Secretos de comunicarse con colegas "difíciles". Conversación en una ocasión especial: cómo reprender a un empleado Límites de comportamiento borrosos

Cuando es necesario liberar a un subordinado de la obligación de cooperar no por iniciativa propia, se le garantiza una serie de emociones desagradables. Si la decisión del empleador daña la autoestima de la persona despedida, esto amenaza con albergar agravios ocultos que podrían dañar a la empresa en el futuro. ¿No quiere correr el riesgo de tener que litigar ante los tribunales la legalidad de su despido? Y las críticas desagradables sobre la empresa, difundidas por los ofendidos, pueden dañar la imagen.

Tampoco es fácil para un empleador decidir con su poder cambiar radicalmente el destino de una persona, especialmente si esto sucede por primera vez. Pero cuando no se puede evitar el despido, es mejor realizarlo de la forma más correcta posible.

Evaluación de piel de oveja y aderezo.

Cualquier líder, antes de señalar la puerta, debe hacerse la pregunta: ¿es posible evitar la separación? Primero debes evaluar los motivos que te llevaron a tomar una decisión fatal y tratar de encontrar formas mínimamente costosas de solucionarlos, que te permitan evitar el despido.

1. Infracciones habituales de la disciplina laboral.. Llegar tarde, salir temprano del trabajo, aparecer en un estado inaceptable (por ejemplo, después de beber libaciones) naturalmente irrita al empleador y afecta negativamente la calidad del trabajo. Pero incluso el Código del Trabajo no considera 1 o 2 de estos hechos como motivo justificado de despido, en primer lugar se propone utilizar otras medidas de influencia; La excepción es el ausentismo escolar, pero incluso en el caso de esta grave infracción no es necesario aplicar inmediatamente medidas extremas. Quizás sería más eficaz reprender públicamente al infractor advirtiéndole de las consecuencias futuras. Lo más probable es que, tras una reprimenda ante testigos, el “candidato a la libertad” note que el empleador es consciente de sus pecados y no tiene intención de dejarlos ir. En ese caso. Es muy posible que “recupere el sentido” y no se perderá como empleado.
2. La posición no coincide. Si un empleado no cumple con sus responsabilidades, la razón puede ser una falta de conocimiento o experiencia práctica. Puede ofrecer prácticas con un socio cualificado o cursos de formación avanzada. El empleado que usted capacitó será un "cuadro" más agradecido y leal que un profesional reconocido del exterior.
3. Motivos personales. Cuando un empleado “no encaja en el equipo” o no se lleva bien con sus superiores, no siempre es culpa suya. El despido de un profesional por este motivo (la expresión “acuerdo de las partes” ocultará el verdadero motivo) puede ensombrecer al propio directivo, “un tirano que no valora al personal”. Si realmente hay que romper, es mejor llegar al “acuerdo” declarado y hacerlo con respeto.

Razones incondicionales

Hay circunstancias en las que es realmente necesario separarse de un empleado y es mejor no posponerlo. Sin arrepentimiento, señala la puerta:

• divulgar secretos oficiales e información clasificada;
• alguien que coopera simultáneamente con los competidores;
• quién desperdicia el dinero de la empresa;
• permitir violaciones graves en el trabajo que podrían causar problemas al propio infractor y/o a quienes lo rodean.

Con pesar, pero sin falta nos tenemos que despedir:

• con empleados cuyo contrato de trabajo no vaya a ser renovado por un motivo u otro;
• con los abreviados;
• con todos los empleados en caso de liquidación de la empresa.

¡IMPORTANTE! Al despedir a un empleado por acciones inaceptables, vale la pena cuidar la publicidad moderada: esto servirá de lección para otros empleados y advertirá a otros empleadores sobre personal poco confiable. En todos los demás casos, es preferible la opción "terciopelo".

Errores durante el despido

Cuando llegue el momento de una conversación decisiva, no cometas errores psicológicos, que, lamentablemente, son bastante habituales en las organizaciones durante el despido.

Error 1. "Yo no"

Para evitar una escena dolorosa, el gerente le pide a la secretaria u otro subordinado que le cuente esta noticia. Al mismo tiempo, el "mensajero de malas noticias" no puede responder preguntas ni demostrar que la decisión fue realmente tomada por la dirección. Él solo recibe el golpe sobre sí mismo y recibe una negatividad inmerecida. Como último recurso, la participación de un oficial de personal es aceptable, pero aún así, el despido, como la contratación, es responsabilidad del gerente.

Error 2. “¿Has oído todo? ¡Está despedido!

En ocasiones los empresarios prefieren anunciar el despido en presencia de terceros para suavizar el estallido de emociones y conseguir testigos. Esto pone a la persona despedida en una posición aún más incómoda, humillándola frente a extraños. Es correcto mantener todas las conversaciones desagradables uno a uno.

Error 3. “Dos días sola con dolor”

Es mejor no presentar noticias difíciles antes del fin de semana, arruinándolas para el despedido; es más productivo hacerlo a principios de semana. Entonces el empleado tendrá la oportunidad de planificar de inmediato su futuro empleo y podrá comenzar a actuar de inmediato, lo que alivia el estrés.

Error 4. "Juegos previos largos"

Puede agradecer brevemente a la persona por su cooperación, una pequeña disculpa no está prohibida, pero no debe "cortar la cola en partes", alargando el procedimiento por más de 15 a 20 minutos. A la persona despedida le molestan especialmente los largos elogios antes del anuncio. Que la empresa ya no lo necesita.

Despido "sin contacto"

En lugar de sorprender a un empleado con noticias inesperadas, puede crear una situación especialmente prevista que empuje al empleado a pensar en renunciar:

• reubicación: servicios de empleo activo de un empleado incluso antes de su despido (recomendaciones a otros empleadores, distribución de su currículum, etc.);
• "grilletes de seda": a un empleado se le asigna una tarea condenada a la inutilidad (después de un tiempo, el proyecto inadecuado se cierra y el empleado se encuentra suavemente apartado de los asuntos de la empresa);
• "anti-caza furtiva": a la persona despedida se le ofrece un nuevo puesto, habiendo obtenido el consentimiento de otro empleador, que supuestamente evaluó al empleado prometedor;
• aislamiento: el empleado se va alejando poco a poco de la vida social de la empresa y él mismo comprende que se ha vuelto “superfluo”;
• "látigo rublo": se eliminan las asignaciones, no se paga la siguiente bonificación, se reduce la carga de trabajo remunerada o se aumenta la carga de trabajo no remunerada y, lo más probable, el empleado renunciará pronto;
• rumores: si una persona "accidentalmente" descubre de antemano que su puesto se reducirá en el futuro, tendrá la oportunidad de buscarlo por sí mismo con anticipación nuevo trabajo, y no se dejará atónito por la inesperada “libertad”.

El despido perfecto

1. Prepare el suelo: utilice uno de los métodos anteriores.
2. El lunes o martes, invite al empleado a su oficina y ofrézcale sentarse.
3. Mostrar respeto: en dos o tres frases, resaltar los aspectos positivos del empleado y celebrar sus éxitos. No seas prolijo, de lo contrario decidirá que el despido es improcedente.
4. Indique brevemente por qué la empresa ya no hará negocios con él. Si es posible, no centrarse en la culpa del empleado, porque en el caso de, por ejemplo, despidos, prácticamente no hay culpa. Si alguien es verdaderamente culpable es despedido, entonces ya sabe por qué y para qué (después de todo, usted le advirtió de antemano, ver arriba). En lugar de "es mi culpa", intente utilizar "gracias".
5. Dar la oportunidad de responder al mensaje. Responder preguntas si surge alguna. Trate con calma un posible estallido de emociones. Escuche acusaciones o súplicas y responda con calma cuando el flujo se agote: “Lo siento, pero la decisión ya está tomada”.
6. Después de una breve pausa, exprese su confianza en que el empleado podrá realizarse en condiciones más adecuadas para él: sus habilidades definitivamente serán apreciadas en otra empresa. Si corresponde, se puede agregar que el empleado ha "superado" el marco de esta organización y que el despido para él es un nuevo comienzo para la siguiente ronda de su carrera.
7. Discuta el monto de la indemnización por despido y otros matices del despido.
8. Finalmente, aquí hay algunos consejos para conseguir un nuevo trabajo. Vuelva a enfatizar las fortalezas del empleado. Si hay otro empleador en mente con una vacante adecuada, prometa una buena recomendación.

La conversación completa no debería durar más de 20 minutos.

En resumen, podemos concluir que si el empleador tiene tiempo para esperar y no quiere decirle "Estás despedido" al empleado en la cara, entonces puedes intentar utilizar el despido sin contacto, creando discretamente una atmósfera incómoda para él. De lo contrario, debe armarse de valor, si es necesario, y, teniendo en cuenta los consejos enumerados anteriormente, informar al empleado que está libre.

Maxim Morshchikhin, director del club ALEX FITNESS de Omsk, comparte su experiencia.

Cuando hablo con un empleado me refiero a no comunicarme con regularidad a diario. No es una pausa para el café. Ni conferencias ni reuniones. Una conversación con un empleado es cada vez más importante de lo que parece a primera vista. Podemos llamarlo un evento con un propósito destinado a extraer un determinado beneficio.

Para que quede claro, intentaré resumir los pros y los contras. Ventajas:

a) Podrá conocer mejor al empleado.

c) La conversación es un ambiente propicio para el “nacimiento” de nuevas ideas.

d) La disposición del trabajador hacia la empresa.

Ahora los contras. Mmm... no los veo. Lo único es que lleva tiempo prepararse para la comunicación y la conversación en sí. Hablemos de las ventajas con más detalle.

A) Conozcamos mejor al empleado. ¿Te ha pasado esto alguna vez? Trabajas codo a codo con un colega. Te comunicas con él todos los días y un año después descubres que le interesa pescar o tejer. Además, su afición suele ser bastante inesperada. Simplemente no se espera algo así de un empleado. Un incidente real de mi vida, cuando supe por una conversación con una colega que practica pole dance. Aunque hasta este punto llevábamos casi dos años trabajando codo con codo.

¿Qué puede aportar esa información? En primer lugar, queda claro cómo pasa una persona su tiempo libre, cómo se relaja. Esto puede decir mucho. En segundo lugar, con la ayuda de un hobby a veces se puede entender cómo motivar a un empleado. En tercer lugar, simplemente es necesario saber todo sobre sus subordinados.

B) Un empleado comparte un problema doloroso. A veces surgen conflictos dentro de los departamentos. Esto es normal en un ambiente de trabajo vivo. Pero el conflicto puede estar oculto. Y luego es una bomba de tiempo. Si esta “bomba” no se desactiva a tiempo, las consecuencias pueden ser desastrosas.

Hubo un tiempo en que un buen amigo mío enfrentó ese problema. Comenzó a notar un deterioro del humor en una de sus unidades. No había requisitos previos para este problema. El departamento llevó a cabo el plan. Estaba satisfecho con todos los gerentes. Pero había un problema con el espíritu de trabajo.

Después de hablar con todo el personal, se sorprendió, por decirlo suavemente. Absolutamente todos los directivos se quejaron del jefe del departamento. En particular, como desmotivaba a todos con su comportamiento, los directivos perdieron las ganas de trabajar. El gerente estaba lleno de negatividad y quejas. Sin embargo, nadie del departamento planteó este problema. Todos mantuvieron todo en silencio.

La conversación puede ayudar a resolver conflictos ocultos. Lo principal es conquistar al empleado. Muéstrale que puede abrirse contigo. Explícale al empleado que si tiene un problema o algo le molesta, entonces tú eres la persona adecuada para solucionarlo. Ésta es su tarea: hacer que las condiciones de trabajo sean cómodas para sus subordinados. Un buen líder está lleno de humildad: sirve a sus subordinados.

B) Somos creativos. Tómelo como un axioma: cada persona es creativa en un grado u otro. En casi todas las conversaciones con un empleado, escucho algo nuevo. ideas interesantes, lo que permitirá que nuestro negocio sea mejor y más sencillo. Pregúntele al empleado qué, en su opinión, le falta a él, al departamento, al departamento y a la empresa en su conjunto. Créame, las respuestas pueden sorprenderle.

D) Somos favorables a la empresa. Con esta conversación le haces saber a tu subordinado: “Eres importante para nosotros”, “Estamos interesados ​​en ti, en tus inquietudes y problemas”, “No somos indiferentes a tu opinión sobre el trabajo”.

Preparándose para la conversación

El punto más importante. Si no dedica suficiente tiempo a esto, simplemente no podrá "revelar" al empleado. No tendrás nada que preguntar. Por lo tanto, hable con sus colegas sobre el objetivo previsto de la conversación. Vaya a las páginas de redes sociales. Mire los grupos a los que está suscrito el empleado: esto es lo que le interesa. Estudie sus pasatiempos para estar un poco “informado”.

Si un empleado está interesado en la esquila de ovejas, el mundo mágico de Harry Potter o el folclore del sur de Laos, investigue ese tema. Es cursi, pero búscalo en Google.

Prepare todas las preguntas con antelación. Es importante comprender que existe una lista de preguntas estándar: ¿Qué le parece trabajar en nuestra empresa?

¿Qué te gusta/no te gusta de tu trabajo?

¿Qué debo agregar o quitar para mejorar el rendimiento?

¿Dónde te ves dentro de 1-2-3 años en la empresa?

¿Cuáles son tus planes/metas personales?

Si lo desea, puede agregar sus propias preguntas a esta lista.

La duración de la conversación es de al menos 1 hora. Si dedicas menos tiempo, entonces no tiene sentido. Bueno, espero que no sea necesario dar explicaciones sobre teléfonos desconectados, etc. etc. Trate sus interacciones con el empleado con respeto. ¿Recuerdas que “escuchar” y “oír” son verbos diferentes?

Después de la conversación, definitivamente será necesario realizar un análisis. Tanto el propio empleado como usted como entrevistador. Con el subordinado todo está claro. Analizarte a ti mismo como un ser querido es más difícil. Aquí sólo una grabadora de voz te ayudará. Pero inmediatamente surge otra dificultad. Puede que a su interlocutor no le guste esto y se sentirá exprimido. Por tanto, en cada situación individual, se debe tomar una decisión en función del empleado.

De experiencia personal: En mis primeras conversaciones utilicé una grabadora de voz. Posteriormente se negó. Unos días después de las conversaciones, un par de empleados se acercaron a mí para discutir algún tema. Y en la conversación se podía ver la idea de que la grabadora no les permitía ser extremadamente francos.

Tenga conversaciones al menos una vez cada seis meses. Créame, ¡es interesante y útil!

La directora ejecutiva de Know Your Company, Claire Liu, comparte seis formas de hacer que los empleados hablen y comprendan lo que realmente piensan sobre usted y su empresa.

Un día, hace unos cinco años, mi director ejecutivo me invitó a una conversación individual. El año estaba terminando y él quería saber qué creía que la empresa necesitaba mejorar, si él podría mejorar como líder. Y quería saber de mí exactamente lo que pensaba. Pero a pesar de sus garantías de que podía “manejar la verdad”, no me atreví a decirle las cosas como eran.

Pero la verdad es que no estaba seguro de la estrategia general de desarrollo de la empresa. Me preocupaba que algunos miembros del personal sintieran que los estaban tratando injustamente. Pero me parecía inútil hablar de ello. No podía imaginar que el director general me escuchara y cambiara algo en la empresa. Al contrario, me pareció que esto sólo provocaría una reacción negativa. Por eso me pareció que era mejor guardar silencio.

Nunca olvidaré este sentimiento cuando escondes algo. Prefieres guardar silencio porque no crees en la posibilidad de cambios. Seré honesto: no estoy orgulloso de mi silencio. Ahora, sabiendo todo sobre la necesidad de recibir comentarios del gerente, no haría esto. Como director ejecutivo, puedo imaginar lo decepcionado que se sintió mi gerente cuando dejé la empresa unos meses después de esta “habla clara”.

Residencia en propia experiencia, Soy muy exigente con las conversaciones individuales con los empleados de mi propia empresa. No quiero que los miembros de mi equipo se sientan como yo cuando estaba al otro lado de la mesa. Y no quiero repetir la experiencia de mi antiguo jefe, para quien los verdaderos sentimientos de sus empleados se convirtieron en una revelación.

Y esto es lo que debe hacer para que la conversación uno a uno sea lo más abierta posible.

Haz de la empatía tu objetivo

Cada vez que tengo una conversación cara a cara, tengo que entender cómo se siente la otra persona. Todo lo demás pasa a un segundo plano. Durante la conversación, no critico el desempeño del empleado ni digo que es hora de que el proyecto alcance un nuevo nivel (todo esto será una conversación aparte). Una conversación uno a uno es un momento sagrado e invaluable para descubrir cómo se siente realmente el empleado.

Cuando haces de la empatía tu misión, toda la naturaleza de la conversación cambia. Empiezas a escuchar más. Empiezas a hacer preguntas más reflexivas. Se ve a sí mismo como un igual al empleado y admite que no tiene todas las respuestas. Los empleados notan que usted intenta empatizar con ellos y no simplemente sacar sus propias conclusiones. Las conversaciones individuales se vuelven menos intimidantes para el empleado. Y entonces será más honesto contigo.

Demuestro empatía en las conversaciones con los empleados para evitar sentimientos de intimidación. Por ejemplo, podría decir: “Hoy quiero escucharte y comprender verdaderamente cómo te sientes, eso es todo. Este no es un análisis de desempeño. Esta es una conversación para mí. Necesito descubrir qué puedo hacer para crear la mayor cantidad mejor lugar¿Dónde has trabajado alguna vez?

Cuando haces abiertamente de la empatía tu misión, les das permiso a los empleados para decir cualquier cosa que de otro modo no podrían decirte.

Haga preguntas que revelen dos cosas: tensión y energía.

Para llegar al núcleo de la opinión de alguien, especialmente sobre cosas negativas, hago preguntas que aprovechan momentos específicos de tensión y momentos específicos de energía. Por momentos tensos me refiero a situaciones en las que alguien estaba enojado, frustrado, aburrido, etc. Los momentos de energía son situaciones en las que alguien se sintió inspirado, entusiasmado y motivado. Al saber cuál de estas situaciones ocurrió, podrá comprender cómo crear condiciones más positivas que energicen a los empleados y cómo eliminar las negativas que crean tensión.

Cuando le preguntas a alguien sobre momentos específicos en los que se sintió decepcionado, confundido, orgulloso, señalará sus emociones durante eventos reales en lugar de algo efímero o imaginario. Por ejemplo, si haces la pregunta “¿Cómo estás?”, nueve de cada diez de tus empleados responderán “Estoy bien” o darán alguna otra respuesta vaga y general. Pregunta "¿Cuándo se sintió decepcionado durante el año pasado?" Se refiere a un momento concreto, a una situación y a emociones concretas. Obligas al empleado a pensar de forma concreta, dándole permiso para hablar sobre cómo se siente trabajando en tu empresa.

A continuación se muestran algunos ejemplos de preguntas que puede hacerle a un empleado para saber qué debe evitar:

• ¿Cuándo se sintió decepcionado el año pasado? ¿Qué puedo hacer para que este tipo de cosas sean menos frustrantes y menos perjudiciales para su trabajo?
• ¿Cuándo se ha sentido deprimido o desmoralizado durante el último año? ¿Qué puedo hacer para apoyarle y asegurarle que esto no es un obstáculo para un mayor desarrollo?
• ¿Cuándo se ha sentido decepcionado con una decisión o dirección que tomó una empresa durante el año pasado? ¿Es posible que nos hayamos perdido algo? ¿Dónde fallamos? ¿Qué crees que sería lo mejor que se podría hacer?
• ¿Cuándo se ha sentido descontento o molesto con mis acciones como director ejecutivo? ¿Por qué? ¿Qué puedo cambiar en mi comportamiento en el futuro?
• ¿Cuándo te aburriste el año pasado? ¿Qué puedo hacer para que dejes de sentirte así?
• ¿Cuándo estuvo estresado o trabajado demasiado durante el último año? ¿Qué puedo hacer para que dejes de sentirte así?

Tenga en cuenta que cuando hablo de un punto de tensión específico, también me aseguro de preguntar qué podemos hacer yo o la empresa en el futuro. De esta manera, su conversación franca no se convertirá en diatribas quejumbrosas, sino que se volverá productiva y ayudará a encontrar la manera. Esto no significa que deba resolver el problema aquí y ahora. Pero usted mismo se preguntará qué medidas se deben tomar en el futuro y comenzará a pensar de manera constructiva.

A continuación se muestran algunos ejemplos de preguntas que puede hacer sobre momentos energéticos específicos para ayudarle a saber qué hacer más:

• ¿Cuándo estuvo entusiasmado con su trabajo durante el año pasado? ¿Qué puedo hacer para que sea más posible que usted sienta lo mismo?
• El año pasado, ¿cuándo se sintió más orgulloso de ser parte de la empresa? ¿Qué puedo hacer para que sigas estando orgulloso de esto?
• ¿Cuándo te sentiste más motivado en el trabajo? ¿Cómo podemos crear un entorno en el que sientas esto más a menudo?
• ¿Cuándo se sintió más “fluido” durante la semana pasada? ¿Qué podemos hacer para darle más espacio y tiempo para apoyar este sentimiento?
• ¿Qué querías aprender, qué habilidades mejorar? ¿Puede la empresa ayudarle con esto?
• ¿Cuándo sentiste que esta empresa era el mejor lugar en el que habías trabajado? ¿Cómo puedo hacerlo así?

Si todo esto te parece demasiado arrogante y no es realmente tu estilo, no te gusta hablar de emociones, lo entiendo. Intente incluir al menos una o dos preguntas sobre momentos de tensión o energía en su próxima conversación sincera. Te garantizo que este par de preguntas arrojarán mucha luz sobre el nivel de moral de los empleados.

Y tenga en cuenta que no hay nada de malo en ser emocional. La forma en que los empleados se sienten mientras trabajan afecta directamente su desempeño.

Admite lo que hiciste mal

A veces, cuando se pregunta a los empleados sobre momentos específicos de tensión o energía, la pregunta en sí no es suficiente para animarlos a abrirse. Las personas son especialmente cautelosas a la hora de admitir o hablar de algo negativo, y es posible que se necesite un impulso adicional. ¿Por qué? Porque existe una cierta relación entre los empleados y el dueño del negocio, y hay que encontrar la manera de neutralizarla.

La mejor manera de superar esta barrera es admitir que cree que se ha quedado corto en algunas áreas. Utilice una pregunta para mostrar en qué se equivocó. Por ejemplo, si pregunta "¿Qué podemos hacer mejor como empresa?" y reciba silencio como respuesta, comparta aquello con lo que tiene dificultades o sobre lo que no está seguro. "Creo... podría ser mejor... ¿Qué opinas?" O "Creo que podría ser mejor en... ¿Estás de acuerdo o en desacuerdo?" Al mostrar vulnerabilidad, le da al empleado la confianza de que sus comentarios no serán tomados de manera negativa.

Explica por qué necesitas su ayuda.

Una de las cosas clave que puede hacer para alentar a un empleado a ser abierto es explicarle por qué sus comentarios son valiosos. A menudo me olvido de hacer esto yo mismo. Pero cuando le explico, le muestra al empleado que no estoy haciendo preguntas por vanidad o por deseo de establecer límites. Explico cómo su respuesta afecta el éxito de la empresa y su propia carrera. La profesora Amy Edmondson, que acuñó el término "seguridad psicológica en el lugar de trabajo", recomienda dejar claro que existe una enorme incertidumbre sobre el futuro y una enorme interdependencia. En otras palabras, como el futuro es incierto y aún queda mucho por entender, la opinión y respuesta de todos es importante. Por ejemplo, podría decirle algo como esto a su empleado: "Su opinión en realidad me importa mucho porque no hemos descubierto cómo... Todavía hay muchas cosas que no entendemos y necesitamos sus comentarios para poder hacerlo". para resolver las tareas asignadas."

No te pongas a la defensiva

Cuando alguien haya respondido a tu pregunta con franqueza, debes asegurarte de no ponerte a la defensiva. La actitud defensiva mata una cultura de apertura. Al ponerse a la defensiva, le dice a su empleado: "Realmente no quería escuchar eso" y no obtendrá respuestas honestas la próxima vez. Entonces, cuando alguien saque a relucir un tema difícil, tenga cuidado. ¿Te estás poniendo inquieto y a la defensiva? ¿O escuchas con calma y haces más preguntas reflexivas? Para ellos, su reacción es un indicador de si se sentirán cómodos teniendo estas conversaciones difíciles en el futuro.

hablar menos

No intentes refutar todos los comentarios que hace tu interlocutor. No pongas excusas sobre lo ocupado que has estado. Colocar pregunta corta. Escuchar. Tomar apuntes. Agradezca al empleado por el mensaje y prometa pensar en lo que dijo. Si te encuentras debatiendo, detente. Recuerda que tu trabajo es la empatía. Esto significa que necesitas hablar menos. Cuanto menos diga, mayor será la oportunidad para que el empleado le diga la verdad sobre cómo se siente en la empresa.

No es tan simple. Cada vez que tengo una conversación cara a cara, me pongo un poco nervioso cuando pregunto sobre momentos de tensión. Y siempre respiro profundamente para evitar reaccionar a la defensiva cuando los empleados me responden.

Tener conversaciones honestas requiere disciplina y cierta valentía. Y, sobre todo, requiere un verdadero deseo de conocer la verdad. Lo que me hace buscar siempre respuestas honestas en estas conversaciones es la creencia de que una imagen objetiva de la realidad actual (cómo se está desarrollando nuestro negocio, qué piensan nuestros empleados sobre la empresa) es la única manera de construir una mejor empresa y convertirse en una mejor líder. Sin saber la verdad, estoy desperdiciando la oportunidad de mejorar la empresa e incluso presionando a un empleado valioso para que renuncie.

Tener una conversación honesta con un empleado es una de las pocas formas de encontrar esta verdad. Redoblemos nuestros esfuerzos para hacerlo bien.

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Tiempo de lectura 9 minutos

Dada la democratización de la sociedad, se necesitaban una comprensión del valor de cada individuo, nuevos métodos, principios y estilos de gestión de equipos. Un nuevo tipo de líder no sólo debe ser un buen organizador, analista y psicólogo, sino también tener tales cualidades personales para ganar autoridad de los subordinados.

Jefe y subordinados, cómo gestionar un equipo y qué cualidades debe tener un líder, aprenderá en este artículo. Un líder moderno debe tener altas. cultura moral para ganarse el reconocimiento y el respeto de sus colegas. Se requieren cualidades como honestidad, equidad, decencia, capacidad de comprender y escuchar. Igualmente importante para un gerente es el conocimiento de la etiqueta y las reglas de comportamiento.

La comunicación entre un gerente y sus subordinados debe tener lugar. estilo de negocios, pero al mismo tiempo es necesario observar la cortesía, la atención y la buena voluntad mutuas. Ésta es la clave para un ambiente saludable en el equipo y la voluntad de cooperar. Dirigir un equipo requiere que el gerente dé órdenes, haga solicitudes, realice entrevistas, despida, motive y castigue. ¿Cómo hacer esto correctamente?

Jefe y subordinados: comunicación empresarial entre un directivo

1. Al dar órdenes, el líder debe confiar en su propia autoridad. Se puede dar una orden en tono autoritario sólo en situaciones de emergencia, cuando es necesario resolver el problema de inmediato. En este caso, se suprime la iniciativa del intérprete y éste, de hecho, queda exento de responsabilidad. Sólo sigue órdenes.
   La eficiencia laboral disminuye si se da una orden con amenaza de castigo.
   Método efectivo La gestión del empleado es una orden en forma de solicitud. Entonces el empleado siente que confía en él, quiere cooperar con él y cree en sus capacidades. Especialmente si el encargo se refiere a algo que no forma parte de sus funciones. Una gestión eficaz se reduce a que los empleados necesitan ser estimulados, desarrollar su actividad y tener la oportunidad de tomar la iniciativa. Sólo en este caso la eficiencia laboral será la más alta.
2. Las responsabilidades del gerente incluyen tanto el castigo como el estímulo y la motivación de los empleados.
   La legislación define posibles sanciones contra los empleados, pero el propio gerente no debe olvidarse de la etiqueta. Incluso al castigar, debes intentar mantener relaciones normales en el equipo.

¿Cómo castigar correctamente?

• Bajo ninguna circunstancia se debe castigar o criticar a una persona sin pruebas confirmadas de una infracción;
• Si el trabajo se realizó mal, es necesario averiguar quién se lo asignó al empleado, cómo se llevó a cabo el control y determinar el grado de responsabilidad del empleado por un trabajo de mala calidad. Después de todo, a menudo hay situaciones en las que una persona simplemente no tenía los materiales, conocimientos o apoyo necesarios para completar el trabajo;
• Un líder debe poder admitir sus errores;
• Es necesario hablar con el empleado y conocer su motivación y los motivos de la infracción;
• Nunca critiques públicamente a un empleado;
• El castigo debe depender de la gravedad del delito. Además, los requisitos para todos los miembros del equipo deben ser los mismos.

3. La gestión psicológica de un equipo implica la capacidad del directivo para mantener adecuadamente una conversación con los subordinados. Antes de empezar a hablar de mala conducta, es necesario calmarse e iniciar la conversación con los logros y éxitos del empleado. La conversación debe llevarse a cabo en un ambiente privado para no crear conflictos intragrupales en el equipo. Es aconsejable que el gerente le explique al subordinado con qué no está satisfecho, cite los hechos de la infracción y escuche atentamente las explicaciones del subordinado. La conversación debe terminar con el hecho de que el gerente debe enfatizar las fortalezas del empleado e inculcarle la creencia de que en el futuro tendrá éxito.

4. El sistema de motivación de los empleados en la cuestión de cómo gestionar un equipo es de gran importancia. Pero incluso para animar a los empleados es necesario poder hacerlo correctamente. La motivación material del personal debe expresarse en recompensas por el trabajo realizado con éxito inmediatamente después de su finalización. La efectividad de un incentivo inmediato específico es mucho mayor que esperar un bono a final de mes. La motivación intangible de los empleados puede ser más valiosa que la motivación material. Por ejemplo, si un gerente elogia públicamente a un empleado en presencia de colegas cuyo respeto es importante para él. Reconocer a tiempo el éxito de un subordinado con las palabras adecuadas es una excelente motivación. Anteriormente, las organizaciones practicaban a menudo la presentación de certificados y paneles de honor. Hoy en día, en algunas organizaciones gubernamentales persisten estos métodos de gestión de equipos, pero la nueva generación ya no los toma en serio.

5. Las responsabilidades del gerente incluyen el despido de empleados. Este es un procedimiento bastante doloroso. El gerente no debe disculparse para no darle esperanzas innecesarias al subordinado. No debes despedir antes de los fines de semana o días festivos. La conversación no debe durar más de 20 minutos, ya que el empleado, al estar estresado, simplemente no podrá escuchar explicaciones detalladas y los motivos de su despido.

La actitud del directivo hacia sus subordinados debe ser respetuosa en cualquier situación. Es mejor dirigirse a los empleados como "usted". Al hablar con un subordinado, el gerente debe escuchar más que hablar. Haga preguntas sobre qué piensa el empleado sobre la calidad de su trabajo, qué mejoraría, cuáles considera sus puntos fuertes. En el proceso de diálogo con los subordinados, un líder que sabe escuchar puede ganar mucho información útil. En particular, cómo mejorar la gestión del personal de la organización.

Hasta hace poco, las funciones de los directores de recursos humanos las desempeñaban los superiores directos. Bastaba con emitir órdenes de despido, contratación y ascenso. Ahora esto no es suficiente. Los directores de recursos humanos deben participar en la contratación, el desarrollo de los empleados, la motivación y la estimulación del trabajo.

La gestión de personal ayuda a utilizar todas las capacidades potenciales de los empleados para lograr los objetivos de la organización. Pero al mismo tiempo, garantizar un ambiente normal y psicológicamente saludable en el equipo y controlar las condiciones de trabajo.

Las principales tareas de la gestión de personal de la organización:

1. Determinar las necesidades de los empleados;
2. Ayudar a adaptarse a un nuevo equipo;
3. Seleccionar personal;
4. Estimular el interés en el crecimiento profesional;
5. Desarrollar el sistema de motivación adecuado;
6. Promover el desarrollo, tanto personal como profesional;
7. Resolver conflictos.

Principios de una buena gestión.

El directivo debe analizar la situación, predecir la estrategia y gestionar su implementación. El subordinado debe implementar la decisión del gerente. Por tanto, los principios básicos de una gestión eficaz son determinadas cualidades de un líder: profesionalismo, organización e integridad. Ya que tiene que solucionar problemas de cualquier área de la organización.

El subordinado, a su vez, debe ser eficiente, proactivo, honesto, decente y luchar por la promoción.

Estilos de gestión de equipos: gestión de personal, ¿qué estilo de gestión es mejor?

Existen 6 estilos principales de gestión de personal, cada uno de los cuales tiene sus pros y sus contras:

1. Estilo de mando: subordinación inmediata de los empleados, principalmente en un tono ordenado. Este estilo ayuda a mantener a los empleados bajo control, motivarlos con disciplina y sanciones. Es aconsejable en situaciones críticas cuando los riesgos son muy altos ante el más mínimo error. Pero al mismo tiempo, los empleados no se desarrollan, no aprenden nada y hay descontento en el equipo, lo que generará frustración.
2. El estilo autoritario implica construir una estrategia de desarrollo y crear perspectivas para los subordinados. El gerente se comporta de manera estricta, pero indica de manera justa y clara a los empleados en qué dirección desarrollarse, mostrando con el ejemplo lo que se puede lograr. La desventaja de este estilo es que si los empleados no confían en el líder, simplemente no lo seguirán. Además, los subordinados trabajan sólo de acuerdo con instrucciones paso a paso, por lo tanto tienen bajas calificaciones.
3. Un estilo de colaboración para gestionar el trabajo de los empleados implica crear relaciones armoniosas, ausencia de conflictos y motivación. buen humor. Este estilo funciona muy bien cuando se combina con otros estilos. Dado que la asociación no aumenta la productividad. Este estilo sólo es bueno en los casos en los que necesitas ayuda o consejo a la hora de resolver conflictos.
4. El estilo democrático está diseñado para involucrar a los empleados en el proceso de trabajo y mantener el entendimiento mutuo en el equipo. Este estilo es eficaz cuando los empleados trabajan en equipo, se esfuerzan juntos por el mismo objetivo y tienen suficiente experiencia como para que a todos se les pueda confiar una tarea específica. El único inconveniente de una organización de gestión de personal de este tipo es que los subordinados necesitan ser organizados, dirigidos, supervisados ​​constantemente y con bastante frecuencia para celebrar reuniones.
5. El estilo de liderazgo llamado “marcar el ritmo” hace el trabajo tan bien como lo hace el propio líder. Este estilo implica la autoorganización de los empleados y el deseo de realizar el trabajo al más alto nivel, siguiendo el ejemplo del gerente. Ineficaz cuando se necesita asistencia de terceros o capacitación y coordinación adicionales.
6. Estilo “coach”: desarrollo profesional constante de los empleados, inspiración, búsqueda y desarrollo. fortalezas. Esto motiva a los empleados, pero al mismo tiempo este estilo de gestión será inútil si los subordinados son vagos. No todo el mundo tiene las ganas y la fuerza para trabajar en sí mismo todos los días.

¿Cómo gestionar un equipo y qué estilo elegir? Lo más probable es que la eficacia de la gestión de personal dependa no sólo del estilo y los métodos de gestión, sino también de las cualidades personales de los subordinados. Por lo tanto, dependiendo de las diferentes situaciones, es necesario combinar diferentes estilos de gestión.
El sistema de gestión de empleados incluye no solo estilos, sino también métodos de gestión.

Métodos de gestión de equipos.

Métodos de gestión de personal: formas de influir en el equipo. Son administrativos, económicos y socio-psicológicos.

• Los métodos administrativos influyen en la conciencia del equipo, en la comprensión de que es necesario mantener la disciplina, tener sentido del deber, esforzarse por trabajar en esta organización y cumplir con las reglas y regulaciones establecidas en la organización.
• Métodos económicos: incentivos materiales para los empleados. Social y psicológico: tener en cuenta las necesidades sociales de los empleados, manteniendo un ambiente saludable en el equipo.

Todos los métodos están interconectados y su implementación en la gestión de equipos es clara. Pero también existen métodos innovadores de gestión de personal. Por ejemplo, establecer objetivos para un empleado y un gerente para los próximos seis meses o un año. Un empleado establece un objetivo específico en beneficio de la organización. Si lo consigue, el directivo, por ejemplo, lo asciende de puesto o le aumenta el salario.

• El método de presentación de informes trimestrales funciona eficazmente. De esta forma, el empleado marca sus propios objetivos y aprende a gestionar correctamente el tiempo. Como resultado, trabaja de manera más fructífera y muestra iniciativa. Además, la necesidad de rendir cuentas al jefe cada trimestre motiva a mostrarse con mejor lado. Ningún empleado pasa desapercibido. Todos reciben una recompensa por sus esfuerzos.
• Un método maravilloso de gestión de personal es la planificación estructurada. Cada departamento se fija un objetivo específico, que complementa los objetivos de otros departamentos en beneficio del desarrollo de la organización. Para organizar el trabajo en departamentos se utiliza la “gestión de equipos”. Los grupos reúnen a aquellos empleados que tienen una visión similar del logro de los objetivos de la organización.
• El método de gestión situacional se aplica sólo cuando surgen problemas. Gestión funcional: cada jefe de su departamento es responsable de determinadas funciones.
• El método de comparación funciona bien cuando se compara el sistema de gestión de una organización determinada con una organización más avanzada y se recrea el sistema de gestión basándose en su ejemplo.
• El método analítico de expertos implica la participación de especialistas en gestión de personal. El experto estudia los problemas de la organización y opina sobre qué métodos es mejor gestionar en esta organización.
• En la práctica, a menudo se utiliza el método de análisis de costos funcionales. Cuando los expertos determinan qué funciones no se realizan y por qué, se eliminan las funciones de gestión innecesarias y el grado de centralización de la gestión de personal.
• El método de las reuniones creativas da excelentes resultados. Expertos y directivos expresan sus sugerencias sobre cómo mejorar el sistema de gestión de personal, de lo que surgen muchas ideas creativas.

Todo gerente se pregunta cómo gestionar eficazmente al personal. Para ello, es necesario aplicar todos los métodos y estilos de gestión de forma integral. Además, no olvide que es necesario seguir estrictamente las reglas éticas al comunicarse con los empleados. El sistema adecuado de gestión, motivación, castigo y recompensa ayudará a crear una empresa próspera. El propio directivo no podrá lograr nada si sus empleados no abordan su trabajo de forma creativa y con iniciativa. Lo principal para un directivo es poder interesar, motivar y apoyar a los empleados.

Las empresas europeas tienen tradiciones mucho más extensas en materia de evaluación de personal. Las empresas rusas han comenzado recientemente a experimentar en este ámbito. Pero la mayoría prefiere adoptar la experiencia de sus colegas occidentales, no siempre adaptándola a nuestras condiciones. A menudo se utiliza una entrevista de evaluación como parte de la evaluación del personal. Implica mantener un diálogo con el empleado. A partir de los resultados de la evaluación, se forman los objetivos del empleado para el próximo año. La calidad del diálogo determina en qué estado de ánimo y con qué pensamientos trabajará el empleado. Por tanto, es necesario observar ciertos principios para que el diálogo sea eficaz tanto para quien lo conduce como para aquel con quien se lleva a cabo.

El paso más importante al evaluar el trabajo de los subordinados es la entrevista de evaluación. Una entrevista de evaluación es una entrevista con la persona que está siendo evaluada, resolviendo problemas muy específicos.
Esta entrevista ayuda al gerente y al subordinado a determinar sus expectativas mutuas. También se realiza una entrevista de valoración a los empleados para informarles del resultado de la evaluación de su desempeño. Le permite al gerente revisar el desempeño de un subordinado, reforzar el comportamiento deseado, señalar deficiencias en el desempeño y trabajar con el gerente para desarrollar un plan de mejora.

Hasta hace poco nuestra empresa no contaba con la práctica de realizar este tipo de diálogos, sin embargo, cuando se tomó la decisión de cambiar el sistema de evaluación, surgió la necesidad de buscar nuevos modelos de evaluación del personal.

En nuestra empresa, en lugar de la certificación del personal, se introdujo un modelo europeo, que denominé "Evaluación anual y diálogo con el empleado".

Y si bien los gerentes lograron solucionar el problema de la calificación de los empleados al final del año, surgieron grandes problemas al dialogar con los empleados, porque La mayoría de los directivos no tenían esa práctica.

El diálogo con el empleado es un punto clave en el procedimiento de evaluación anual del personal. La construcción del diálogo se basa en las ideas del gerente sobre el proceso de gestión de personas y las formas de influir en su comportamiento. Hay al menos tres enfoques que puede utilizar un gerente:

• fuerza- forzar la mejora del trabajo o del comportamiento, suprimir la resistencia.
• convencer- convencer al empleado de la necesidad de un cambio.
• involucrar a los empleados en la toma de decisiones- transmitir su punto de vista, comprender el punto de vista del empleado y llegar a un acuerdo común. Despertar el deseo de crecimiento profesional y desarrollo personal del empleado. Determinar qué se debe hacer para resolver los problemas que impiden la mejora de la eficiencia de su trabajo.

Evidentemente, la tercera opción es correcta desde el punto de vista de la motivación más eficaz de los empleados. El empleado toma sus propias decisiones, lo que significa que es responsable de ellas.

Para que sea más fácil de tener en cuenta por parte de nuestros directivos, se redactó un programa de formación para la realización de evaluaciones y diálogo con el empleado.

En primer lugar, era necesario explicar por qué manteníamos el diálogo.

En el diálogo se identificaron diferentes objetivos para el directivo y para el empleado:

para empleado:

• Comprender los objetivos de la Empresa y relacionarlos con sus objetivos profesionales;
• Comprender qué tan bien hace su trabajo, en qué medida el gerente está satisfecho con los resultados de su trabajo;
• Reciba recomendaciones oportunas que le ayudarán mejor rendimiento trabaje, planifique sus actividades de manera más efectiva;
• Ser incluido en el proceso de elaboración de planes de desarrollo y establecimiento de metas;
• Transmita su punto de vista a su gerente.

para el gerente:

• Recibir comentarios sobre las expectativas de los empleados;
• Ayudar al empleado a aumentar la eficiencia de su trabajo, a aprovechar al máximo su potencial profesional;
• Lograr una mayor productividad y cumplimiento de los objetivos comerciales aumentando la motivación de los empleados.

Para facilitar el seguimiento del proceso de evaluación anual y ayudar a los directivos en la planificación, el procedimiento de diálogo se describió por etapas.

Paso 1. Formación de los empleados.

Antes de pasar al diálogo, el empleado debe estar familiarizado con los criterios de evaluación y además prepararse para responder las siguientes preguntas:

1. ¿Qué planeaba hacer durante el período del informe?
2. ¿Qué se hizo?
3. ¿Qué no se pudo hacer y por qué?
4. ¿Qué tareas están previstas para el futuro?
5. ¿Cómo se evaluarán sus logros (¿cómo se podrá entender que se han logrado?)
6. ¿Cómo podemos mejorar los resultados de hoy? ¿Qué hay que hacer para esto?

El empleado también puede elaborar un informe sobre la ejecución del plan de trabajo y otros documentos necesarios, desde su punto de vista. Es posible que un empleado no esté de acuerdo con la evaluación del gerente y, por lo tanto, debería poder argumentar su opinión. Además, durante el diálogo se resumen los resultados del trabajo del empleado, y éste necesita tiempo suficiente para repetirse una vez más qué objetivos se le plantearon y cuáles logró.

La formación de un empleado es importante, ante todo, para él mismo. Por lo tanto, al principio los gerentes pueden olvidarse de informar al empleado sobre la próxima evaluación o no informarle sobre la necesidad de prepararse.

Para que el diálogo no se convierta situación estresante, el grupo de evaluación de personal envió de forma independiente cartas informativas a los empleados con descripción detallada preguntas y el propio procedimiento de diálogo y recomendaciones.

• Revisa tus objetivos del año anterior y evalúa tu nivel de consecución de cada objetivo que te propongas.
• Evalúe sus fortalezas e identifique áreas que necesitan desarrollo.
• Determina tus próximos pasos para continuar con tu desarrollo personal.
• Identifique y describa claramente de 3 a 6 metas personales en las que desea concentrarse para lograr durante el próximo año y determine cómo medirá su logro.
• Piense en sus planes para el futuro para poder describirlos clara y claramente.

Cuanto más activamente participe un empleado en el proceso de evaluación, mayor será su responsabilidad de implementar las decisiones tomadas durante la entrevista de evaluación.

Paso 2. Preparación del líder.

Para que el diálogo con un empleado tenga éxito, el gerente necesita:

• ser capaz de encontrar contacto psicológico con los subordinados;
• ser capaz de planificar y analizar el trabajo de los subordinados;
• comprender los objetivos de la organización y las tareas a las que se enfrenta el empleado;
• conocer las normas y criterios para la realización del trabajo;
• recopilar la información más completa sobre los resultados laborales del empleado.

Estos son los requisitos para la capacitación en liderazgo que expliqué cuando realicé la capacitación. Pero es bastante obvio que no todos los directivos se lo tomarán con responsabilidad y no todos pueden cumplir estos requisitos. La práctica ha demostrado que algunos gerentes no pueden fijar metas para el año para sus subordinados, no pueden resaltar lo principal, etc. Por supuesto, esto se aplicaba más a los gerentes de bajo nivel... Pero aún así, el descubrimiento no fue agradable. Para eliminar este problema, hicimos un pedido para redactar una capacitación sobre establecimiento de objetivos para nuestro centro de capacitación.

Con el primer punto (la capacidad de encontrar contacto psicológico con un subordinado), la situación se volvió más complicada. Esto ya requirió toda una batería de capacitaciones para desarrollar habilidades de comunicación. Si un gerente tenía dificultades para dialogar con los empleados, se le ofrecía recibir capacitación primero. Como anécdota, muchos directivos admitieron abiertamente que tenían ciertos problemas y pidieron formación.

También recomendamos a los directivos crear una base de datos en la que puedan introducir evaluaciones intermedias del empleado durante el año, errores cometidos, iniciativas, etc. El seguimiento continuo durante todo el año ayudará al evaluador a tener una idea clara de los logros, dificultades y posibles fracasos del empleado.

Según evaluaciones anteriores de los empleados, el grupo de evaluación tenía la base de datos completa y el gerente podía utilizar esta información. Allí podía encontrar recomendaciones de desarrollo, debilidades, expectativas profesionales del empleado y determinar qué progreso había logrado el empleado en cada parámetro.

Desde un punto de vista psicológico, el directivo debe tener presente que el objetivo de la evaluación es ayudar a mejorar la eficiencia en el trabajo del empleado, su productividad y el mayor aprovechamiento de su potencial profesional. No debería haber lugar para las emociones y el subjetivismo. El directivo debe estar dispuesto a escuchar y pensar en lo que dice el evaluado y entablar un diálogo con él.

El evaluado debe conocer exactamente los objetivos y criterios mediante los cuales se evalúa su trabajo y su comportamiento laboral. Cuanto más justa considere un empleado la evaluación de su trabajo, mayor será su responsabilidad en la implementación de las decisiones tomadas durante la entrevista de evaluación, más satisfecho estará con el desarrollo de la entrevista, más dispuesto estará a aceptar la evaluación final y mayor será la probabilidad de que tome medidas reales para mejorar la eficiencia de su propio trabajo y el suyo. crecimiento profesional en el futuro.

Paso 3. Manejamos un diálogo con el empleado.

El gerente debe programar una entrevista para cada empleado con al menos dos semanas de anticipación (la entrevista suele durar entre media hora y una hora y media, dependiendo del puesto del empleado evaluado y de las funciones que desempeña).

Pero al principio todo el procedimiento de evaluación y diálogo anual fue supervisado por el grupo de evaluación de personal. Para asegurar que el diálogo se llevara a cabo y que nadie se retrasara, programamos todas las reuniones de manera presencial. Trabajo laborioso pero necesario.

Se programaron reuniones entre el gerente y el empleado (por regla general, para estas reuniones se utilizaban salas de reuniones para que las llamadas de trabajo, etc. no interfirieran con el diálogo).

Hasta que se familiarizó con el procedimiento, en los diálogos estuvieron presentes especialistas del grupo de evaluación que ayudaron a garantizar el correcto desarrollo del proceso.

Algunos líderes pidieron que estuviéramos presentes, otros, después de varios diálogos, lograron llevar a cabo el diálogo por sí solos y no experimentaron ninguna dificultad.

Para evitar largos silencios o conversaciones sobre temas no relacionados, a cada gerente se le ofreció una lista de preguntas de muestra para dialogar con un empleado:

1. ¿Cuáles son los requisitos básicos para su puesto?
2. ¿Qué nivel has alcanzado en cada uno de estos requisitos?
3. ¿Qué objetivos tenías durante el último período? (2-3 goles)
4. ¿Hubo tareas adicionales no planificadas?
5. ¿Cómo valorarías el trabajo que has realizado?
6. ¿En qué medida se logró cada objetivo?
7. ¿Qué no funcionó? ¿Por qué sucedió esto? ¿Qué impidió esto?
8. ¿Qué tareas están previstas para el futuro?
9. ¿Con qué finalidad se realizarán estas tareas?
10. ¿Lograr qué objetivos serán los más significativos?
11. ¿Cómo se evaluarán sus logros (¿cómo se podrá entender que se han logrado?)
12. ¿Con qué frecuencia y de qué manera sería óptimo evaluarlos?
13. ¿Qué dificultades pueden surgir durante su implementación? ¿Cómo se puede prevenir su aparición (¿qué se puede hacer al respecto?)
14. ¿Cómo podrías mejorar tus resultados actuales?
15. ¿Se están utilizando ahora sus habilidades, conocimientos y habilidades? de la mejor manera posible? Si no, ¿qué se debe hacer?
16. ¿Qué entrenamiento te ayudaría a mejorar tu rendimiento?
17. ¿Cuáles son tus expectativas laborales en el futuro?
18. ¿Qué tipos de incentivos serán preferibles para usted?
19. ¿Qué tan satisfecho está con los comentarios que le brinda su gerente?
20. ¿Qué tipo de comentarios le gustaría que le brinde y con qué frecuencia?

Al final resultó que, las preguntas ayudaron mucho a los líderes a entablar un diálogo.

Al mismo tiempo, el líder debe recordar constantemente que el diálogo debe motivar al empleado.

Algunos aspectos actividad laboral Los empleados pueden estar ocultos al gerente, por lo que a veces la evaluación del propio trabajo (autoevaluación) es más precisa que la evaluación de los superiores.

Con base en los resultados del diálogo, el gerente formula metas para el empleado para el próximo año.

Para que los objetivos sean claros y alcanzables, deben ser:

1. Específico- la formulación debe contener la respuesta a la pregunta "¿qué hacer?", es decir, un verbo perfecto (proporcionar, implementar, aumentar). No se deben permitir palabras que no tengan carga semántica en la formulación del objetivo. Por ejemplo: óptimo, digno, integral.
2. Cuantitativamente (cualitativamente) mensurable- al fijar una meta, es necesario establecer criterios claros y mensurables que ayuden a juzgar su consecución. Los números se utilizan para la mensurabilidad cuantitativa. Por calidad: especificaciones técnicas u otro documento.
3. Relacionados con las metas y objetivos de la Empresa y/o división- Los objetivos que usted establezca deben derivarse de objetivos de orden superior. Idealmente, es necesario definir una jerarquía de objetivos, desde la filosofía de la empresa hasta los objetivos estratégicos y tácticos de la organización y división.
4. Fin- Si un objetivo no tiene una fecha límite, es muy probable que nunca se complete. Por lo tanto, al establecer objetivos, es necesario determinar el plazo para su finalización.
5. Compromiso (realidad y desafío)- los objetivos deben ser realistas, es decir, alcanzables. Al mismo tiempo, deben contener un exceso del indicador anterior.

La participación de los empleados en el establecimiento de sus propios objetivos laborales conduce a mejores resultados que la coerción o la crítica de un directivo.

Cuanto mejor comprenda un empleado cómo se relacionan los resultados de su trabajo con el logro de los objetivos de toda la organización, mayores resultados se pueden esperar del diálogo.

El número de objetivos para un empleado, por regla general, no debe exceder de cinco a siete. Si hay más, el empleado no podrá mantenerlos a todos en el campo de atención y comenzará a dispersarse.

La práctica ha demostrado que casi nadie era capaz de fijar más de cinco goles, porque... es bastante difícil. Aquí es necesario distinguir los objetivos de las tareas. No es necesario enumerar simplemente todas las tareas que el gerente quiere asignar al empleado. Se deben fijar objetivos de desarrollo, tanto profesional como personal, y no es necesario simplemente reescribir el plan anual.

Para que los gerentes puedan entender cómo se deben formular las metas, puede realizar una breve capacitación e invitarlos a dialogar y establecer metas para un empleado imaginario. Se nos ocurrieron varios casos para trabajar en grupo con gerentes (para ver un ejemplo de un caso, consulte el Apéndice 1).

Durante la capacitación, se pidió a los gerentes que consideraran los héroes propuestos y, basándose en un análisis de sus fortalezas y debilidades, les establecieran metas para el próximo año.

Luego, el grupo resolvió los errores de los líderes, los llamados. "metas equivocadas" Para cada objetivo “incorrecto”, los gerentes formularon uno “correcto”.

Como resultado del diálogo, el gerente debe asegurarse de que los objetivos de la tarea y los resultados esperados sean claros.
Nuestra empresa ha desarrollado un formulario en el que se ingresan los resultados del diálogo (Apéndice 2). El gerente debe completar rápidamente el formulario de evaluación desarrollado por la organización para su subordinado. Si deja esta tarea para el último minuto, es posible que simplemente olvide qué objetivos se han fijado.

El éxito de una entrevista de evaluación depende fundamentalmente del nivel de desarrollo de las habilidades necesarias por parte del gerente y de su capacidad para crear condiciones propicias para lograr los principales objetivos de la evaluación anual durante la conversación con un subordinado. Hay una serie de factores que influyen en el éxito de una entrevista de evaluación.

Nivel de desarrollo de las habilidades necesarias de los evaluadores:

• Capacidad para establecer contacto psicológico.
• Dominio de las técnicas de escucha activa.
• Planificación y análisis del trabajo.
• Capacidad para seleccionar y utilizar métodos de evaluación de forma adecuada.
• Consultoría y desarrollo de subordinados.

La calidad de la preparación para la entrevista de evaluadores y evaluados:

Formación de líderes:

• Comprender los objetivos de la organización y las tareas que enfrenta el empleado evaluado.
• Conocimiento de las normas y criterios de desempeño laboral.
• Recopilación de la información más completa sobre los resultados laborales del empleado evaluado.
• Identificación de formas de obtener el mayor retorno del empleado evaluado

Preparación subordinada:

• Comprender el propósito del trabajo/tarea
• Conocimiento de los criterios y estándares de desempeño laboral.
• Conociendo tus fortalezas y debilidades
• Comprender la conexión entre los resultados laborales y las perspectivas de su desarrollo profesional y carrera

Proceso:

• Participación activa del empleado evaluado en el proceso de evaluación.
• Actitudes constructivas del directivo y, si es necesario, asistencia a los empleados evaluados.

Llegar a un acuerdo sobre el contenido del trabajo:

• Desarrollar un plan de acción para resolver problemas laborales que reducen el desempeño.
• Establecer objetivos laborales para el futuro
• Definición de los parámetros de resultados esperados.
• Llegar a un acuerdo sobre los temas que se están discutiendo

Control

• Establecer plazos
• Estableciendo puntos de referencia
• Elegir una forma de control
• Asegurar que las recompensas que recibe el empleado sean consistentes con los resultados de la evaluación.

Dicho diálogo brinda una oportunidad para que el empleado y el gerente reciban retroalimentación sobre las expectativas contrarias relacionadas con el desempeño del trabajo, las tareas futuras y las condiciones necesarias para una interacción efectiva. Por lo tanto, al preparar a los gerentes para una entrevista, se debe prestar especial atención a cómo brindar retroalimentación a un subordinado y cómo recibirla de él.

Las preguntas del gerente durante la entrevista están diseñadas para establecer no solo el verdadero nivel de desempeño del empleado, sino también para identificar factores que afectan negativamente su trabajo. Sin embargo, no se debe sobrestimar la capacidad de un empleado para analizar los factores que determinan la eficacia de su trabajo. La capacidad de escuchar presupone la capacidad de identificar, incluso mediante pequeños detalles, trazos individuales, la presencia de problemas graves que afectan el trabajo del empleado. Esto ayudará a formular ciertas suposiciones que se pueden probar durante la entrevista.
La entrevista de evaluación requiere que el gerente no sólo escuche, sino que escuche activamente; ésta es una habilidad que necesita ser entrenada.

Paso 4: completar la entrevista de evaluación

Este la etapa más importante entrevista de evaluación. En esta etapa se resumen las valoraciones anteriores y se detallan una vez más los objetivos y prioridades para el próximo año.

Al final de la entrevista, es importante que el directivo preste especial atención al carácter constructivo de la crítica. El subordinado debe entender claramente no sólo que hizo algo por debajo de los requisitos establecidos, sino también cómo corregir los errores cometidos en el próximo año.

Es especialmente importante prestar atención a la motivación del empleado. Después de completar la entrevista, ¿estará ansioso por mejorar y alcanzar nuevas alturas profesionales o saldrá deprimido con la idea de tener que buscar un nuevo trabajo? Debes terminar la entrevista con una nota positiva para que el subordinado deje al gerente con una buena actitud hacia el trabajo. Al final, conviene repetir una vez más aquellos objetivos que hay que alcanzar en el futuro. Además, es necesario determinar la fecha en que se resumirán los resultados provisionales del trabajo planificado durante la entrevista.

Cuando nuestra empresa estaba introduciendo un nuevo sistema de evaluación de personal, decidimos realizar una encuesta entre los empleados inmediatamente después del diálogo.

Al final resultó que, a muchos gerentes les gustó llevar a cabo el diálogo, porque tuvieron la oportunidad de hablar con sus subordinados no sobre las tareas actuales, sino sobre sus problemas y perspectivas apremiantes. Durante el diálogo, muchos directivos (especialmente los jóvenes) notaron que habían recibido información completamente inesperada, lo que les ayudó mucho a establecer contacto con sus subordinados.
Los empleados evaluados también destacaron la importancia de mantener dichos diálogos.
Sin embargo, además del interés y la inspiración, también hubo decepción: algunos gerentes estaban muy decepcionados con las respuestas de sus empleados (por ejemplo, el empleado no podía definir claramente sus responsabilidades laborales). Los directivos, por supuesto, vieron en sus deficiencias la razón de una formación tan deficiente de los empleados.

Durante los diálogos también se discutieron planes de carrera. Se recomendó la inclusión de varios empleados en la reserva de personal, posteriormente fueron ascendidos y dos personas durante el diálogo expresaron su deseo de dejar la empresa, porque habían acumulado muchas quejas tácitas que ya no podían superar.

En general, el diálogo con el empleado tuvo un efecto motivador en los empleados.

Apéndice 1

Caso para enseñar el procedimiento para realizar un diálogo anual.

Iván inquieto

23 años. Lleva seis meses trabajando en su departamento como especialista en ventas. Es activo como nadie, asume tareas de cualquier complejidad, a pesar de que muchas de ellas no pueden resolverse por sí solo. Anhela ganar experiencia y desarrollarse, pero claramente le falta conocimiento, a menudo pasa por alto detalles importantes, es impulsivo y no calcula sus fuerzas ni su tiempo. Abogado de formación, acabo de graduarme de la universidad.

Según el plan, le diste un 2, porque... no muestra resultados estables.
Pero en términos de potencial, se le puede dar un 4, porque Iván es simplemente una fuente inagotable de energía y actividad a la que hay que darle el vector correcto. Además, es joven y muestra alta lealtad a la Compañía, se esfuerza por crecimiento profesional y, en principio, absorbe rápidamente nuevos conocimientos.