisi, mis võivad tekitada probleeme kurjategijale endale ja/või teda ümbritsevatele.

Kahetsusega, kuid eksimatult peame hüvasti jätma:

• töötajatega, kelle tööleping ühel või teisel põhjusel ei uuendata;
• lühendatud;
• kõigi töötajatega ettevõtte likvideerimisel.

TÄHTIS! Töötaja vallandamisel lubamatute tegude eest tasub hoolitseda mõõduka avalikustamise eest: see on teistele töötajatele õpetuseks ja hoiatab teisi tööandjaid ebausaldusväärse personali eest. Kõigil muudel juhtudel on eelistatav valik “sametine”.

Vead vallandamise ajal

Kui saabub hetk otsustavaks vestluseks, ärge tehke psühholoogilisi vigu, mis paraku on organisatsioonides vallandamise ajal üsna tavalised.

Viga 1. "Mitte mina"

Valusa stseeni vältimiseks palub juhataja selle uudise rääkida sekretäril või mõnel teisel alluval. Samas ei oska “halbade uudistega sõnumitooja” vastata küsimustele ega tõestada, et otsuse tegi tegelikult juhtkond. Ta võtab hoobi ainult enda peale, saades vastu teenimatut negatiivsust. Viimase abinõuna on personaliametniku osalemine aktsepteeritav, kuid siiski on vallandamine, nagu ka tööle võtmine, juhi kohustus.

Viga 2. "Kas olete kõike kuulnud? Ta on vallandatud!

Mõnikord eelistavad tööandjad vallandamisest välja kuulutada kolmandate isikute juuresolekul, et emotsioonipuhangut tasandada ja tunnistajaid hankida. See paneb vallandatava veelgi ebamugavasse olukorda, alandades teda võõraste ees. Kõik ebameeldivad vestlused on õige pidada ükshaaval.

Viga 3. "Kaks päeva üksi valuga"

Parem on mitte esitada raskeid uudiseid enne nädalavahetust, rikkudes need vallandatava jaoks ära, seda on produktiivsem teha nädala alguses. Siis on töötajal võimalus koheselt planeerida tulevast töösuhet, ta saab asuda kohe tegutsema, mis maandab stressi.

Viga 4. “Pikk eelmäng”

Koostöö eest saab inimest lühidalt tänada, kerge vabandamine pole keelatud, kuid saba ei tohi “lõikuda”, venitades protseduuri pikemaks kui 15-20 minutiks. Eriti nördivad vallandatavat pikad kiitused enne teadaannet. Et ettevõte ei vaja teda enam.

"Kontaktivaba" vallandamine

Selle asemel, et šokeerida töötajat ootamatute uudistega, saate luua spetsiaalselt ennustatud olukorra, mis sunnib töötajat mõtlema töölt lahkumisele:

• väljapaigutus: teenused töötaja aktiivseks töölevõtmiseks juba enne tema vallandamist (soovitused teistele tööandjatele, tema CV väljastamine jne);
• "siidist köidikud": töötajale antakse tühisusele määratud ülesanne (mõne aja pärast suletakse sobimatu projekt ja töötaja eemaldatakse ettevõtte asjadest õrnalt);
• "salaküttimise vastane": koondatavale pakutakse uut ametikohta, olles saanud teise tööandja nõusoleku, kes väidetavalt hindas lootustandvat töötajat;
• isolatsioon: töötaja tõrjutakse järk-järgult ettevõtte ühiskondlikust elust eemale ja ta saab ise aru, et on muutunud “ülearuseks”;
• "rubla piits": hüvitised eemaldatakse, järgmist lisatasu ei maksta, tasustatud töökoormust vähendatakse või tasustamata töökoormust suurendatakse – ja suure tõenäosusega töötaja peagi töölt lahkub;
• kuulujutud: kui inimene “kogemata” saab ette teada, et tema ametikohta edaspidi vähendatakse, on tal võimalus end ette otsida uus töökoht, ja teda ei uimasta ootamatu "vabadus".

Ideaalne vallandamine

1. Valmistage muld ette: kasutage ühte ülaltoodud meetoditest.
2. Esmaspäeval või teisipäeval kutsuge töötaja oma kontorisse ja tehke ettepanek istuda.
3. Näidake üles austust: tõstke kahe või kolme lausega esile töötaja positiivsed küljed ja tähistage tema õnnestumisi. Ära ole paljusõnaline, vastasel juhul otsustab ta, et vallandamine on ebaõiglane.
4. Kirjeldage lühidalt, miks ettevõte temaga enam äri ei tee. Võimalusel ära keskendu töötaja süüle, sest näiteks koondamiste puhul süüd praktiliselt pole. Kui keegi, kes on tõeliselt süüdi, vallandatakse, siis ta juba teab, miks ja mille eest (hoiatasite teda ju ette, vt eespool). Sõna "see on minu enda süü" asemel proovige kasutada sõna "aitäh".
5. Andke võimalus sõnumile vastata. Vastake küsimustele, kui neid tekib. Suhtuge võimalikku emotsioonipurskesse rahulikult. Kuulake süüdistusi või palveid ja vastake rahulikult, kui vool kuivab: "Vabandust, aga otsus on juba tehtud."
6. Pärast väikest pausi avaldage kindlustunnet, et töötaja suudab end realiseerida talle sobivamates tingimustes: tema oskusi hinnatakse kindlasti teises ettevõttes. Vajadusel võite lisada, et töötaja on selle organisatsiooni raamidest "välja kasvanud" ja vallandamine on tema jaoks uus algus karjääri järgmisele ringile.
7. Arutage lahkumishüvitise suurust ja muid vallandamise nüansse.
8. Lõpetuseks mõned näpunäited uue töökoha leidmiseks. Rõhutage uuesti töötaja tugevaid külgi. Kui silmas on mõni teine ​​sobiva vaba töökohaga tööandja, lubage head soovitust.

Kogu vestlus ei tohiks kesta kauem kui 20 minutit.

Kokkuvõtteks võib järeldada, et kui tööandjal on aega oodata ja ta ei taha töötajale näkku öelda "Sa oled vallandatud", siis võite proovida kasutada kontaktivaba vallandamist, luues tema jaoks märkamatult ebamugava õhkkonna. Vastasel juhul tuleb vajadusel julgus kokku võtta ja ülalloetletud näpunäiteid arvesse võttes teavitada töötajat, et ta on vaba.

Oma kogemusi jagab Omski klubi ALEX FITNESS juht Maxim Morshchikhin.

Töötajaga rääkimise all pean ma silmas seda, et ei suhtle regulaarselt igapäevaselt. Mitte kohvipausi. Mitte konverentse ega koosolekuid. Vestlus töötajaga on palju olulisem ja olulisem, kui esmapilgul võib tunduda. Võime seda nimetada sihipäraseks ürituseks, mille eesmärk on mingi kasu ammutamine.

Et see oleks selge, proovin visandada plusse ja miinuseid. Plussid:

a) Õpid töötajat paremini tundma.

c) Vestlus on soodne õhkkond uute ideede “sünniks”.

d) töötaja suhtumine ettevõttesse.

Nüüd miinused. Hmm... ma ei näe neid. Ainuke asi on see, et suhtlemiseks ja vestluseks valmistumine võtab aega. Räägime eelistest üksikasjalikumalt.

A) Õpime töötajat paremini tundma. Kas teiega on seda kunagi juhtunud? Töötate kolleegiga kõrvuti. Suhtlete temaga iga päev ja aasta hiljem saate teada, et ta on huvitatud kalapüügist või kudumisest. Pealegi on tema hobi reeglina üsna ootamatu. Te lihtsalt ei oota töötajalt midagi sellist. Tõeline juhtum minu elust, kui sain vestlusest kolleegiga teada, et ta tegeleb postitantsuga. Kuigi seni olime peaaegu kaks aastat kõrvuti töötanud.

Mida selline teave võib anda? Esiteks saab selgeks, kuidas inimene oma vaba aega veedab, kuidas ta lõõgastub. See võib palju öelda. Teiseks saab hobi abil vahel aru, kuidas töötajat motiveerida. Kolmandaks on lihtsalt vaja oma alluvate kohta kõike teada.

B) Töötaja jagab valusat probleemi. Mõnikord tekivad osakondade sees konfliktid. See on elavas töökeskkonnas normaalne. Kuid konflikt võib olla varjatud. Ja siis on tiksuv viitsütikuga pomm. Kui seda "pommi" õigel ajal kahjutuks ei tehta, võivad tagajärjed olla hukatuslikud.

Kunagi seisis mu hea sõber sellise probleemiga silmitsi. Ta hakkas ühes oma üksuses märkama meeleolu langust. Selle probleemi tekkeks polnud eeldusi. Osakond viis plaani ellu. Jäin kõigi juhtidega rahule. Aga töövaimuga oli probleem.

Pärast kogu personaliga rääkimist oli ta pehmelt öeldes šokeeritud. Osakonnajuhataja peale kurtsid absoluutselt kõik juhid. Eelkõige seetõttu, et ta demotiveeris kõiki oma käitumisega, kadus juhtidel soov töötada. Juht oli täis negatiivsust ja virisemist. Seda probleemi aga keegi osakonnast ei tõstatanud. Kõik vaikisid kõigest.

Vestlus võib aidata lahendada varjatud konflikte. Peaasi, et töötajat võita. Näidake talle, et ta suudab teile end avada. Selgitage töötajale, et kui tal on probleem või miski häirib, siis olete õige inimene, kes suudab selle lahendada. See on sinu ülesanne: muuta oma alluvatele töötingimused mugavaks. Hea juht on täis alandlikkust – ta teenib oma alluvaid.

B) Oleme loovad. Võtke seda kui aksioomi: iga inimene on ühel või teisel määral loominguline. Peaaegu igas vestluses töötajaga kuulen midagi uut huvitavaid ideid, mis võimaldab meie äril paremaks ja lihtsamaks muutuda. Küsige töötajalt, millest tema arvates temas, osakonnas, osakonnas ja ettevõttes tervikuna puudu on? Uskuge mind, vastused võivad teid üllatada.

D) Oleme ettevõttele soodsad. Selle vestlusega annad alluvale teada: “Oled meile oluline”, “Oleme huvitatud sinust, sinu muredest ja probleemidest”, “Meile ei jää ükskõikne sinu arvamus töö kohta.”

Vestluseks valmistumine

Kõige olulisem punkt. Kui te ei pühenda sellele piisavalt aega, ei saa te lihtsalt töötajat "paljastada". Sul ei ole midagi küsida. Seetõttu rääkige kolleegidega, kellel on vestluse sihtmärk. Minge sotsiaalmeedia lehtedele. Vaadake gruppe, kuhu töötaja on tellitud - see on see, mis teda huvitab. Uurige tema hobisid, et saada veidi "teadlikuks".

Kui töötaja on huvitatud lamba pügamisest, Harry Potteri maagilisest maailmast või Lõuna-Laose folkloorist, uurige seda teemat. See on rumal, aga guugeldage seda.

Valmistage kõik küsimused ette. Oluline on mõista, et on olemas standardküsimuste loetelu: Kuidas teile meeldib meie ettevõttes töötada?

Mis sulle oma töö juures meeldib/ei meeldi?

Mida peaksin jõudluse parandamiseks lisama/eemaldama?

Kus näete end ettevõttes 1-2-3 aasta pärast?

Millised on teie isiklikud plaanid/eesmärgid?

Soovi korral võite sellesse nimekirja lisada oma küsimused.

Vestluse kestus on vähemalt 1 tund. Kui kulutad vähem aega, siis pole sellel mõtet. No loodan, et lahtiühendatud telefonide jms kohta pole vaja seletada. jne. Kohtle oma suhtlust töötajaga austusega. Kas mäletate, et "kuula" ja "kuula" on erinevad verbid?

Pärast vestlust peate kindlasti läbi viima analüüsi. Nii töötaja ise kui ka sina kui intervjueerija. Alluvaga on kõik selge. Enda kui armastatud inimese analüüsimine on keerulisem. Siin aitab teid ainult diktofon. Kuid kohe tekib teine ​​raskus. See ei pruugi teie vestluskaaslasele meeldida ja teda pigistatakse. Seetõttu tuleb igas individuaalses olukorras otsustada töötajast lähtuvalt.

Alates isiklik kogemus: Oma esimestes vestlustes kasutasin helisalvestit. Hiljem ta keeldus. Paar päeva pärast vestlusi pöördusid paar töötajat minu poole, et arutada mõnda teemat. Ja vestluses oli näha mõtet, et salvesti ei lubanud neil ülimalt avameelset olla.

Pidage vestlusi vähemalt kord kuue kuu jooksul. Uskuge mind, see on huvitav ja kasulik!

Tunne oma ettevõtet tegevjuht Claire Liu jagab kuut viisi, kuidas panna töötajad rääkima ja aru saama, mida nad sinust ja sinu ettevõttest tegelikult arvavad

Ühel päeval, umbes viis aastat tagasi, kutsus mu tegevjuht mind isiklikule vestlusele. Aasta oli lõppemas ja ta tahtis teada, mida ettevõte minu arvates peaks parandama, kas ta suudab end juhina parandada. Ja ta tahtis minult täpselt kuulda, mida ma arvan. Kuid hoolimata tema kinnitusest, et ta saab "tõega hakkama", ei suutnud ma end talle niimoodi öelda, nagu see oli.

Tõde oli aga see, et ma polnud kindel ettevõtte üldises arengustrateegias. Olin mures, et mõned töötajad tundsid, et neid koheldakse ebaõiglaselt. Aga mulle tundus mõttetu sellest rääkida. Ma ei kujutanud ette, et tegevjuht mind kuulaks ja ettevõttes midagi muudaks. Vastupidi, mulle tundus, et see tekitab ainult negatiivse reaktsiooni. Seetõttu tundus mulle, et parem on vait olla.

Ma ei unusta kunagi seda tunnet, kui sa midagi varjad. Eelistate vaikida, sest te ei usu muudatuste võimalikkusse. Ütlen ausalt: ma ei ole oma vaikimise üle uhke. Nüüd, teades kõike juhi tagasiside vajaduse kohta, ma seda ei teeks. Tegevjuhina kujutan ette, kui pettunud oli mu juht, kui lahkusin ettevõttest mõni kuu pärast seda "otset juttu".

Põhineb enda kogemus, Suhtun väga isiklikult oma ettevõtte töötajatega vestlustesse. Ma ei taha, et mu meeskonnaliikmed tunneksid end samamoodi nagu mina, kui olin teisel pool tabelit. Ja ma ei taha korrata oma endise ülemuse kogemust, kelle jaoks tema töötajate tõelised tunded said ilmutuseks.

Ja siin on see, mida peate tegema, et muuta üks-ühele vestlus võimalikult avatuks.

Muutke empaatia oma eesmärgiks

Iga kord, kui mul on üks-ühele vestlus, pean mõistma, kuidas teine ​​​​tunneb. Kõik muu jääb tagaplaanile. Vestluse käigus ma ei kritiseeri töötaja sooritust ega ütle, et projektil on aeg jõuda uuele tasemele (see kõik on eraldi vestlus). Üksikvestlus on hindamatu ja püha aeg, et saada teada, kuidas töötaja end tõeliselt tunneb.

Kui muudate empaatia oma missiooniks, muutub kogu vestluse olemus. Hakkad rohkem kuulama. Hakkate küsima rohkem läbimõeldud küsimusi. Näete end töötajaga võrdsena, tunnistades, et teil pole kõiki vastuseid. Töötajad märkavad, et proovite neile kaasa tunda, mitte ei tee lihtsalt oma järeldusi. Üks-ühele vestlus muutub töötaja jaoks vähem hirmutavaks. Ja siis on ta sinuga ausam.

Vestlustes töötajatega näitan üles empaatiat, et vältida hirmutunnet. Näiteks võin öelda: „Täna tahan kuulata ja tõeliselt mõista, mida sa tunned – see on kõik. See ei ole tulemusanalüüs. See on vestlus minu jaoks. Pean välja mõtlema, mida saan kõige rohkem luua parim koht kus sa kunagi töötanud oled?

Kui muudate empaatia avalikult oma missiooniks, annate töötajatele loa öelda kõike, mida nad muidu ei saaks teile öelda.

Esitage küsimusi, mis paljastavad kaks asja: pinge ja energia

Kellegi arvamuse tuumani jõudmiseks – eriti negatiivsete asjade kohta – esitan küsimusi, mis puudutavad konkreetseid pinge- ja energiamomente. Pingeliste hetkede all pean silmas olukordi, kus keegi oli vihane, pettunud, tüdinud jne. Energiahetked on olukorrad, kus keegi tundis end inspireerituna, entusiastlikult ja motiveerituna. Nende olukordade teadmine võib aidata teil mõista, kuidas luua positiivsemaid tingimusi, mis annavad töötajatele energiat, ja kuidas kõrvaldada negatiivseid, mis tekitavad pingeid.

Kui küsite kelleltki konkreetsete hetkede kohta, mil ta tundis pettumust, segadust, uhkust, osutab ta pigem oma emotsioonidele tegelike sündmuste ajal, mitte millelegi lühiajalisele või väljamõeldule. Näiteks kui esitate küsimuse "Kuidas läheb?", vastab üheksa teie kümnest töötajast "Minuga on kõik korras" või annab mõne muu ebamäärase ja üldise vastuse. Küsimus "Millal tundsite eelmisel aastal pettumust?" viitab konkreetsele hetkele, konkreetsele olukorrale ja emotsioonidele. Sunnid töötajat konkreetselt mõtlema, andes talle loa rääkida sellest, kuidas ta end sinu ettevõttes töötades tunneb.

Siin on mõned näited küsimustest, mida saate töötajalt küsida, et teada saada, mida vältida:

• Millal te eelmisel aastal pettusite? Mida ma saan teha, et sellised asjad teie tööd vähem masendavad ja vähem häiriksid?
• Millal olete tundnud end viimase aasta jooksul masenduses või demoraliseerituna? Mida saan teha, et sind toetada ja kinnitada, et see ei ole takistuseks edasisele arengule?
• Millal olete ettevõtte viimase aasta jooksul tehtud otsuses või suunas pettunud? Kas on võimalik, et oleme millestki ilma jäänud? Kus me ebaõnnestusime? Mis oleks teie arvates parim asi, mida teha?
• Millal olete olnud minu kui tegevjuhi tegevuse pärast rahulolematu või nördinud? Miks? Mida saan oma käitumises tulevikus muuta?
• Millal sul eelmisel aastal igav oli? Mida ma saan teha, et sind niimoodi ei tunneks?
• Millal olete olnud viimase aasta jooksul stressis või ületöötanud? Mida ma saan teha, et sind niimoodi ei tunneks?

Pange tähele, et kui ma räägin konkreetsest pingepunktist, küsin kindlasti ka seda, mida mina või ettevõte saaks tulevikus teha. Nii ei muutu teie avameelne vestlus kaeblikeks tiraadideks, vaid muutub produktiivseks, aidates leida teed. See ei tähenda, et peate probleemi lahendama siin ja praegu. Kuid enda jaoks tõstatate küsimuse, milliseid meetmeid tuleb tulevikus võtta, ja hakkate konstruktiivselt mõtlema.

Siin on mõned näited küsimustest, mida saate konkreetsete energiahetkede kohta küsida, et aidata teil teada, mida rohkem teha.

• Millal olite eelmisel aastal oma tööst põnevil? Mida ma saan teha, et teil oleks rohkem võimalik samamoodi tunda?
• Millal olite eelmisel aastal kõige uhkem selle üle, et kuulusite ettevõttesse? Mida ma saan teha, et saaksite selle üle uhke olla?
• Millal tundsite end tööl kõige motiveeritumalt? Kuidas luua keskkond, kus tunnete seda sagedamini?
• Millal tundsite end viimase nädala jooksul kõige rohkem "voolus"? Mida saame teha, et anda teile rohkem ruumi ja aega selle tunde toetamiseks?
• Mida tahtsid õppida, milliseid oskusi täiendada? Kas ettevõte saab teid selles aidata?
• Millal tundsite, et see ettevõte on parim koht, kus olete kunagi töötanud? Kuidas ma saan selle nii teha?

Kui see kõik tundub sulle liiga totter ja see pole tegelikult sinu stiil, siis sulle ei meeldi emotsioonidest rääkida – ma saan aru. Proovige oma järgmisse avameelsesse vestlusesse hiilida vähemalt üks või kaks küsimust pinge- või energiahetkede kohta. Garanteerin, et need paar küsimust annavad töötajate moraali tasemele palju valgust.

Ja pidage meeles, et emotsionaalses olemises pole midagi halba. See, kuidas töötajad end töötamise ajal tunnevad, mõjutab otseselt seda, kui hästi nad tööd teevad.

Tunnista, mida sa valesti tegid

Mõnikord, kui küsite töötajatelt konkreetsete pinge- või energiamomentide kohta, ei piisa küsimusest endast, et julgustada neid end avama. Inimesed on eriti ettevaatlikud millegi negatiivse tunnistamise või sellest rääkimise suhtes ning võib vaja minna lisatõuget. Miks? Sest töötajate ja ettevõtte omaniku vahel on teatud suhe ja selle neutraliseerimiseks tuleb leida viis.

Parim viis selle barjääri ületamiseks on tunnistada, et arvate, et olete mõnes valdkonnas alla jäänud. Kasutage küsimust, et näidata, kus te valesti läksite. Näiteks kui küsite "Mida saaksime ettevõttena paremini teha?" ja saate vastuseks vaikust, jagage seda, millega teil on probleeme või milles te pole kindel. "Ma arvan... see võiks olla parem... Mis sa arvad?" Või "Ma arvan, et võiksin olla parem... Kas olete nõus või ei nõustu?" Näidates haavatavust, annate töötajale kindlustunde, et tema tagasisidet ei võeta negatiivselt.

Selgitage, miks te nende abi vajate

Üks peamisi asju, mida saate teha, et julgustada töötajat sõna võtma, on selgitada, miks tema panus on väärtuslik. Ma unustan sageli seda ise teha. Aga kui ma selgitan, näitab see töötajale, et ma ei esita küsimusi edevusest ega soovist piire seada. Selgitan, kuidas tema vastus mõjutab ettevõtte edu ja tema enda karjääri. Professor Amy Edmondson, kes lõi termini "psühholoogiline ohutus töökohal", soovitab selgeks teha, et tuleviku suhtes valitseb tohutu ebakindlus ja suur vastastikune sõltuvus. Teisisõnu, kuna tulevik on ebakindel ja mõista on veel palju, on igaühe arvamus ja vastus oluline. Näiteks võite oma töötajale öelda midagi sellist: „Teie arvamus on mulle tegelikult väga oluline, sest me pole veel aru saanud, kuidas... Meil ​​on ikka veel nii palju arusaamatust ja vajame teie tagasisidet. määratud ülesannete lahendamiseks."

Ära ole kaitsev

Kui keegi on teie küsimusele avameelselt vastanud, peate olema kindel, et ei hakka kaitsma. Kaitsemeelsus tapab avatuse kultuuri. Kaitses olles ütlete oma töötajale: "Ma ei tahtnud seda tegelikult kuulda" ja te ei saa järgmisel korral ausaid vastuseid. Nii et kui keegi tõstatab raske teema, jälgige ennast. Kas muutute rahutuks ja kaitsvaks? Või kuulate rahulikult ja esitate mõtlikke küsimusi edasi? Teie reaktsioon on neile indikaator selle kohta, kas nad tunnevad end tulevikus neid keerulisi vestlusi pidades mugavalt.

Rääkige vähem

Ärge püüdke ümber lükata iga vestluskaaslase kommentaari. Ärge vabandage, kui hõivatud olete olnud. Määra lühike küsimus. Kuulake. Tehke märkmeid. Tänan töötajat sõnumi eest ja lubage tema öeldu üle järele mõelda. Kui leiate end arutlemas, lõpetage. Tuletage endale meelde, et teie töö on empaatia. See tähendab, et peate vähem rääkima. Mida vähem sa ütled, seda suurem on töötaja võimalus rääkida sulle tõtt selle kohta, kuidas ta end ettevõttes tunneb.

See pole nii lihtne. Iga kord, kui mul on üks-ühele vestlus, lähen pisut närvi, kui küsin pingehetkede kohta. Ja ma hingan alati sügavalt sisse, et vältida kaitsvat reageerimist, kui töötajad mulle vastavad.

Ausate vestluste pidamine nõuab distsipliini ja teatud julgust. Ja ennekõike nõuab see tõelist soovi tõde teada. See, mis paneb mind nendes vestlustes iga kord ausaid vastuseid otsima, on usk, et objektiivne pilt praegusest reaalsusest – kuidas meie äri areneb, mida meie töötajad ettevõttest arvavad – on ainus viis parema ettevõtte ülesehitamiseks ja ettevõtte arendamiseks. parem juht. Tõde teadmata raiskan ma võimalust ettevõtet paremaks muuta ja sundin isegi väärtuslikku töötajat töölt lahkuma.

Aus vestlus töötajaga on üks väheseid viise selle tõe leidmiseks. Kahekordistagem oma jõupingutusi, et seda hästi teha.

Kasulik artikkel? Telli meie kanal Zenis ja jälgige ideonoomika parimaid värskendusi ja arutelusid

","nextFontIcon":" ")" data-theiapostslider-onchangeslide=""""/>

Lugemisaeg 9 minutit

Arvestades ühiskonna demokratiseerumist, iga indiviidi väärtuse mõistmist, oli vaja uusi meeskonnajuhtimise meetodeid, põhimõtteid ja stiile. Uut tüüpi juht ei pea olema ainult hea organisaator, analüütik ja psühholoog, vaid omama ka selliseid isikuomadused teenida alluvatelt autoriteeti.

Ülemus ja alluvad, kuidas juhtida meeskonda ja millised omadused peaksid juhil olema, saate sellest artiklist teada moraalne kultuur pälvida kolleegide tunnustust ja lugupidamist. Nõutavad on sellised omadused nagu ausus, õiglus, korralikkus, oskus mõista ja kuulata. Sama oluline on juhi jaoks etiketi ja käitumisreeglite tundmine.

Juhi ja alluvate vahel peaks toimuma suhtlus äristiil, kuid samas tuleb jälgida vastastikust viisakust, tähelepanelikkust ja heatahtlikkust. See on meeskonnas terve õhkkonna ja koostöövalmiduse võti. Meeskonna juhtimine eeldab, et juht peab andma korraldusi, tegema taotlusi, viima läbi intervjuusid, vallandama, motiveerima ja karistama. Kuidas seda õigesti teha?

Ülemus ja alluvad: ärisuhtlus juhi vahel

1. Käskude andmisel peab juht toetuma enda autoriteedile. Käsku saab käskival toonil anda vaid hädaolukordades, kui on vaja probleem koheselt lahendada. Sel juhul surutakse esineja initsiatiiv maha ja ta vabastatakse tegelikult vastutusest. Ta lihtsalt täidab käske.
   Tööjõu efektiivsus väheneb, kui korraldus antakse karistusega ähvardades.
   Tõhus meetod Töötaja juhtimine on korraldus pöördumise vormis. Siis tunneb töötaja, et ta usaldab teda, soovib temaga koostööd teha ja usub tema võimetesse. Eriti kui tööülesanne puudutab midagi, mis tema tööülesannete hulka ei kuulu. Tõhus juhtimine taandub sellele, et töötajaid on vaja stimuleerida, arendada nende tegevust ja anda neile initsiatiivivõimalus. Ainult sel juhul on tööjõu efektiivsus kõrgeim.
2. Juhi kohustuste hulka kuulub nii karistamine ja julgustamine kui ka töötajate motiveerimine.
   Seadusandlus määratleb võimalikud sanktsioonid töötajate suhtes, kuid juht ise ei tohiks unustada etiketti. Isegi karistades peate püüdma säilitada meeskonnas normaalseid suhteid.

Kuidas õigesti karistada?

• Mitte mingil juhul ei tohi te inimest karistada ega kritiseerida, kui rikkumise kohta pole kinnitatud tõendeid;
• Kui tööd tehti halvasti, peate välja selgitama, kes selle töötajale määras, kuidas kontrolli teostati ja määrama töötaja vastutuse ebakvaliteetse töö eest. Sageli tuleb ju ette olukordi, kus inimesel polnud lihtsalt töö tegemiseks vajalikke materjale, teadmisi ega tuge;
• Juht peab suutma oma vigu tunnistada;
• Töötajaga on vaja rääkida ja selgitada välja tema motivatsioon ja rikkumise põhjused;
• Ärge kunagi kritiseerige töötajat avalikult;
• Karistus peaks sõltuma süüteo raskusastmest. Pealegi peavad nõuded kõigile meeskonnaliikmetele olema ühesugused.

3. Psühholoogiline meeskonna juhtimine eeldab juhi võimet alluvatega korralikult vestlust pidada. Enne kui hakkate üleastumisest rääkima, peate maha rahunema ja alustama vestlust töötaja saavutuste ja kordaminekutega. Vestlust tuleks pidada privaatses keskkonnas, et mitte tekitada meeskonnas rühmasisest konflikti. Soovitav on, et juht selgitaks alluvale, millega ta pole rahul, tsiteerib rikkumise fakte ja kuulab tähelepanelikult alluva selgitusi. Vestlus peab lõppema sellega, et juht peab rõhutama töötaja tugevusi ja sisendama temasse usku, et tulevikus õnnestub.

4. Töötajate motivatsioonisüsteem meeskonna juhtimise küsimuses on väga oluline. Kuid isegi töötajate julgustamiseks peate suutma seda õigesti teha. Personali materiaalne motivatsioon peaks väljenduma preemiates edukalt tehtud töö eest kohe pärast selle lõpetamist. Konkreetse vahetu stiimuli efektiivsus on palju suurem kui kuu lõpus boonuse ootamine. Immateriaalne töötajate motivatsioon võib olla väärtuslikum kui materiaalne motivatsioon. Näiteks kui juht kiidab avalikult töötajat kolleegide juuresolekul, kelle lugupidamine on talle oluline. Alluva edu õigeaegne tunnustamine õigete sõnadega on suurepärane motivatsioon. Varem harjutasid organisatsioonid sageli tunnistuste ja aumärkide esitamist. Tänapäeval on mõnedes valitsusorganisatsioonides sellised meeskonna juhtimise meetodid alles, kuid uus põlvkond ei võta neid enam tõsiselt.

5. Juhi kohustuste hulka kuulub töötajate vallandamine. See on üsna valus protseduur. Juht ei tohiks vabandada, et mitte anda alluvale asjatut lootust. Te ei tohiks vallandada enne nädalavahetusi ega pühi. Vestlus ei tohiks kesta kauem kui 20 minutit, kuna stressis töötaja lihtsalt ei kuule oma vallandamise üksikasjalikke selgitusi ja põhjuseid.

Juhi suhtumine oma alluvatesse peab olema igas olukorras lugupidav. Kõige parem on pöörduda töötajate poole kui "sina". Alluvaga vesteldes peaks juht rohkem kuulama kui rääkima. Esitage küsimusi, mida töötaja arvab oma töö kvaliteedist, mida ta parandaks, mida peab oma tugevateks külgedeks. Dialoogis alluvatega võib kuulata oskav juht palju võita kasulikku teavet. Eelkõige kuidas parandada organisatsiooni personali juhtimist.

Kuni viimase ajani täitsid personalijuhtide ülesandeid otsejuhid. Piisas lihtsalt vallandamise, töölevõtmise ja edutamise korralduste andmisest. Nüüd sellest ei piisa. Personalijuhid peavad olema kaasatud värbamisse, töötajate arendamisse, töö motiveerimisse ja stimuleerimisse.

Personalijuhtimine aitab kasutada kõiki töötajate potentsiaalseid võimeid organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Kuid samal ajal tagada meeskonnas normaalne psühholoogiliselt tervislik õhkkond, jälgida töötingimusi.

Organisatsiooni personalijuhtimise peamised ülesanded:

1. Tehke kindlaks töötajate vajadused;
2. Aidata kohaneda uue meeskonnaga;
3. Valige personal;
4. Suurendada huvi karjääri kasvu vastu;
5. Töötada välja õige motivatsioonisüsteem;
6. Edendada nii isiklikku kui professionaalset arengut;
7. Lahendage konflikte.

Hea juhtimise põhimõtted

Juht peab analüüsima olukorda, ennustama strateegiat ja juhtima selle elluviimist. Alluv peab juhi otsuse ellu viima. Seetõttu on efektiivse juhtimise aluspõhimõteteks juhi teatud omadused – professionaalsus, organiseeritus ja terviklikkus. Kuna ta peab lahendama probleeme organisatsiooni mis tahes valdkonnast.

Alluv omakorda peab olema tõhus, proaktiivne, aus, korralik ja edutamise poole püüdlev.

Meeskonna juhtimisstiilid: personalijuhtimine, milline juhtimisstiil on parem?

Personalijuhtimisel on 6 peamist stiili, millest igaühel on oma plussid ja miinused:

1. Käsklusstiil – töötajate vahetu allutamine, peamiselt korrastatud toonil. See stiil aitab hoida töötajaid kontrolli all, motiveerida neid distsipliini ja sanktsioonidega. Soovitatav kriitilistes olukordades, kui riskid on väikseimagi veaga väga suured. Kuid samal ajal töötajad ei arene, ei õpi midagi ja meeskonnas on rahulolematust, mis toob kaasa pettumuse.
2. Autoritaarne stiil hõlmab arengustrateegia koostamist ja alluvatele väljavaadete loomist. Juht käitub rangelt, kuid õiglaselt ja selgelt suunab töötajaid, millises suunas areneda, näidates oma eeskujuga, mida on võimalik saavutada. Selle stiili puuduseks on see, et kui töötajad juhti ei usalda, siis nad lihtsalt ei järgi teda. Lisaks töötavad alluvad ainult vastavalt samm-sammult juhised, seetõttu on neil madal kvalifikatsioon.
3. Partnerlusstiil töötajate töö juhtimisel hõlmab harmooniliste suhete loomist, konfliktide ja motivatsiooni puudumist hea tuju. See stiil töötab suurepäraselt koos teiste stiilidega. Kuna partnerlus ei tõsta tootlikkust. See stiil on hea vaid juhtudel, kui vajad konfliktide lahendamisel abi või nõu.
4. Demokraatlik stiil on mõeldud töötajate kaasamiseks tööprotsessi ja üksteisemõistmise säilitamiseks meeskonnas. See stiil on efektiivne siis, kui töötajad töötavad meeskonnana, püüdlevad koos sama eesmärgi nimel ja neil on piisavalt kogemusi, et igaühele saab konkreetse ülesande usaldada. Sellise personalijuhtimise korralduse ainsaks puuduseks on see, et alluvaid tuleb pidevalt organiseerida, suunata, juhendada ja koosolekuid pidada üsna sageli.
5. Juhtimisstiil, mida nimetatakse tempo seadmiseks, teeb oma tööd sama hästi kui juht ise. See stiil eeldab töötajate iseorganiseerumist ja soovi teha tööd juhi eeskujul kõrgeimal tasemel. Ebaefektiivne, kui on vaja kolmanda osapoole abi või täiendavat koolitust ja koordineerimist.
6. “Coach” stiil - töötajate pidev professionaalne areng, inspiratsioon, otsimine ja arendamine tugevused. See motiveerib töötajaid, kuid samas on selline juhtimisstiil kasutu, kui alluvad on laisad. Kõigil pole soovi ja jõudu endaga iga päev tööd teha.

Kuidas juhtida meeskonda ja millist stiili valida? Tõenäoliselt ei sõltu personalijuhtimise tõhusus mitte ainult juhtimisstiilist ja -meetoditest, vaid ka alluvate isikuomadustest. Seetõttu peate sõltuvalt erinevatest olukordadest kombineerima erinevaid juhtimisstiile.
Töötajate juhtimissüsteem ei sisalda mitte ainult stiile, vaid ka juhtimismeetodeid.

Meeskonna juhtimise meetodid

Personalijuhtimise meetodid – meeskonna mõjutamise viisid. Need on administratiivsed, majanduslikud ja sotsiaalpsühholoogilised.

• Administratiivsed meetodid mõjutavad meeskonna teadlikkust, arusaama, et on vaja hoida distsipliini, omada kohusetunnet, püüda selles organisatsioonis töötada ning järgida organisatsioonis kehtestatud reegleid ja määrusi.
• Majanduslikud meetodid – töötajate materiaalsed soodustused. Sotsiaalne ja psühholoogiline – töötajate sotsiaalsete vajadustega arvestamine, terve õhkkonna hoidmine kollektiivis.

Kõik meetodid on omavahel seotud ja nende rakendamine meeskonna juhtimises on selge. Kuid on ka uuenduslikke personalijuhtimise meetodeid. Näiteks eesmärgi seadmine töötajale ja juhile järgmiseks kuueks kuuks või aastaks. Töötaja seab organisatsiooni hüvanguks konkreetse eesmärgi. Kui see saavutatakse, tõstab juht teda näiteks ametikohale või tõstab palka.

• Kvartaliaruannete meetod töötab tõhusalt. Nii seab töötaja ise oma eesmärgid ja õpib, kuidas aega õigesti juhtida. Tänu sellele töötab ta viljakamalt ja näitab üles initsiatiivi. Lisaks motiveerib end näitama vajadus igal kvartalil ülemusele aru anda parim pool. Ükski töötaja ei jää märkamatuks. Igaüks saab oma pingutuste eest tasu.
• Imeline personalijuhtimise meetod on struktureeritud planeerimine. Iga osakond seab endale kindla eesmärgi, mis täiendab organisatsiooni arengu hüvanguks teiste osakondade eesmärke. Osakondades töö korraldamiseks kasutatakse “meeskonna juhtimist”. Grupid koondavad neid töötajaid, kellel on sarnane vaade organisatsiooni eesmärkide saavutamisele.
• Olukorra juhtimise meetodit rakendatakse ainult probleemide ilmnemisel. Funktsionaalne juhtimine – iga oma osakonna juhataja vastutab teatud funktsioonide eest.
• Võrdlusmeetod töötab hästi siis, kui antud organisatsiooni juhtimissüsteemi võrreldakse arenenuma organisatsiooniga ja selle eeskujul luuakse juhtimissüsteem uuesti.
• Ekspert-analüütiline meetod hõlmab personalijuhtimise spetsialistide kaasamist. Ekspert uurib organisatsiooni probleeme ja annab arvamuse, milliseid meetodeid on selles organisatsioonis kõige parem juhtida.
• Praktikas kasutatakse sageli funktsionaalse kulu analüüsi meetodit. Kui eksperdid määravad kindlaks, milliseid funktsioone ei täideta ja miks, eemaldatakse mittevajalikud juhtimisfunktsioonid ja personalijuhtimise tsentraliseerituse aste.
• Loominguliste kohtumiste meetod annab suurepäraseid tulemusi. Eksperdid ja juhid avaldavad oma ettepanekuid personalijuhtimise süsteemi täiustamiseks, millest sünnib palju loovaid ideid.

Iga juht mõtleb, kuidas personali tõhusalt juhtida? Selleks on vaja kõiki juhtimismeetodeid ja stiile terviklikult rakendada. Lisaks ärge unustage, et töötajatega suheldes peate rangelt järgima eetikareegleid. Õige juhtimis-, motivatsiooni-, karistus- ja premeerimissüsteem aitab luua jõuka ettevõtte. Juht ise ei suuda midagi saavutada, kui tema töötajad ei lähene oma tööle loovalt ja initsiatiiviga. Juhi jaoks on peamine, et ta oskaks töötajaid huvitada, motiveerida ja toetada.

Euroopa ettevõtetel on personali hindamisel palju ulatuslikumad traditsioonid. Venemaa ettevõtted on alles hiljuti hakanud selles valdkonnas eksperimenteerima. Kuid enamik eelistab omaks võtta oma lääne kolleegide kogemusi, mitte alati kohandada seda meie tingimustega. Personali hindamise osana kasutatakse sageli hindamisvestlust. See hõlmab dialoogi pidamist töötajaga. Hindamise tulemuste põhjal kujundatakse töötaja eesmärgid järgmiseks aastaks. Dialoogi kvaliteet määrab, millises meeleolus ja milliste mõtetega töötaja tööd teeb. Seetõttu on vaja järgida teatud põhimõtteid, et dialoog oleks tõhus nii sellele, kes seda viib, kui ka selle jaoks, kellega seda peetakse.

Kõige olulisem samm alluvate töö hindamisel on hindamisvestlus. Hindamisvestlus on intervjuu hinnatavaga, kus lahendatakse väga spetsiifilisi probleeme.
Selline vestlus aitab juhil ja alluval kindlaks määrata nende vastastikused ootused. Samuti viiakse töötajatega läbi hindamisvestlus, et teavitada neid nende töötulemuste hindamise tulemusest. See võimaldab juhil vaadata üle alluva töötulemused, tugevdada soovitud käitumist, juhtida tähelepanu tulemuslikkuse puudujääkidele ja töötada koos juhiga välja parendusplaani.

Kuni viimase ajani puudus meie ettevõttes selliste dialoogide läbiviimise praktika, kuid hindamissüsteemi muutmise otsuse tegemisel tekkis vajadus leida uusi personali hindamise mudeleid.

Meie ettevõttes võeti personali sertifitseerimise asemel kasutusele euroopalik mudel, mille määrasin “Iga-aastane hindamine ja dialoog töötajaga”.

Ja kuigi juhid suutsid aasta lõpus töötajate hindamisküsimuse korda saada, tekkisid suured probleemid töötajatega dialoogi pidamisega, sest Enamikul juhtidest selline praktika puudus.

Dialoog töötajaga on iga-aastase personali hindamismenetluse võtmepunkt. Dialoogi ülesehitus põhineb juhi ideedel inimeste juhtimise protsessist ja nende käitumise mõjutamise viisidest. Juht saab kasutada vähemalt kolme lähenemisviisi:

• jõudu- sundida tööd või käitumist parandama, suruma maha vastupanu.
• veenda- veenda töötajat muutuste vajalikkuses.
• töötajate kaasamine otsuste tegemisse- edastada oma seisukoht, mõista töötaja seisukohta ja jõuda ühisele kokkuleppele. Äratage töötaja soov professionaalseks kasvuks ja isiklikuks arenguks. Tehke kindlaks, mida tuleb teha, et lahendada probleeme, mis takistavad tema töö efektiivsuse parandamist.

Ilmselgelt on töötajate tõhusaima motiveerimise seisukohalt õige kolmas variant. Töötaja teeb ise otsused, mis tähendab, et ta vastutab nende eest.

Et meie juhtidel oleks lihtsam arvestada, koostati koolitusprogramm hindamiste läbiviimiseks ja töötajaga dialoogiks.

Kõigepealt oli vaja selgitada, miks me üldse dialoogi peame.

Dialoogis määratleti juhi ja töötaja jaoks erinevad eesmärgid:

töötaja jaoks:

• Saate aru ettevõtte eesmärkidest ja seostage need oma ametialaste eesmärkidega;
• Saa aru, kui hästi ta oma tööd teeb, mil määral on juht tema töötulemustega rahul;
• Saate õigeaegselt soovitusi, mis aitavad parem jõudlus töötama, planeerima oma tegevusi tulemuslikumalt;
• Olla kaasatud arengukavade koostamise ja eesmärkide seadmise protsessi;
• Edastage oma seisukoht oma juhile.

juhataja jaoks:

• Saada tagasisidet töötajate ootuste kohta;
• Aidata töötajal tõsta tema töö efektiivsust, kasutada täiel määral ära tema professionaalset potentsiaali;
• Suurendage tootlikkust ja saavutage ärieesmärgid, suurendades töötajate motivatsiooni.

Iga-aastase hindamisprotsessi jälgimise hõlbustamiseks ja juhtide abistamiseks planeerimisel kirjeldati dialoogiprotseduuri etappide kaupa.

1. samm. Töötajate koolitus.

Enne dialoogi alustamist peab töötaja tutvuma hindamiskriteeriumitega ning valmistuma vastama ka järgmistele küsimustele:

1. Mida plaanisite aruandeperioodil teha?
2. Mida tehti?
3. Mis jäi tegemata ja miks?
4. Millised ülesanded on edaspidiseks planeeritud?
5. Kuidas nende saavutusi hinnatakse (kuidas on võimalik aru saada, et need on saavutatud?)
6. Kuidas saaksime tänaseid tulemusi parandada? Mida tuleb selleks teha?

Samuti saab töötaja koostada tööplaani täitmise aruande ja muud tema seisukohast vajalikud dokumendid. Töötaja ei pruugi juhi hinnanguga nõustuda ja seetõttu peaks ta saama oma arvamust argumenteerida. Lisaks võetakse dialoogi käigus kokku töötaja töö tulemused ja tal on vaja piisavalt aega, et veel kord korrata, millised eesmärgid talle püstitati ja millised ta saavutas.

Töötajate koolitus on oluline eelkõige tema enda jaoks. Seetõttu võivad juhid algul unustada töötajat eelseisvast hindamisest teavitada või mitte teavitada teda ettevalmistuse vajadusest.

Et dialoog ei muutuks stressirohke olukord, saatis personali hindamisrühm iseseisvalt töötajatele teabekirju üksikasjalik kirjeldus küsimused ja dialoogiprotseduur ise ja soovitused.

• Vaadake üle oma eelmise aasta eesmärgid ja hinnake iga seatud eesmärgi saavutamise taset.
• Hinnake oma tugevaid külgi ja tuvastage valdkonnad, mis vajavad arendamist.
• Määrake oma järgmised sammud isikliku arengu jätkamiseks.
• Määrake ja kirjeldage selgelt 3–6 isiklikku eesmärki, mille saavutamisele soovite järgmisel aastal keskenduda, ja määrake, kuidas nende saavutamist mõõdate.
• Mõelge oma tulevikuplaanid läbi, et saaksite neid selgelt ja selgelt kirjeldada.

Mida aktiivsemalt töötaja hindamisprotsessis osaleb, seda suurem on tema vastutus hindamisvestlusel tehtud otsuste elluviimisel.

Etapp 2. Juhi ettevalmistamine.

Et dialoog töötajaga õnnestuks, vajab juht:

• oskama leida psühholoogilist kontakti alluvatega;
• oskama planeerida ja analüüsida alluvate tööd;
• mõista organisatsiooni eesmärke ja töötaja ees seisvaid ülesandeid;
• teadma tööde tegemise standardeid ja kriteeriume;
• koguda kõige täielikumat teavet töötaja töötulemuste kohta.

Need on juhikoolituse nõuded, mis ma koolitust läbi viides kirja panin. Kuid on üsna ilmne, et mitte kõik juhid ei võta seda vastutustundlikult ja kõik ei suuda neid nõudeid täita. Praktika on näidanud, et osa juhte ei oska oma alluvatele aasta eesmärke seada, peamist esile tõsta jne. Muidugi kehtis see rohkem madala tasemega juhtide kohta... Kuid siiski polnud avastus meeldiv. Selle probleemi kõrvaldamiseks esitasime tellimuse oma koolituskeskuse eesmärkide seadmise koolituse kirjutamiseks.

Esimese punktiga (oskus leida psühholoogilist kontakti alluvaga) oli olukord keerulisem. See nõudis suhtlemisoskuste arendamiseks juba terve aku koolitusi. Kui juhil oli raskusi töötajatega dialoogi pidamisega, pakuti talle esmalt koolitust. Anekdootlikult tunnistasid paljud juhid avalikult, et neil on teatud probleeme, ja palusid koolitust.

Samuti soovitasime juhtidel luua andmebaas, kuhu saaks sisestada töötaja vahehinnanguid aasta jooksul, tehtud vigu, algatusi jms. Pidev jälgimine aastaringselt aitab hindajal saada selge pildi töötaja saavutustest, raskustest ja võimalikest ebaõnnestumistest.

Varasemate töötajate hinnangute kohaselt oli hindamisgrupis kogu andmebaas ja juht sai seda infot kasutada. Sealt sai ta leida soovitusi töötaja arenguks, nõrkusi, karjääriootusi ning määrata, milliseid edusamme on töötaja iga parameetri osas teinud.

Psühholoogilisest aspektist lähtudes peab juht silmas pidama, et hindamise eesmärk on aidata parandada töötaja töö efektiivsust, produktiivsust ja professionaalse potentsiaali täielikumat kasutamist. Emotsioonidele ja subjektivismile ei tohiks kohta olla. Juht peab olema valmis kuulama ja mõtlema, mida hinnatav räägib, ning astuma temaga dialoogi.

Hindatav peab täpselt teadma eesmärke ja kriteeriume, mille alusel tema tööd ja töökäitumist hinnatakse. Mida õiglasemaks peab töötaja hinnangut oma tööle, seda suurem on tema vastutus hindamisvestlusel tehtud otsuste elluviimise eest, seda rahulolevam on ta vestluse käiguga, seda enam on ta valmis nõustuma lõpphinnanguga ning seda suurem on tema vastutus. seda suurem on tõenäosus, et ta astub reaalseid samme teie enda ja teie töö tõhususe parandamiseks professionaalset kasvu tulevikus.

Samm 3. Peame töötajaga dialoogi.

Juht peab iga töötajaga vestluse planeerima vähemalt kaks nädalat ette (intervjuu kestab tavaliselt pool tundi kuni poolteist tundi, olenevalt hinnatava töötaja ametikohast ja tööülesannetest).

Kuid algul jälgis kogu iga-aastase hindamise ja dialoogi protseduur personalihindamise grupp. Tagamaks dialoogi läbiviimist ja et keegi ajakavast maha ei jääks, määrasime kõik kohtumised isiklikult kokku. Töömahukas, kuid vajalik töö.

Juhi ja töötaja koosolekud olid ette nähtud (reeglina kasutati nendeks koosolekuteks koosolekuruume, et töökõned jms ei segaks dialoogi).

Kuni protseduuri tuttavaks saamiseni olid dialoogidel kohal hindamisgrupi spetsialistid, kes aitasid tagada protsessi õige kulgemise.

Mõned juhid ise palusid, et me oleksime kohal, teised said pärast mitut dialoogi iseseisvalt dialoogi läbi viia ega kogenud raskusi.

Vältimaks pikki vaikimisi või vestlusi mitteseotud teemadel, pakuti igale juhile näidisküsimuste loetelu töötajaga dialoogi pidamiseks:

1. Millised on teie ametikoha põhinõuded?
2. Millise taseme olete kõigi nende nõuete osas saavutanud?
3. Millised eesmärgid olid sul lõppenud perioodiks? (2-3 väravat)
4. Kas oli täiendavaid planeerimata ülesandeid?
5. Kuidas hindaksite tehtud tööd?
6. Mil määral saavutati iga eesmärk?
7. Mis ei töötanud? Miks see juhtus? Mis seda takistas?
8. Millised ülesanded on edaspidiseks planeeritud?
9. Mis eesmärgil neid ülesandeid täidetakse?
10. Milliste eesmärkide saavutamine on kõige olulisem?
11. Kuidas nende saavutusi hinnatakse (kuidas on võimalik aru saada, et need on saavutatud?)
12. Kui sageli ja mil viisil oleks optimaalne neid hinnata?
13. Millised raskused võivad tekkida nende rakendamisel? Kuidas saate nende esinemist ära hoida (mida saate sellega teha?)
14. Kuidas saaksite oma praeguseid tulemusi parandada?
15. Kas teie oskusi, teadmisi ja võimeid kasutatakse praegu? parimal võimalikul viisil? Kui ei, siis mida tuleks teha?
16. Milline treening aitaks sul oma sooritust parandada?
17. Millised on teie ootused töölt tulevikus?
18. Milliseid stiimuleid eelistate?
19. Kui rahul olete tagasisidega, mida teie juht teile annab?
20. Millist tagasisidet soovite, et ta teile annaks ja kui sageli?

Nagu selgus, aitasid küsimused juhte suuresti dialoogi loomisel.

Samas peab juht pidevalt meeles pidama, et dialoog peaks töötajat motiveerima.

Mõned aspektid töötegevus töötajad võivad olla juhi eest varjatud, mistõttu on mõnikord enda tööle antud hinnang (enesehindamine) täpsem kui ülemuste hinnang.

Dialoogi tulemuste põhjal sõnastab juht töötajale eesmärgid järgmiseks aastaks.

Selleks, et eesmärgid oleksid selged ja saavutatavad, peavad need olema:

1. Konkreetne- sõnastus peab sisaldama vastust küsimusele “mida teha?”, st täiuslikku tegusõna (pakkuma, rakendama, suurendama). Eesmärgi sõnastamisel ei tohiks lubada sõnu, mis ei kanna semantilist koormust. Näiteks: optimaalne, väärt, kõikehõlmav.
2. Kvantitatiivselt (kvalitatiivselt) mõõdetav- eesmärgi püstitamisel on vaja seada selged mõõdetavad kriteeriumid, mis aitavad hinnata selle saavutamist. Kvantitatiivseks mõõdetavuseks kasutatakse numbreid. Kvaliteedi jaoks - tehnilised andmed või muu dokument.
3. Seotud Seltsi ja/või divisjoni eesmärkide ja eesmärkidega- seatud eesmärgid peavad järgima kõrgemat järku eesmärke. Ideaalis on vaja määratleda eesmärkide hierarhia, alates ettevõtte filosoofiast kuni organisatsiooni ja divisjoni strateegiliste ja taktikaliste eesmärkideni.
4. Lõpp- kui eesmärgil ei ole tähtaega, on suur tõenäosus, et seda kunagi ei täideta. Seetõttu peate eesmärkide seadmisel määrama täitmise tähtaja.
5. Kompromiss (reaalsus ja väljakutse)- eesmärgid peavad olema realistlikud, s.t saavutatavad. Samal ajal peavad need sisaldama eelmise näitaja ülejääki.

Töötajate osalemine enda tööeesmärkide seadmises toob kaasa parimad tulemused kui juhi sundi või kriitika.

Mida paremini saab töötaja aru, kuidas tema töö tulemused on seotud kogu organisatsiooni eesmärkide saavutamisega, seda suuremaid tulemusi on dialoogilt oodata.

Ühe töötaja eesmärkide arv ei tohiks reeglina ületada viit kuni seitset. Kui neid on rohkem, ei suuda töötaja neid kõiki tähelepanuväljas hoida ja hakkab hajutama.

Praktika on näidanud, et üle viie eesmärgi ei suutnud peaaegu keegi püstitada, sest... see on päris raske. Siin peate eristama eesmärke ülesannetest. Pole vaja lihtsalt loetleda kõiki ülesandeid, mida juht soovib töötajale määrata. Arengueesmärgid tuleks seada nii tööalaselt kui isiklikult ning pole vaja aastaplaani lihtsalt ümber kirjutada.

Et juhid mõistaksid, kuidas eesmärke tuleks sõnastada, saate läbi viia lühikese koolituse ning kutsuda nad dialoogi pidama ja kujutletavale töötajale eesmärke seadma. Juhtidega grupis töötamiseks mõtlesime välja mitu juhtumit (juhtumi näidet vt Lisa 1).

Koolitusel paluti juhtidel kaaluda väljapakutud kangelasi ning nende tugevate ja nõrkade külgede analüüsi põhjal seada neile eesmärgid järgmiseks aastaks.

Seejärel töötas grupp läbi juhtide vead – nn. "valed eesmärgid" Iga "vale" eesmärgi jaoks sõnastasid juhid "õige" eesmärgi.

Dialoogi tulemusena peab juht veenduma, et ülesande eesmärgid ja oodatavad tulemused on selged.
Meie ettevõte on välja töötanud vormi, kuhu sisestatakse dialoogi tulemused (lisa 2). Juht on kohustatud viivitamatult täitma organisatsiooni poolt oma alluva jaoks välja töötatud hindamisvormi. Kui ta jätab selle ülesande viimasele minutile, võib ta lihtsalt unustada, millised eesmärgid püstitati.

Hindamisvestluse edukus sõltub kriitiliselt juhi vajalike oskuste arengutasemest ja oskusest luua vestluse käigus alluvaga iga-aastase hindamise põhieesmärkide saavutamist soodustavad tingimused. Hindamisintervjuu edukust mõjutavad mitmed tegurid.

Hindajate vajalike oskuste arengutase:

• Oskus luua psühholoogilist kontakti
• Aktiivse kuulamise tehnikate valdamine
• Töö planeerimine ja analüüs
• Oskus valida ja kasutada sobivaid hindamismeetodeid
• Alluvate nõustamine ja arendamine

Hindajate ja atesteeritavate intervjuu ettevalmistamise kvaliteet:

Juhi koolitus:

• Organisatsiooni eesmärkide ja hinnatava töötaja ees seisvate ülesannete mõistmine
• Töö tulemuslikkuse standardite ja kriteeriumide tundmine
• Kõige täielikuma teabe kogumine hinnatava töötaja töötulemuste kohta
• Hinnatava töötaja suurima tulu saamise võimaluste väljaselgitamine

Alluvad ettevalmistused:

• Töö/ülesande eesmärgi mõistmine
• Töö tulemuslikkuse kriteeriumide ja standardite tundmine
• Teades oma tugevaid ja nõrku külgi
• Töötulemuste seose mõistmine teie professionaalse arengu ja karjääri väljavaadetega

Protsess:

• Hinnatava töötaja aktiivne osalemine hindamisprotsessis
• Juhi konstruktiivsed hoiakud ja vajadusel abi hinnatud töötajatele

Töö sisu osas kokkuleppele jõudmine:

• Tegevusplaani koostamine tulemuslikkust vähendavate tööprobleemide lahendamiseks
• Tööeesmärkide seadmine tulevikuks
• Oodatavate tulemuste parameetrite määratlemine
• Arutatavates küsimustes kokkuleppele jõudmine

Kontrolli

• Tähtaegade seadmine
• Võrdlusnäitajate määramine
• Kontrolli vormi valimine
• Tagada, et töötajale saadavad preemiad on kooskõlas hindamise tulemustega.

Selline dialoog annab võimaluse töötajal ja juhil saada tagasisidet töö sooritamisega seotud vastuootuste, tulevaste ülesannete ja tõhusaks suhtlemiseks vajalike tingimuste kohta. Seetõttu tuleks juhte intervjuuks ette valmistades erilist tähelepanu pöörata sellele, kuidas alluvale tagasisidet anda ja kuidas seda temalt saada.

Juhi küsimused vestluse ajal on mõeldud mitte ainult töötaja tulemuslikkuse tegeliku taseme kindlakstegemiseks, vaid ka tema tööd negatiivselt mõjutavate tegurite tuvastamiseks. Siiski ei tohiks ülehinnata töötaja võimet analüüsida tegureid, mis määravad tema töö tulemuslikkuse. Kuulamisoskus eeldab oskust tuvastada isegi pisidetailide järgi üksikuid lööke, tõsiseid töötaja tööd mõjutavaid probleeme. See aitab sõnastada teatud eeldusi, mida saab intervjuu käigus testida.
Hindamisvestlus nõuab juhilt mitte ainult kuulamist, vaid ka aktiivset kuulamist – see on oskus, mida tuleb treenida.

4. samm: hindamisintervjuu lõpetamine

See kõige olulisem etapp hindamisintervjuu. Selles etapis tehakse kokkuvõtted varem antud hinnangutest ning veel kord sõnastatakse järgmise aasta eesmärgid ja prioriteedid.

Intervjuu lõpus on oluline, et juht pööraks erilist tähelepanu kriitika konstruktiivsusele. Alluv peab selgelt aru saama mitte ainult sellest, et ta tegi midagi alla kehtestatud nõuete, vaid ka seda, kuidas tuleval aastal tehtud vigu parandada.

Eriti oluline on pöörata tähelepanu töötaja motivatsioonile. Kas ta soovib pärast intervjuu läbimist end täiendada ja saavutada uusi ametialaseid kõrgusi või lahkub ta masenduses mõttega, et peab uue töökoha otsima? Intervjuu tuleks lõpetada positiivselt, et alluv lahkuks juhi juurest hea töösse suhtumisega. Lõpuks peaksite veel kord kordama neid eesmärke, mis tuleb tulevikus saavutada. Lisaks on vaja määrata kuupäev, millal intervjuu käigus planeeritud töö vahetulemused summeeritakse.

Kui meie ettevõttes alles juurutati uut personali hindamissüsteemi, otsustasime vahetult pärast dialoogi läbi viia töötajate küsitluse.

Nagu selgus, meeldis paljudele juhtidele dialoogi pidada, sest neil oli võimalus oma alluvatega rääkida mitte praegustest ülesannetest, vaid oma pakiliste probleemidest ja väljavaadetest. Dialoogi käigus märkisid paljud juhid (eriti noored), et said täiesti ootamatut infot, mis aitas neil palju alluvatega kontakti loomisel.
Hinnatud töötajad märkisid ka selliste dialoogide pidamise tähtsust.
Samas oli lisaks huvile ja inspiratsioonile ka pettumus - osa juhte olid oma töötajate vastustes väga pettunud (näiteks ei suutnud töötaja oma töökohustusi selgelt määratleda). Juhid nägid töötajate nii kehva ettevalmistuse põhjust loomulikult nende puudujääkides.

Dialoogide käigus arutati ka karjääriplaane. Mitmeid töötajaid soovitati võtta personalireservi, nad edutati seejärel ning kaks inimest avaldasid dialoogi käigus soovi ettevõttest lahkuda, kuna neile oli kogunenud palju ütlemata kaebusi, millest ei saanud enam üle.

Üldiselt mõjus dialoog töötajaga töötajatele motiveerivalt.

1. lisa

Juhtum iga-aastase dialoogi läbiviimise korra õpetamiseks

Pabista Ivan

23 aastat vana. Ta on töötanud teie osakonnas müügispetsialistina kuus kuud. Ta on aktiivne nagu keegi teine, võtab enda peale igasuguse keerukusega ülesandeid, hoolimata sellest, et paljusid neist ei saa üksi lahendada. Ta ihkab omandada kogemusi ja areneda, kuid tal on selgelt puudu teadmistest, ta jätab sageli mööda olulisi detaile, on impulsiivne, ei arvuta oma jõudu ja aega. Hariduselt jurist, lõpetasin just ülikooli.

Plaani järgi andsid sa talle 2, sest... see ei näita stabiilseid tulemusi.
Aga potentsiaali osas võib talle panna 4, sest Ivan on lihtsalt ammendamatu energia- ja tegevusallikas, millele tuleb anda õige vektor. Lisaks on ta noor ja näitab ettevõttele kõrget lojaalsust, püüdleb selle poole karjääri kasvu ja põhimõtteliselt omastab kiiresti uusi teadmisi.